Trazando una ruta hacia el éxito en fusiones tecnológicas

Muchos de nosotros viajamos habitualmente por trabajo o por placer. Pensamos poco en las tareas requeridas (reservar boletos, registrar maletas, ganar o canjear millas de viajero frecuente), pero los viajes aéreos modernos son un tremendo logro que pocos se toman el tiempo para considerar o apreciar.

En 2016, Alaska Airlines adquirió Virgin America, creando un fuerte competidor para las cuatro aerolíneas más grandes de Estados Unidos.

La fusión de las dos aerolíneas en una sola compañía requería un cambio radical, uno que empoderara a los empleados para tomar la iniciativa y tomar decisiones. Este cambio transformó la cultura de Alaska Airlines, eliminando cuellos de botella y acelerando la fusión.

Esta experiencia benefició a la compañía durante el apogeo de la pandemia, cuando se unió a Oneworld Alliance, un programa que brinda servicios a viajeros frecuentes internacionales para sus 14 aerolíneas miembro.

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Para convertirse en miembro de Oneworld, Alaska Airlines necesitaba modificar sus clases de tarifas, niveles de millaje y programa de lealtad, todo sin que ninguno de sus clientes lo notara.

Hablé con Charu Jain, vicepresidenta senior de comercialización e innovación de Alaska Airlines, y Vikram Baskaran, vicepresidente de servicios de Tecnología de la Información, sobre la fusión y cómo su organización aprovechó las oportunidades para reducir la fricción para empleados y clientes.

MIT Sloan Management Review: Cualquier integración, como la fusión de Alaska Airlines con Virgin America, es un gran impulso tecnológico y cuando toma en consideración a todos los clientes que necesitaban disfrutar de una experiencia perfecta mientras esto sucedía, eso es bastante desalentador. ¿Cómo lo abordaste?

Vikram Baskaran: Miramos a Virgin desde la distancia y vimos que la compañía tenía una experiencia impecable para los huéspedes y, por supuesto, inicialmente era una startup. Alaska Airlines es una empresa de 75 años. Entonces, estas dos compañías eran completamente diferentes en lo que respecta a las pilas de tecnología.

Fue interesante comparar los dos ecosistemas: Virgin, que se centró más comercialmente, y Alaska, que se centró más en las operaciones, y pensar en cómo ampliar estos sistemas.

Tanto Charu como yo también trabajamos para United Airlines cuando United se fusionó con Continental Airlines, por lo que también aprendimos lecciones de experiencias anteriores.

Charu Jain: Correcto. Creo que Alaska fue en realidad mi tercera fusión de aerolíneas, y me uní a la compañía justo cuando se anunció la fusión, así que sabía en lo que me estaba metiendo.

Creo que hay dos cosas en cada fusión que son decisivas: una es la tecnología y la otra es la cultura, la parte de la gente. Somos gente de tecnología, por lo que sabemos que hay formas en las que puede hacer que la parte tecnológica sea más difícil para usted, pero también puede descubrir la forma más sencilla de hacerlo.

Hay principios rectores que puede usar para tomar decisiones sobre cómo avanzar, ya sea elegir un sistema para avanzar desde cualquier lado o pasar a una tercera respuesta.

En algunos casos, ambas empresas podrían haber estado buscando un nuevo sistema o respuesta para un área determinada. Por el lado de la tecnología, lo más importante es centrarse en cuál es la forma más rápida de unir los sistemas.

¿Cómo abordaste esto desde una perspectiva de liderazgo tecnológico?

Jain: Siempre he comparado esto con una pista de carreras: se anuncia una fusión y todos los caballos comienzan a correr sin entender quién tiene que ir primero, segundo, tercero.

Desde el punto de vista del liderazgo, tenemos que ser policías de tránsito y decir: “Esta es la secuencia de cómo deben ser las cosas y por qué”. El equipo de tecnología tiene que desempeñar un papel en la educación, atrayendo a las personas y entusiasmándolas con los cambios que obtendrán y cuándo.

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Tuvimos que establecer un marco de toma de decisiones rápida. Dentro de nuestro grupo de tecnología, teníamos reuniones de pie dos veces por semana, lo que nos permitía sacar a la luz los problemas rápidamente.

Si alguien del equipo encontraba un obstáculo, podía llevarlo a la reunión y, en 24 horas, el responsable del bloqueo tenía que arreglarlo. De esa manera, nadie estaba esperando la cadena de escalada.

¿Cómo se logra que las personas confíen entre sí dentro de ese entorno, para plantear las cosas sin temor a que los culpen por algo o que causen problemas a un colega? ¿Cómo pensó en reforzar y continuar construyendo esa confianza a lo largo del tiempo dentro del contexto de esta operación de presión relativamente alta?

Jain: Anteriormente, a la gente le preocupaba mencionar las cosas, pero en esta situación se convirtió en lo contrario: si no lo mencionabas, estabas creando un problema.

Es su responsabilidad escalar estas cosas. Eventualmente, la gente comenzó a ver este proceso como una forma de permitir que el liderazgo hiciera las cosas y ayudara a la empresa a avanzar. Cambió la forma en que trabajábamos, pasando de una atmósfera muy jerárquica a una organización que funcionaba mejor.

Baskaran: Tradicionalmente, las situaciones en Alaska tenían que canalizarse hacia arriba. Ben Minicucci, quien ahora es el CEO, realmente confía en los líderes que trabajan con él y les brinda el nivel adecuado de apoyo.

El equipo de integración se sintió muy empoderado para trabajar como un grupo y no preocuparse por la anulación de una decisión. La escritura se cerró en 2016, iniciamos obra en enero de 2017, ya mediados de 2018 terminamos con la fase comercial. Esencialmente, el 90% de la fusión se realizó en algún momento en 2018.

¿Podría haber hecho esto en un entorno de trabajo híbrido? ¿O hubieras necesitado unir a la gente para ciertos aspectos?

Jain: Nos unimos a Oneworld Alliance durante el apogeo de COVID. Fue un gran esfuerzo entre los equipos de tecnología unirse a la alianza y hacer todo el trabajo en torno a la lealtad y los canjes.

En ese momento, la mayoría de nuestros equipos ni siquiera entraban a la oficina. Hybrid era nuevo para nuestra empresa, pero pudimos defender el trabajo remoto basado en eso: “Si podemos hacer que Oneworld se haga de forma remota, sabremos que podemos ser productivos y lograr estas cosas en ese entorno”.

Gran parte de nuestro intenso trabajo se realizó antes de que nadie entrara en la oficina, por lo que ese es un ejemplo de una iniciativa realmente grande, casi como una fusión, que se llevó a cabo de forma remota. La mayoría de nosotros no prestamos mucha atención a las alianzas de aerolíneas. Obviamente, hay un logotipo y una marca asociados con ser parte de una alianza global, pero también parece un cambio tecnológico complejo. ¿Puedes hablar un poco sobre eso?

Jain: Está la parte visual y de marca, que ves. Todos los logotipos ahora tienen el orbe de Oneworld. Pero tienes que vender las mismas clases y tarifas que las otras aerolíneas, lo que requiere alineación.

Hay 26 de estas clases, y las nuestras no estaban alineadas. Cada clase de tarifa fue rehecha. Si un pasajero ya tenía un boleto reservado, el boleto tenía que volver a reservarse en una clase diferente.

Los niveles del plan de millas de lealtad también tenían que alinearse. Todos tenían que recibir un estatus de Oneworld de acuerdo con todas las políticas relacionadas con la obtención y el canje de millas.

Se tuvo que definir todo el conjunto de lealtad, y se tuvo que abordar el lado del canje y la acumulación de millas, además de la alineación de ingresos y el reconocimiento de la lealtad en cada operador.

Teníamos que hacer eso mientras nos asegurábamos de que los clientes no notaran ninguna diferencia. Esa fue una enorme cantidad de trabajo.

Los sistemas están evolucionando para permitir el comportamiento que los consumidores esperan, y esos objetivos se están moviendo. Ustedes están al frente de eso.

Jain: Tu última mejor experiencia es lo que esperas de todos, ¿verdad? Cuando eso no sucede, te frustras. Si reserva un vuelo de Spokane a Seattle a Hong Kong en Delta, obtendrá una experiencia perfecta.

No tendría que registrarse dos veces, por ejemplo. Entonces, ¿cómo creamos esa experiencia entre múltiples operadores? Ese es el estándar de oro, porque a usted, como cliente, no le importa si está en Delta o Alaska; quieres la misma experiencia.

Hay mucho trabajo para lograrlo: reparar los agujeros entre los procesos de las diferentes aerolíneas para que ya no existan. Es difícil mantenerse a la vanguardia, pero puede ver ciertas tendencias, como pagos sin contacto y sin contacto, y clientes que desean hacer todo ellos mismos mientras tienen opciones y control sobre la experiencia.

Baskaran: Hacemos todo lo posible para mantenernos al tanto. No estamos haciendo cosas como criptografía, pero estamos interesados ​​en cosas como la biometría y estamos tratando de ver si podemos mejorar la experiencia.

Apple anunció recientemente que puede usar su iPhone para aceptar pagos a través de Tap to Pay, que ha sido una de las cosas en las que hemos estado presionando a Apple directamente.

Queremos que abordar un avión sea mucho más fácil, como en San José, donde usamos datos biométricos para abordar, por lo que no necesita su tarjeta de embarque. Hacen juego con tu cara y puedes subir al avión. Queremos eliminar la fricción tanto como sea posible.

ACERCA DE LOS AUTORES

Charu Jain es vicepresidenta senior de Comercialización e Innovación en Alaska Airlines. Vikram Baskaran es vicepresidente de servicios de tecnología de la información en Alaska Airlines. Chris Clearfield es un entrenador y consultor que trabaja con ingenieros, desarrolladores de software y ejecutivos de C-suite para resolver problemas complejos.

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