Liderar una organización en la era del colapso y las redes sociales
Liderar una organización en la era del colapso
En la actualidad, ya no es posible tener diferentes identidades en las redes sociales para públicos diversos. Hay organizaciones que buscan transmitir un mensaje solo con una identidad corporativa.
El fenómeno del colapso del contexto sigue siendo un problema molesto para las organizaciones. Definido como “la casi imposibilidad, en la era de las redes sociales, de gestionar de forma intencionada y creíble diferentes identidades con los compañeros, con la familia y con los amigos”, este concepto fue el núcleo del informe Future of Leadership 2021 del MIT Sloan Management Review, publicado en colaboración con Cognizant.
En los 18 meses transcurridos desde la publicación de esa investigación, hemos visto más ejemplos de por qué el colapso del contexto es uno de los aspectos más delicados de nuestra era digital, tanto a nivel individual como organizativo.
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Un ejemplo reciente es la completa fractura de la relación entre Levi Strauss & Co. y la alta ejecutiva Jennifer Sey.
Hasta febrero de 2022, Sey era directora de marca de Levi’s y se decía que era una fuerte candidata para ser su próxima directora general. Pero su defensa acérrima en su cuenta personal de Twitter contra el cierre de escuelas relacionadas con el COVID-19 y las reglas de uso de máscara para los niños la pusieron en el punto de mira.
La empresa le comunicó que no habría un camino a seguir para ella. Renunció.
“Jen fue mucho más allá de pedir la reapertura de las escuelas, utilizando con frecuencia su plataforma para criticar las directrices de salud pública y denunciar a los funcionarios electos y a los científicos del gobierno”, dijo Ancel Martínez, director de comunicaciones comerciales y financieras de Levi, en una declaración a MSNBC.
“Como alta ejecutiva, sus palabras y acciones socavaron efectivamente las políticas de salud y seguridad de la empresa, creando confusión y preocupación entre los empleados”.
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“Puedes tener una identidad privada y una identidad profesional que crees que están separadas, y resulta que, desde el punto de vista de la empresa, no lo están“, afirma David Kiron, director editorial de investigación del MIT SMR y coautor del informe 2021 Future of Leadership.
“Cada uno puede tener diferentes puntos de vista sobre dónde deberían estar las líneas. Pero el colapso del contexto dice que no las hay“.
Esto es algo importante para los ejecutivos, explicó Kiron. “Hablamos de la conveniencia de llevar todo tu ser al trabajo. Pero, ¿realmente alguien quiere eso? ¿Y puede alguien realmente evitarlo?”.
A medida que las líneas entre lo público y lo privado se van rompiendo, las normas tradicionales se derrumban en torno a lo que cuenta, y debería contar, como privado.
“Eso plantea cuestiones sobre el liderazgo auténtico”, añadió Kiron.
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“Es más difícil ser un líder auténtico si quieres complacer a diferentes partes interesadas con intereses opuestos en un entorno operativo transparente y digital“.
La homogeneización de las múltiples identidades significa que la personalización de los mensajes para los diferentes grupos de interés, que antes era una estrategia para los líderes con experiencia digital, podría ser ahora un juego peligroso.
Como señala el informe de investigación de 2021, “las plataformas digitales omnipresentes hacen que las iniciativas de liderazgo sean instantáneamente visibles y transparentes para que todos las vean”.
Lo que vemos que ocurre entre las empresas y los individuos también está ocurriendo entre las empresas y los gobiernos. Lo hemos visto con Disney y Florida y la llamada ley “Don’t Say Gay”.
En marzo de este año, The Walt Disney Co. se manifestó en contra del proyecto de ley 1557 de la Cámara de Representantes de Florida, conocido por sus proponentes como el proyecto de ley de Derechos de los Padres en la Educación, que prohíbe la discusión en las aulas en los grados K-3 sobre orientación de género e identidad sexual, el proyecto se convirtió en ley ese mismo mes.
Disney, que tiene importantes operaciones en el estado, ha sido tradicionalmente un partidario de los derechos LGBTQ+, pero tardó en hablar en contra de la legislación.
La empresa pareció hacerlo sólo después de que sus consumidores y empleados aumentaran la presión y dejaran claro que, como dijo un comentarista, “ya no estaban dispuestos a interpretar el silencio como un término medio”.
Pero la historia no acaba ahí. Cuando Disney desautorizó la ley, la respuesta del gobierno de Florida fue fulminante: Votó por despojar a Disney World de su estatus fiscal especial, un privilegio que ha tenido durante 55 años.
La represalia es un caso desconcertante de morder la mano que le da de comer, ya que los 50 millones de visitantes anuales de Disney World en Orlando contribuyen a generar los más de 5 mil millones de dólares de ingresos fiscales locales y estatales de Florida por turismo.
“Disney no pudo tener un mensaje para sus clientes y empleados, entre los que se encuentran muchas personas de la comunidad LGBTQ+, y un mensaje diferente para el gobierno, cuyo proyecto de ley amenazaba a esa comunidad”, dijo Kiron.
“Disney necesitaba un solo mensaje, una sola identidad corporativa. Disney tenía que elegir. Y su elección tuvo enormes implicaciones para el liderazgo”.
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Si Disney World quiere expandirse, ¿tendrá que pasar ahora por la junta de planificación del condado en lugar de actuar de forma autónoma? Probablemente. ¿Frenará esto la innovación y el crecimiento? Tal vez.
El ejemplo de Disney, junto con muchos otros escenarios recientes, sugiere que el colapso del contexto se ha vuelto, en todo caso, aún más relevante e importante para los líderes en los últimos años.
Los líderes tienen que reconocer que se encuentran en un entorno operativo totalmente nuevo en el que la libre expresión corporativa se penaliza no porque lo que ellos o la empresa digan sea una violación de una ley, sino porque los responsables de las normas lo consideran una violación de sus valores.
Milton Friedman escribió en 1970 que la única responsabilidad social de las empresas es aumentar los beneficios, siempre que se mantengan dentro de las “reglas básicas de la sociedad, tanto las plasmadas en la ley como las plasmadas en la costumbre ética”.
Pero el ejemplo de Disney demuestra que incluso si las empresas persiguen sus beneficios dentro de las reglas del juego, los responsables de las normas pueden cambiarlas si no les gusta lo que las empresas tienen que decir.
Y estos cambios pueden socavar la capacidad de las empresas para obtener beneficios.
Para bien o para mal, y de diferentes maneras, los dirigentes pueden tener que dar cuenta de los funcionarios activistas tanto como de los empleados activistas.
En resumen: El colapso del contexto está modificando realmente la forma en que los líderes deben pensar y actuar.
ACERCA DE LA AUTORA
Leslie Brokaw es editora colaboradora senior de MIT Sloan Management Review.
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