La mayoría de las empresas no necesitan “girar” ni “doblar

Los consejos sobre estrategias de cambio que se suelen dar a las empresas no son acertados para dos tercios de ellos.

Se anima a los líderes de la empresa a creer que se enfrentan a una dura elección en lo que respecta al cambio: redoblar su estrategia existente o girar para buscar alguna forma de transformación radical. Nuestra investigación revela que este consejo es apropiado para solo un tercio de las empresas. Para los otros dos tercios, la mejor respuesta a un entorno cambiante es innovar las actividades utilizadas para ofrecer valor a los clientes y otras partes interesadas.

En artículos recientes para MIT Sloan Management Review, “Cambiando la forma en que pensamos sobre el cambio” y “La esencia de la estrategia es ahora cómo cambiar”, describimos cómo el cambio puede tomar tres formas: magnitud, actividad o dirección, y cómo las empresas pueden Identificar qué forma de cambio es apropiada para su negocio evaluando su desempeño en dos dimensiones: ajuste al propósito (la calidad de su ajuste con las expectativas de los clientes y otras partes interesadas) y ventaja relativa (la vulnerabilidad de las capacidades de la empresa a la sustitución).

Las empresas con altos puntajes de ventaja relativa y de adecuación al propósito aterrizan en la zona de Magnitud mejorada (consulte “¿Qué tan relevantes y distintivas son las ofertas de su empresa?”), Lo que significa que su prioridad es aumentar el volumen de las estrategias que actualmente alimentan su éxito. – en otras palabras, doblar. En el extremo opuesto, un desempeño débil en el ajuste al propósito y la ventaja relativa significa que una empresa cae en la zona de la dirección de cambio. Para estas empresas, es hora de cambiar.

Las empresas con puntajes promedio en ambas dimensiones, o una combinación de puntajes altos y bajos en las dos dimensiones, trazan en la zona Reimagine Activity. Una empresa en esta zona tiene objetivos estratégicos válidos, pero tiene una necesidad imperiosa de innovar los medios que utiliza para lograr esos objetivos, ya sea que el objetivo sea mejorar el ajuste al mercado o diferenciarse de la competencia.

1. Solo un tercio de las empresas deberían redoblar o girar. Nuestra base de encuestados abarca empresas de todos los tamaños (desde menos de 100 empleados hasta más de 100.000) y representa a más de 30 países y todas las principales categorías de la industria.

Según sus puntajes de ventaja relativa y de adecuación al propósito, solo el 20% de las empresas se ubicaron en la zona de Magnitud de mejora, y solo el 16% cayó en la zona de Dirección de cambio de la Matriz MADStrat. (Estas son las zonas donde se aplica el consejo de doblar o pivotar). El otro 64% de las empresas se ubicaron en la zona de Reimagine Activity, donde prestar atención a los consejos para mantener el rumbo o emprender una transformación radical les haría concentrar sus esfuerzos en el lugar equivocado. Para las empresas en la zona de Reimagine Activity, la prioridad es identificar formas de mejorar la forma en que sus productos, servicios y valor entregado se alinean con las expectativas de los clientes y otras partes interesadas (su adecuación al propósito) y reducir su vulnerabilidad a la sustitución por parte de competidores directos o por alternativas (ventaja relativa).

2. No es suficiente para satisfacer una necesidad. Debes hacerlo de manera distintiva. El segundo hallazgo clave de las respuestas fue que el 85% de las empresas obtuvieron puntuaciones más altas en las preguntas relacionadas con el ajuste a las expectativas de las partes interesadas que en las relativas a si la empresa disfrutaba de una ventaja competitiva.

Este hallazgo fue reforzado por el análisis de las respuestas del texto. Las empresas demostraron una gran apreciación de las fuerzas macro que afectan a su entorno de mercado y, específicamente, de la importancia de comprender cómo estaban cambiando las necesidades de sus clientes. Por el contrario, sus respuestas sobre sus fuentes de singularidad para satisfacer las necesidades de los clientes fueron mucho menos reveladoras.

En otras palabras, la mayoría de las empresas estaban haciendo un buen trabajo al ser relevantes, pero no se dieron cuenta de que una posición sólida en el mercado requería que también fueran distintivas.

Este desafío fue especialmente común entre las empresas en la zona de Reimagine Activity, donde casi todas las empresas informaron puntajes de adecuación al propósito que excedieron sus puntajes de ventaja relativa, a menudo por un amplio margen. Su dilema compartido es la mercantilización de la calidad. Estas empresas ofrecen productos y servicios de calidad que se adaptan a las necesidades del cliente, pero sus competidores también lo hacen. A pesar de lograr altos puntajes de satisfacción del cliente, estas empresas tienen un poder de fijación de precios muy limitado y no están seguros de la lealtad de sus clientes, por lo que informar que el precio es la razón más probable por la que sus clientes cambiarían a una alternativa.

Las empresas en la categoría de Magnitud mejorada, aquellas que obtienen una puntuación alta tanto en el ajuste al propósito como en la ventaja relativa, brindan un contraste interesante. Casi el 40% de estas empresas tienen puntuaciones de ventaja relativa que son mayores que sus puntuaciones de adecuación al propósito. Estas son las empresas sobre las que es más probable que los clientes digan: “Se adaptan a mis necesidades mejor que nadie, y estoy seguro de que seguirán haciéndolo en el futuro”, lo que demuestra que están siendo eficaces para lograr tanto la relevancia como diferencia.

Las empresas que se encuentran en la zona de Shift Direction son de dos tipos. Los del primer grupo tienen un ajuste decente con el mercado, pero obtienen una puntuación muy baja en términos de ventaja relativa, lo que indica que están ofreciendo un producto básico y no les deja otra alternativa que competir en precio. Los miembros del segundo grupo son aquellos que tienen puntajes decentes en ventaja relativa (lo que indica que han establecido algún nivel de distinción) pero claramente están luchando por encontrar un mercado para sus bienes y servicios. Son diferentes, pero no en formas que sean importantes para un número significativo de clientes.

3. Se requiere un enfoque más holístico de la estrategia. Al final de la evaluación, los encuestados indicaron qué partes interesadas fueron consideradas explícitamente durante el proceso de planificación estratégica. Les presentamos una lista que incluía cinco grupos específicos (clientes, empleados, socios, comunidades, inversores) y también los invitamos a nombrar a otras partes interesadas (como reguladores) relevantes para su negocio específico.

It was surprising that only 11% of respondents indicated that their strategic planning process explicitly considered the perspective of all the identified stakeholder groups. While consideration of customer needs was nearly universal, only 58% of respondents said that the needs of employees were explicitly considered, 35% said that partners were considered, and 27% considered their communities.

Restringir su enfoque únicamente a las necesidades de los clientes es como tratar de resolver un rompecabezas al que le faltan muchas de las piezas clave. Un proceso de desarrollo de la estrategia que pasa por alto los intereses de todas las partes interesadas relevantes crea puntos ciegos sobre la viabilidad de su estrategia, un punto que los patrocinadores de la Superliga europea de fútbol propuesta pueden atestiguar, habiendo tenido que retirar sus planes ante las protestas del aficionados y comunidades en las que se encontraban los clubes de fútbol miembros.

Implicaciones para el desarrollo de estrategias

El objetivo de la estrategia siempre ha sido crear valor para los clientes e inversores de una manera que no se pueda copiar fácilmente y que permita a una empresa obtener un margen atractivo. Pero los líderes empresariales ahora enfrentan dos requisitos adicionales: la necesidad de considerar los intereses de una gama más amplia de partes interesadas y la capacidad de hacerlo en condiciones de cambio en lugar de estabilidad.

Nuestra investigación indica que la mayoría de las empresas deberían ignorar las voces de sirena que las instan a doblar o girar. Para estas empresas, la prioridad es más bien centrar sus esfuerzos de innovación y liderazgo en reinventar las actividades utilizadas para entregar valor a los clientes y otras partes interesadas con el fin de mejorar la relevancia y el carácter distintivo de su estrategia. Entonces hazlo de nuevo.

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