El “poder relacionista” es la nueva moneda en el trabajo híbrido
El poder relacionista es la nueva moneda en el trabajo híbrido
En el nuevo mundo del trabajo, los gerentes no pueden depender únicamente de las estructuras de poder jerárquico tradicionales.
Tradicionalmente, las jerarquías han ayudado a formalizar las estructuras de poder integradas en diferentes roles dentro de una organización. En un contexto virtual, la estructura jerárquica formal suele ser menos visible que en entornos presenciales.
En ausencia de marcadores físicos de rango y jerarquía, como ubicaciones de oficinas, espacios de estacionamiento, etiquetas de escritorio, distintivos usados, etc., los gerentes deben confiar en otras bases de poder para continuar influyendo y administrando a los colaboradores en entornos mediados por la tecnología. .
Aunque los estudios han examinado las prácticas de trabajo virtual a través de aplicaciones basadas en video como Zoom y Microsoft Teams, se ha prestado menos atención a las plataformas basadas en texto como Slack, Huddle, Ryver y Flock, entre otras.
Jerarquías, clave para lograr la transformación de la fuerza laboral
Las previsiones predicen que el mercado de estas plataformas colaborativas alcanzará los 50 mil 700 millones de dólares para 2025 Como resultado, se espera que las interacciones entre gerentes y colaboradores en dichas plataformas sean aún más frecuentes.
Realizamos un estudio conceptual para establecer la naturaleza de las relaciones de equipo en un entorno virtual.
Para fundamentar empíricamente nuestros hallazgos sobre cómo se mantienen las relaciones gerente-colaborador, analizamos entrevistas con 64 gerentes, así como las interacciones de casi 1200 miembros de una empresa multinacional Fortune 500 en la plataforma Google+ for Business.
Descubrimos que las necesidades relacionales juegan un papel clave en el mantenimiento de las relaciones gerente-colaborador en entornos virtuales.
El término necesidades relacionales se refiere a los impulsores del intercambio social entre gerentes y colaboradores. Estos impulsores pueden incluir información, recursos específicos de tareas, reconocimiento, liderazgo y muchos otros factores.
La satisfacción de estas necesidades entre gerentes y colaboradores no depende necesariamente del poder jerárquico.
Nuestra investigación reveló que para tener éxito en el nuevo mundo laboral, los gerentes no pueden depender únicamente de la posición jerárquica como base para brindar liderazgo. También deben reconocer el papel del poder relacional en el trabajo híbrido.
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Pero primero, ¿cuál es el “poder relacional”?
El poder relacional se deriva de la capacidad de un individuo para ejercer influencia sobre otros sin estar necesariamente en un rol jerárquico formal.
Por ejemplo, un ejecutivo de ventas junior con poder relacional podría influir con éxito en colegas senior en varios departamentos para que se ofrezcan como voluntarios para participar en un grupo directivo para una nueva iniciativa, incluso si eso requeriría tiempo y recursos adicionales para los colegas.
De manera similar, dentro de un entorno de equipo, una persona que no sea el líder del equipo puede motivar con éxito a otros miembros del equipo para que superen un objetivo de ingresos.
También pueden desplegar el poder relacional para estimular o frenar el comportamiento negativo.
El poder relacional difiere del poder jerárquico, que se deriva de la posición formal que ocupa un gerente y la autoridad incrustada en esa posición.
En un contexto virtual, el poder relacional es aún más importante para construir la cohesión en los equipos de trabajo.
En nuestro estudio, observamos que las condiciones para ejercer el poder relacional se crean cuando se alinean dos factores: la fluidez tecnológica de un individuo y su destreza social en un entorno tecnológico.
Fluidez tecnológica. Algunas personas no están necesariamente en una posición jerárquicamente superior, pero tienen experiencia en navegar las plataformas de mensajería basadas en texto.
Estas personas a menudo son conscientes de lo que la tecnología permite o restringe, y pueden aprovechar su propio conocimiento de sus características y limitaciones para introducir mejoras en la productividad.
Varias plataformas para interacciones en línea, como Slack, Google+ y Huddle, tienen características “ocultas” que pueden explotarse si uno sabe cómo aprovecharlas.
Por ejemplo, poder compartir varios archivos o conectar aplicaciones útiles de terceros puede requerir un poco más de conocimientos tecnológicos que simplemente presionar el botón Compartir.
De manera similar, si una tecnología recientemente implementada no está bien integrada con el software heredado, una persona con conocimientos puede tomar medidas para sortear los desafíos y compartir esta información con colegas, lo que genera poder relacional.
Habilidad social en un entorno tecnológico. El segundo factor tiene en cuenta las habilidades sociales del individuo dentro de un entorno tecnológico.
Para algunos colaboradores, la comunicación en plataformas tecnológicas es algo natural en virtud de su familiaridad con la mensajería en línea. Entienden cómo crear una extensión de sí mismos en este formato y son conscientes de que poder influir con éxito en los demás requiere comunicarse con calidez.
En pocas palabras, han desarrollado habilidades para enviar “vibraciones positivas” en estas plataformas sin burlar la etiqueta de la red. Los colaboradores que carecen de estas habilidades requieren un esfuerzo adicional para lograr resultados similares.
A menudo, el poder relacional y la influencia se manifiestan de manera interesante cuando se trata de plataformas de colaboración.
A primera vista, uno podría no pensar mucho en el uso de emojis o GIF en una plataforma de chat basada en texto, pero este es un excelente ejemplo de la influencia relacional en juego.
Por ejemplo, los estudios muestran que los emojis, los GIF y otros símbolos visuales pueden cumplir funciones pragmáticas para comunicar o acentuar un mensaje.
Aquí, las personas usan funciones tecnológicas para conectarse con las emociones de los demás y afirmar su personalidad dentro de la estructura social del equipo.
Descubrimos que las personas que pueden ejercer el poder relacional y promover sus intereses comprenden la importancia del texto como una extensión de sí mismos en las plataformas tecnológicas. También encontramos que estos individuos tienden a adquirir capital social en la red de tal manera que sus colegas buscan liderazgo en ellos.
Cómo organizar y optimizar a tus colaboradores internos y externos
Implicaciones prácticas para los gerentes
Puedes mejorar tu propia eficacia y la de tus colaboradores en un entorno virtual tomando medidas para cultivar la influencia más allá de los roles jerárquicos.
1. Desarrolla tu poder relacional
El campo de juego ha cambiado ya que muchas empresas se han pasado a modelos de trabajo híbridos. Para los gerentes que trabajan en entornos virtuales con sus colaboradores, es importante reconocer que su posición jerárquica tradicional solo puede llevarlos hasta cierto punto.
La investigación que alienta a los gerentes a hacer que sus equipos sean menos jerárquicos para ser más ágiles también se aplica al mundo del trabajo híbrido.
Las empresas y los equipos pueden considerar la adopción de estructuras organizacionales más planas, lo que puede ayudar a reducir la distancia gerencial, particularmente en un entorno virtual.
Desarrollar el poder relacional en el dominio virtual a menudo puede implicar que los gerentes vuelvan a capacitarse para extender su influencia. Esto puede variar desde el uso de símbolos visuales en la comunicación textual hasta el intercambio de información más informal con su equipo en plataformas tecnológicas.
Aquí, no se trata simplemente de ser informal; la clave es tener sensibilidad contextual y ser consciente de los significados que normalmente se atribuyen a esos símbolos, como sugiere un estudio reciente.
2. Identifica y reconoce el potencial de sus colaboradores
Los gerentes deben reconocer los esfuerzos de los colaboradores que pueden tener un poder relacional importante dentro de la organización y considerar asignarles responsabilidades más formalizadas.
La investigación indica cómo reconocer formalmente a los colaboradores de esta manera puede ser un fuerte motivador, elevando la moral y el rendimiento. También le indica al equipo que la organización está comprometida con el crecimiento de los empleados, independientemente de la función laboral principal del empleado.
Además, significa que la plataforma tecnológica va más allá de ser solo un mediador en las interacciones gerente-colaborador. Esto brinda a los gerentes espacio para ver otras dimensiones del desempeño de los colaboradores fuera de los KPI específicos.
Como sugiere la investigación, las prácticas relacionales pueden convertirse en indicadores para detectar el potencial de liderazgo entre los colaboradores.
3. Alinear las inversiones tecnológicas con los objetivos de la empresa
Los gerentes deben pensar cuidadosamente sobre las limitaciones de las plataformas tecnológicas cuando se trata de construir una comunidad en línea cohesiva.
Es importante investigar y seleccionar tecnologías que se alineen con la intención estratégica de la organización para desarrollar relaciones efectivas entre gerente y colaborador.
Esto asegurará que las tecnologías no se implementen como adiciones listas para usar, sino que se elijan intencionalmente debido a las capacidades que ofrecen, lo que también puede ayudar a proporcionar una ventaja competitiva.
Recuerda que el hecho de que un competidor esté usando una plataforma en particular no significa que tu estés obligado a adoptarla. La investigación sugiere que un enfoque de “mantenerse al día de lo que hacen los vecinos” no siempre funciona.
Nuestra investigación ha demostrado que en el mundo del trabajo remoto e híbrido, el poder jerárquico por sí solo no es suficiente.
Las jerarquías tienen mérito. Sin embargo, para tener éxito en entornos de trabajo cada vez más virtuales, las empresas y los gerentes deben cambiar su forma de pensar en lo que respecta a cómo se distribuye el poder dentro de la organización y las herramientas que utilizan para construir y conferir poder relacional.
ACERCA DE LOS AUTORES
Lebene Soga es profesor de emprendimiento y liderazgo en Henley Business School en el Reino Unido. Yemisi Bolade-Ogunfodun es profesora de comportamiento organizacional en Henley Business School. Nazrul Islam es profesor asociado de innovación y emprendimiento en la Escuela de Negocios de la Universidad de Exeter en el Reino Unido. Joseph Amankwah-Amoah es profesor titular de negocios internacionales en la Escuela de Negocios de Kent en el Reino Unido.
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