Flexibilidad y empatía: requisitos para liderar un cambio efectivo

Uno de los desafíos más difíciles que enfrentan los líderes es que los requisitos del trabajo pueden cambiar de manera dramática e impredecible, como lo han demostrado ampliamente los últimos dos años.

Por necesidad, los líderes tuvieron que dividir su atención entre responder a la pandemia, administrar una fuerza laboral remota y se han visto aún más presionados por problemas como la justicia social, la interrupción de la cadena de suministro, el cambio climático, los arreglos de trabajo híbrido y la inestabilidad geopolítica.

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Sería fácil concluir, como lo han hecho muchos comentaristas, que los requisitos clave del liderazgo son la flexibilidad y la empatía. Si bien estas cualidades son ciertamente beneficiosas, especialmente en este momento específico y estresante, el requisito perdurable del liderazgo es ser contextualmente efectivo. Los líderes efectivos son aquellos que ajustan su enfoque de liderazgo para adaptarse al contexto y los desafíos que enfrentan.

La historia está repleta de ejemplos de personas que demostraron un liderazgo extraordinario en determinadas circunstancias, pero que no pudieron o no quisieron cambiar posteriormente su enfoque de liderazgo.

En los negocios, se observa con frecuencia que un fundador rara vez es el líder más adecuado para dirigir el negocio una vez que alcanza cierta escala porque requiere un estilo diferente de liderazgo y habilidades.

El éxito de Alphabet es en parte un testimonio de la autoconciencia de Sergey Brin y Larry Page, quienes reconocieron la necesidad de alejarse del rol de CEO. Las tribulaciones actuales de Facebook, en comparación, se deben en parte a que Mark Zuckerberg no reconoció esta necesidad.

Tres imperativos para liderar un cambio efectivo

En nuestro trabajo con los líderes, los animamos a pensar en la eficacia contextual como algo que comprende tres tareas principales:

Dibujar el mapa: el difunto editor Arnold Glasgow observó que los grandes líderes reconocen un problema antes de que se convierta en una emergencia. Mapean constantemente la dinámica cambiante del entorno de la empresa y crean una visión clara y priorizada de hacia dónde debe dirigirse el negocio.

Establecer la mentalidad: la segunda tarea del liderazgo es garantizar que el equipo ejecutivo tenga más que solo una comprensión cognitiva del mapa. La mentalidad del líder impulsa una convicción compartida sobre la necesidad del cambio y un entusiasmo por las mejoras que traerá un cambio exitoso. Este entusiasmo es vital porque lograr el cambio es más difícil que mantener el statu quo.

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Comunicar el mensaje: si el mapa identifica de manera creíble el cambio necesario y la mentalidad crea el apetito por el cambio, el mensaje es la herramienta clave para activar ese cambio entre la población más amplia de empleados. El mensaje del líder sirve como el grito de guerra que alinea las energías de la organización en torno a un objetivo particular y las actitudes y comportamientos necesarios para lograrlo.

Definir el mapa, la mentalidad y el mensaje son las tareas centrales de liderar el cambio, pero el objetivo de cada tarea variará según el tipo de cambio que el líder busque lograr. El cambio toma tres formas distintas, como hemos descrito en artículos anteriores:

• Potenciar la magnitud de la estrategia actual de la compañía.

• Reimaginar las actividades para seguir esa estrategia.

• Cambiando de dirección por completo.

A continuación, ilustramos cómo el objetivo de las tareas de “mapa, mentalidad y mensaje” varía según el tipo de cambio que el líder está tratando de lograr.

Nuestra investigación indica que aumentar la magnitud (duplicar) es la decisión correcta para el 20% de las empresas o líneas de negocios que se desempeñan sólidamente tanto en adecuación al propósito como en ventaja relativa; el cambio de dirección (pivote) se requiere solo para el 15% de las empresas que se desempeñan mal en ambas dimensiones. Para casi dos tercios de las empresas, el cambio imperativo es reimaginar las actividades que utilizan para seguir su estrategia.

Mejorar la magnitud

Cuando una empresa se desempeña bien en adecuación al propósito y ventaja relativa, el líder debe reconocer los peligros gemelos de la complacencia (creer que no hay necesidad de cambio) y la arrogancia (exceso de confianza en la calidad del liderazgo de uno).

Los líderes contextualmente efectivos combaten la complacencia al esforzarse continuamente por el cambio y combaten la arrogancia al reconocer que su propia opinión es menos importante que las opiniones de las partes interesadas clave.

La tarea de mapeo en este contexto de cambio es buscar la excelencia y reforzar los impulsores actuales de singularidad, utilidad y valor tal como los perciben los clientes y otras partes interesadas clave.

La mentalidad requerida es la de enfrentar un desafío, enmarcado como una amenaza competitiva o un compromiso innato con la excelencia.

Finalmente, la tarea de enviar mensajes es mantener un enfoque en las prioridades últimas del negocio en lugar de preocupaciones que son fugaces o están desconectadas de la estrategia central de la empresa.

El liderazgo de Apple ha ejecutado constantemente un enfoque de cambio de magnitud mejorado en las últimas dos décadas. Ha optado deliberadamente por utilizarse a sí mismo como su marco competitivo de referencia, creando un desafío constante para mejorar su posición de liderazgo a través de una innovación específica y cada vez más profunda y la integración de hardware, software y servicios, todo ello sin depender de adquisiciones a gran escala. (La adquisición más grande de Apple fue los 3 mil millones de dólares que pagó por Beats en 2014).

El resultado ha sido la entrega de un valor distintivo y consistente a una base de clientes comprometida y en expansión.

Reimaginar la actividad

Cuando el objetivo del cambio es reinventar la actividad, la tarea de mapeo del líder es innovar nuevas rutas hacia el destino actual. La mentalidad que lo acompaña es una de experimentación enfocada y toma de riesgos específica.

En lugar de reinventar radicalmente los procesos existentes, la agenda de reimaginación a menudo busca la digitalización, el aprendizaje automático y la inteligencia artificial para crear métodos más eficientes para realizarlos.

En este contexto, la tarea de los mensajes es enfatizar los beneficios que los clientes y otras partes interesadas seguirán disfrutando si se mejoran los métodos para entregar estos beneficios. (Este es el objetivo que muchas empresas están tratando de lograr actualmente a través de la IA).

Los líderes de Netflix han recorrido este camino con especial experiencia durante los últimos 20 años. Se han mantenido enfocados en un objetivo de entretenimiento conveniente, personalizado e inmersivo entregado sin publicidad, incluso cuando las tecnologías para lograr este objetivo han cambiado drásticamente.

Al mantener a los empleados enfocados en innovar en los medios para el fin en lugar de en el fin mismo, el liderazgo de Netflix ha mantenido una sensación de estabilidad incluso cuando el negocio ha experimentado transformaciones significativas: en su modo de distribución, de DVD enviados por correo a transmisión; en su actividad principal, de distribuidor de contenidos a creador y distribuidor de contenidos; y en su implementación de un modelo “glocal” (tanto global como local) de desarrollo de contenido.

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Dirección de cambio

Cuando una empresa se desempeña mal tanto en adecuación al propósito como en ventaja relativa, se requiere un cambio de dirección. En este contexto, la tarea de mapeo es explicar por qué se necesita un pivote y cómo se debe redefinir el propósito del negocio.

Si bien puede ser efectivo para los líderes aumentar la presión en los otros dos escenarios de cambio, este enfoque es menos efectivo en el contexto de un cambio de dirección.

La presión en este contexto aumenta los niveles de ansiedad, lo que dificulta la resolución efectiva de problemas e incluso puede reforzar los comportamientos existentes.

En cambio, la tarea de mentalidad del líder es generar confianza entre los empleados, clientes y socios en el nuevo destino para el negocio y un entorno que sea receptivo a nuevas ideas. Reflejando esto, la tarea del mensaje es promover un sentido de posibilidad.

El cambio en la fortuna de Lego liderado por Jorgen Vig Knudstorp es una clase magistral sobre cómo mantener un entorno de apoyo incluso mientras se realizan cambios drásticos en el negocio: reducir a la mitad la cantidad de ladrillos fabricados de 13,000 a 6,500, salir del negocio de los parques temáticos y expandirse a videojuegos y películas, y cómo la empresa interactuaba con sus clientes.

Lego pasó de ingresos de 800 millones de euros (US$1.000 millones) y casi quiebra en 2004 a ingresos de poco menos de 6,000 millones de euros en 2020.

Gran parte de los escritos sobre liderazgo toman la forma de listas que definen sus atributos requeridos o normas universales. Pero estos ideales cambian con el tiempo y reflejan el entorno en el que fueron creados.

Esta evolución explica cómo la competitividad (representada en la famosa directiva de la década de 1980 de Jack Welch de ser el primero o el segundo en todas las industrias en las que compite) dio paso a la creatividad (más famosamente asociada con la exhortación de Apple a “pensar diferente”) solo para ser reemplazada por la disrupción (popularizada por el mantra de Zuckerberg de “moverse rápido y romper cosas”) y la hiperescala (celebrada en el mantra 10x de la comunidad de capital de riesgo), que a su vez han sido reemplazadas por la actual celebración de la empatía.

¿Cuál de estos ideales de liderazgo es realmente ideal en la práctica? El punto es, por supuesto, que la tarea de liderazgo es profundamente contextual: las actitudes y comportamientos que son efectivos en un entorno no producirán los mismos resultados en diferentes circunstancias.

La forma de cambio buscada (mejorar la magnitud, reinventar la actividad o cambiar de dirección) da forma a cómo los líderes contextualmente efectivos definen y persiguen las tareas del mapa, la mentalidad y el mensaje. Como expresa poderosamente un proverbio chino, “Los sabios se adaptan a las circunstancias, como el agua se adapta al cántaro que la contiene”.

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