Brindar retroalimentación sobre el desempeño para apoyar a los empleados neurodiversos

Hay más personas neurodiversas en la fuerza laboral que nunca antes.1  Los diagnósticos mejorados, las mejores intervenciones y una mayor educación y adaptaciones de la fuerza laboral han significado nuevas oportunidades para las personas con condiciones neurodiversas como el autismo, el trastorno por déficit de atención con hiperactividad y la dislexia. Las investigaciones sugieren que muchas personas neurodiversas tienen una fuerte ética de trabajo, son resistentes y están decididas a hacerlo bien.2  Pero muchas funcionan de manera diferente cuando se trata de interacciones sociales, comunicación, atención ejecutiva, memoria de trabajo, aprendizaje de idiomas y procesamiento sensorial. Algunos también sufren de ansiedad y depresión.

En un entorno de apoyo, los empleados neurodiversos pueden cumplir o superar las expectativas de desempeño.3  Sin embargo, las malas prácticas de gestión, como la supervisión que no brinda apoyo, la comunicación poco clara y las políticas de trabajo inflexibles, así como las políticas de la oficina, el ruido y el desorden, pueden comprometer su desempeño. Las organizaciones deben promover prácticas para apoyar y alentar a los miembros del personal neurodiversos.

La retroalimentación efectiva, que está basada en datos, es específica y se adapta a las necesidades individuales de los empleados, es una buena herramienta. Usada correctamente, la retroalimentación bien formulada puede mejorar drásticamente las relaciones laborales, el compromiso laboral y el compromiso y, en última instancia, puede ayudar a crear una cultura laboral más inclusiva, además de mejorar el desempeño laboral. Aquí, proporcionamos pautas basadas en nuestra investigación que pueden ayudar a los gerentes a usar la retroalimentación de desempeño como una herramienta transformadora.

1. Construya una relación y concéntrese en el individuo.

Se requiere una relación de confianza para que la retroalimentación sobre el desempeño sea significativa y efectiva.4  La compasión por las necesidades de los empleados, o la consideración individualizada, funciona particularmente bien con los empleados neurodiversos.5 Las empresas destacadas con programas de neurodiversidad, como Microsoft, JP Morgan y SAP, utilizan mentores de pares, entrenadores laborales y compañeros de trabajo para desarrollar canales de retroalimentación valiosos entre los empleados neurodiversos y otros miembros del equipo para fomentar un ambiente de trabajo de apoyo.6 El punto es ser sensible a las necesidades de las personas neurodiversas y al mismo tiempo empoderarlas.

Desarrollamos una encuesta para ayudar a los gerentes a personalizar el apoyo individualizado y empoderar a todos los empleados, no solo a los neurodiversos. (Consulte el PDF descargable, “Formulario de preferencia de estilo de trabajo y retroalimentación”). Los empleados pueden usarlo para explicar sus necesidades y desafíos particulares, y los gerentes pueden obtener información valiosa sobre la mejor manera de ayudar a los empleados a alcanzar las metas de la organización.

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Encuestas como esta son especialmente beneficiosas para los empleados neurodiversos porque les permiten a las personas compartir sus preocupaciones sin revelar las condiciones médicas que, si se conocen, podrían afectar negativamente sus carreras.7 Marcelle Ciampi, gerente sénior de diversidad, equidad e inclusión en Ultranauts , que es autista, señaló que muchos empleados neurodiversos enfrentan discriminación, estereotipos y entornos de trabajo difíciles una vez que se conocen sus condiciones. La divulgación debe ser una elección personal deliberada, dijo.8

2. Tiempo de retroalimentación para obtener los mejores resultados.

El momento de la retroalimentación es crítico para mejorar el desempeño.9  El momento ideal depende del tipo de tarea realizada y si la retroalimentación es positiva o negativa (correctiva). La retroalimentación positiva suele ser más eficaz si se proporciona inmediatamente después de realizar una tarea, porque refuerza la conexión entre el comportamiento deseado y el resultado positivo, lo que promueve un mejor desempeño en el futuro.10

Por el contrario, es mejor retrasar la entrega de retroalimentación correctiva, especialmente si hay un retraso entre tareas consecutivas, hasta justo antes de que la tarea se vuelva a realizar.11 Dar instrucciones correctivas claras y directas inmediatamente antes de una tarea es especialmente valioso cuando los empleados están aprendiendo cosas nuevas. . La retroalimentación dada justo antes de una tarea también puede reducir la ansiedad, lo cual es una consideración importante con los miembros del personal neurodiversos. La retroalimentación negativa entregada al final del día puede crear ansiedad innecesaria de la noche a la mañana, una preocupación particular con las personas neurodiversas que pueden obsesionarse con la retroalimentación negativa.

3. Citar comportamientos específicos relacionados con el trabajo.

La retroalimentación debe basarse en datos; en otras palabras, debe basarse en comportamientos observables, específicos y relevantes para el trabajo. Este tipo de retroalimentación se recibe mejor y es mucho más eficaz que la retroalimentación demasiado amplia o abstracta. Decirles a los empleados que deben dejar de cometer errores por descuido o trabajar en sus habilidades de liderazgo generalmente los pone a la defensiva sin darles cosas específicas que puedan cambiar. Todos los trabajadores, y en especial los neurodiversos, requieren de información específica para mejorar su desempeño.

La retroalimentación específica basada en datos ayuda a los gerentes a evitar cometer errores de atribución fundamentales. Por ejemplo, los gerentes pueden inferir que los empleados que cometen errores frecuentes son descuidados, lo que puede no ser el caso, mientras asumen que los empleados que son más extrovertidos, simpáticos y socialmente carismáticos son más competentes que ellos. Los sesgos inconscientes como estos ponen en desventaja al tipo de empleados neurodiversos que son menos sociables y luchan por captar las señales sociales sutiles.12

La retroalimentación bien formulada también tiene sentido comercial, dado que la investigación sugiere que la retroalimentación es más motivadora para los empleados que el dinero. En un experimento que involucró a aprendices que no eran neurodiversos, los investigadores encontraron que ofrecerles un pago contingente al desempeño sin brindar retroalimentación no resultó en un mejor desempeño.13 Por el contrario, cuando a los sujetos se les proporcionó retroalimentación específica que explicaba sus errores y cómo corregirlos sin acompañando las recompensas monetarias, la precisión del desempeño en las tareas aumentó a casi el 100%. Esto sugiere que la retroalimentación de desempeño basada en datos puede generar mejores resultados comerciales que inyectar dinero en bonos de desempeño y otras recompensas monetarias.

Nada de esto significa que los gerentes no deban hacer evaluaciones amplias. Significa que las evaluaciones deben estar respaldadas por comportamientos claros y relevantes para el trabajo que los empleados pueden cambiar. Incluso con trabajos basados ​​en competencias, se puede proporcionar retroalimentación basada en el comportamiento traduciendo etiquetas vagas de competencias, como liderazgo y trabajo en equipo, en comportamientos observables y relevantes para el trabajo. Por ejemplo, ¿qué significan las habilidades de liderazgo para el trabajo de un oficial de crédito? Como punto de partida, piense en instancias en las que los empleados superaron las expectativas y concéntrese en comportamientos relevantes para el trabajo. Una buena regla es que, si no se pueden respaldar las evaluaciones generales del comportamiento, debe reconsiderar la posibilidad de brindar comentarios relacionados con ellas.

4. Proporcione comentarios con frecuencia, y no solo cuando las cosas salgan mal.

La retroalimentación positiva, elogiando comportamientos específicos y describiendo sus impactos positivos, beneficia especialmente a los empleados neurodiversos que requieren tranquilidad. Como explicó Sarah Hart, una consultora de comportamiento que es autista: “Si no me dices que lo estoy haciendo bien, entonces asumo que lo estoy haciendo mal”.

Hart alienta a los gerentes a abordar la retroalimentación correctiva, incluso si es desagradable. En cambio, algunos gerentes dejarán que su irritación se agrave, pero luego explotarán. Hart describió cómo un supervisor una vez le gritó por interrumpir. Cuando se disculpó, el supervisor espetó: “Haces eso todo el tiempo. ¡Me vuelve loco!” El intercambio la dejó confundida: “¿Por qué alguien no me diría que hago algo que les molesta hasta el día en que me exploten por eso?”

Los empleados neurodiversos, especialmente aquellos en el espectro del autismo, se sienten ansiosos por no saber qué es socialmente correcto e incorrecto. Los gerentes pueden ayudar a aliviar esta tensión brindando retroalimentación periódica; no espere períodos de desempeño formales. La mayoría de las personas, neurodiversas o no, prefieren un enfoque directo. Los estudios muestran que muchos empleados neurodiversos se enfrentan a situaciones en las que los compañeros de trabajo dejan de hablarles o se niegan a trabajar con ellos de forma abrupta y sin explicación.14

La comunicación regular y directa es más respetuosa y ayuda a las personas a crecer. Las conversaciones honestas pueden revelar por qué alguien se está comportando de cierta manera (como interrumpir) y ayudar a los gerentes a identificar formas de abordar las necesidades de un empleado (estructurando la conversación, por ejemplo). A menudo, la solución es simple. Por ejemplo, para minimizar las interrupciones y permitir que el hablante y el oyente se concentren, limite la cantidad de tiempo que se asigna a cada participante de la conversación antes de que la siguiente persona tenga la oportunidad de hablar.

5. Ordene la retroalimentación mixta de una manera que funcione para los empleados.

Muchos gerentes adoptan un enfoque de “sándwich de retroalimentación” (positivo-correctivo-positivo) para secuenciar la retroalimentación, pero hay pocas investigaciones que indiquen su superioridad para mejorar el desempeño posterior o ayudar a los empleados a adquirir nuevas habilidades.15  Para algunas personas, demasiados aspectos positivos inicialmente pueden eclipsar la negativos, y la retroalimentación correctiva puede perderse. La investigación sugiere que si el punto principal es negativo, es mejor comenzar con comentarios correctivos y terminar con aspectos positivos.16 (Con problemas graves de desempeño, recomendamos usar solo comentarios correctivos, para enfocar la conversación en comprender las causas e identificar acciones correctivas).

En el emparedado positivo-negativo-positivo, los comentarios positivos a veces se usan únicamente para preparar al oyente para escuchar comentarios negativos. Pero los empleados a menudo ven a través de esta falta de sinceridad, y las personas neurodiversas pueden encontrar estos comentarios positivos como una distracción. La sinceridad es a menudo el mejor método. En lugar de tratar de halagar a los empleados, es mucho más efectivo decir cosas como “Quiero ayudar” o “Estoy seguro de que puedes hacer esto”. A menudo, la mejor estrategia es preguntar a los empleados qué secuencia funciona mejor para ellos. Puede usar nuestra encuesta para ayudar a resolver esto.

6. Establezca metas y cree un plan de acción.

Los empleados están buscando más que una crítica de desempeño. Quieren saber cómo mejorar. Vincular la retroalimentación a objetivos alcanzables es efectivo, pero los empleados neurodiversos a menudo se quejan de que no reciben suficiente orientación. Un plan de acción que incluya objetivos y cómo cumplirlos puede empoderarlos.

Los buenos planes de acción pueden requerir una conversación de resolución de problemas para ayudar a los empleados a comprender cómo pueden lograr sus objetivos, qué se interpone potencialmente en su camino y cómo pueden ayudar los gerentes. Durante estas conversaciones, evite preguntas vagas y abiertas, como “¿Qué lo motivará?” En su lugar, haz preguntas directas, como: “De las tres tareas asignadas, ¿cuál te gusta hacer más y por qué?” Esto logra claridad, dado que las preguntas abiertas pueden interpretarse de múltiples maneras y pueden confundir al oyente, especialmente a aquellos que no son buenos para leer el subtexto.

Tenga en cuenta que con los empleados neurodiversos, dicha información debe entregarse de una manera que les permita volver atrás y mirarla nuevamente. En estudios de investigación nacionales y globales, los empleados neurodiversos informaron que tener supervisores que les proporcionen instrucciones y comentarios claros por escrito es clave para el éxito de su trabajo.17

7. Capacitar a los empleados para que proporcionen y reciban retroalimentación.

A menudo, los gerentes a los que se les pide que evalúen a otros no tienen tiempo para observar a esos empleados o son reacios a criticarlos en primer lugar. Ambos problemas conducen a evaluaciones descuidadas. La retroalimentación de los empleados que es inexacta o se basa en estándares de desempeño poco claros es peor que no recibir ninguna retroalimentación.18  Los estudios han demostrado que la retroalimentación inexacta retrasa el aprendizaje de los empleados, incluso cuando se proporciona una retroalimentación precisa más tarde.19

Para mejorar el desempeño de los empleados neurodiversos, los gerentes deben estar capacitados para brindar retroalimentación precisa y concisa, utilizando descripciones literales.20  (Esto se aplica a todas las comunicaciones. 11:30 am mañana”, y no, “Necesitamos enviar sus informes de cuenta completos lo antes posible”).

Para reducir los malentendidos, capacite a los miembros del personal para que den y reciban comentarios de una manera que sea sensible a cómo piensan y se comunican las personas con neurodiversidad. “Varios supervisores me han dicho que no acepto bien la retroalimentación crítica porque ‘discutí’ con ella”, explicó Hart. “Yo no. Simplemente estoy explicando por qué mi forma de pensar me llevó a hacer X cuando debería haber hecho. Estoy dando las razones por las que sentí que estaba haciendo lo correcto en ese momento. Quiero que escuchen mi hilo de pensamiento y me digan dónde me equivoqué para poder desglosarlo hasta el error exacto”.

El uso de un lenguaje acordado mutuamente puede ayudar: “Necesito hacer una pregunta aclaratoria”, por ejemplo, o una “pregunta para resolver un problema”. Estas etiquetas pueden fomentar conversaciones más productivas. De manera similar, estructurar la conversación como pasos claramente comunicados puede crear más certeza, como (1) el hablante da retroalimentación; (2) el receptor repite y confirma su comprensión; (3) los participantes hacen una pausa y reflexionan para permitir que el empleado procese los comentarios, tome notas y organice sus pensamientos; (4) se involucran en una conversación de resolución de problemas; y (5) diseñan un plan de acción.

Es valioso capacitar a los empleados sobre cómo recibir comentarios correctivos para frenar la actitud defensiva, lo que a su vez ayuda a los gerentes a criticar con mayor precisión a los miembros del personal. Los empleados deben estar capacitados para tomar notas y hacer preguntas durante las sesiones de retroalimentación e incluso agradecer al revisor. Todas estas técnicas pueden ayudar a los empleados a comprender mejor y apreciar la revisión. Se ha demostrado que dicha capacitación aumenta el desempeño de las tareas de los empleados entre un 10 % y un 30 %.21

Las personas neurodiversas son una parte creciente de la fuerza laboral y pueden ser empleados extremadamente valiosos. La retroalimentación es una excelente manera de evaluar sus habilidades y comportamientos y motivarlos a hacerlo mejor. Cuando se entrega de manera efectiva, la retroalimentación puede funcionar como un catalizador para el crecimiento personal y desencadenar un mayor compromiso y desempeño de los empleados. Pero la retroalimentación debe estar basada en datos, ser relevante para el objetivo y específica del comportamiento para que las personas actúen en consecuencia. También debe entregarse de una manera que sea sensible a cómo piensan y se comunican las personas con neurodiversidad, y debe ir seguido de un mapa claro de cómo lograr objetivos específicos. No es suficiente tener una agenda de diversidad. La agenda tiene que empoderar a diversos empleados para que trabajen juntos de manera efectiva.

REFERENCIAS

1. Los defensores de la neurodiversidad prefieren el lenguaje de identidad primero (como “persona autista”) en lugar del lenguaje de persona primero (como “individuo con autismo”). Hemos utilizado esta terminología a lo largo del artículo. Véase A.E. Hurley-Hanson, C.M. Giannantonio y A.J. Griffiths, “Autismo en el lugar de trabajo: creación de resultados positivos en el empleo y la carrera para la generación A” (Londres: Palgrave Macmillan, 2020); y J.L. Chen, G. Leader, C. Sung, et al., “Tendencias en el empleo de personas con trastorno del espectro autista: una revisión de la literatura de investigación”, Review Journal of Autism and Developmental Disorders 2, no. 2 (junio de 2015): 115-127.

2. A. Remington y E. Pellicano, “‘A veces solo necesitas que alguien te arriesgue’: un programa de pasantías para graduados autistas en Deutsche Bank, Reino Unido”, Journal of Management & Organization 25, no. 4 (julio de 2019): 516-534.

3. Hurley-Hanson, Giannantonio y Griffiths, “Autism in the Workplace”.

4. S. Valcea, MR Hamdani, MR Buckley, et al., “Explorando el potencial de desarrollo de las interacciones líder-seguidor: un enfoque constructivo de desarrollo”, The Leadership Quarterly 22, no. 4 (agosto de 2011): 604-615.

5. AD Parr, ST. Hunter y G. S. Ligon, “Cuestionamiento de la aplicabilidad universal del liderazgo transformacional: examen de los empleados con trastorno del espectro autista”, The Leadership Quarterly 24, 4 (agosto de 2013): 608-622.

6. M. Bernick, “El estado del empleo del autismo en 2021”, Forbes, 12 de enero de 2021, www.forbes.com.

7. H. Annabi y J. Locke, “Un marco teórico para investigar el contexto para crear el éxito en el empleo en tecnología de la información para personas con autismo”, Journal of Management & Organization 25, no. 4 (julio de 2019): 499-515.

8. M. Ciampi, “¿Revelar el autismo en el trabajo? ¿Si o no?” LinkedIn, 1 de junio de 2017, www.linkedin.com.

9. A.A. Sleiman, S. Sigurjonsdottir, A. Elnes, et al., “Una revisión cuantitativa de la retroalimentación del desempeño en entornos organizacionales (1998-2018)”, Journal of Organizational Behavior Management 40, no. 3-4 (2020): 303-332.

10. Ibíd.

11. E. Aljadeff-Abergel, S.M. Peterson, R.R. Wiskirchen, et al., “Evaluación de la ubicación temporal de la retroalimentación: proporcionar retroalimentación después del desempeño frente a antes del desempeño”, Journal of Organizational Behavior Management 37, no. 2 (2017): 171-195.

12. Remington y Pellicano, “‘A veces solo necesitas que alguien te arriesgue'”, 516-534.

13. E. M. Roscoe, W. W. Fisher, A.C. Glover, et al., “Evaluación de los efectos relativos de la retroalimentación y el dinero contingente para la capacitación del personal de las evaluaciones de preferencias de estímulo”, Journal of Applied Behavior Analysis 39, no. 1 (primavera de 2006): 63-77.

14. MR Morris, A. Begel y B. Wiedermann, “Comprender los desafíos que enfrentan los empleados de ingeniería de software neurodiversos: hacia una fuerza laboral técnica más inclusiva y productiva”, en “Activos ’15: Actas de la 17.ª Conferencia internacional ACM SIGACCESS sobre Computers & Accessibility” (Lisboa, Portugal: Association for Computing Machinery, 2015).

15. AJ Henley y F. D. DiGennaro Reed, “¿Deberías pedir el sándwich de retroalimentación? Eficacia de la secuencia y el momento de la retroalimentación”, Journal of Organizational Behavior Management 35, no. 3-4 (2015): 321-335; y S. Bottini y J. Gillis, “Una comparación del sándwich de retroalimentación, la retroalimentación constructiva positiva y la retroalimentación dentro de la sesión para la implementación de la evaluación de preferencias de capacitación”, Journal of Organizational Behavior Management 41, no. 1 (2021): 83-93.

16. Henley y DiGennaro Reed, “¿Deberías pedir el sándwich de retroalimentación?” 321-335.

17. SM Hayward, K. R. McVilly y M.A. Stokes, “Autismo y empleo: lo que funciona”, Investigación en trastornos del espectro autista 60 (abril de 2019): 48-58; y A. Krzeminska, C.E.J. Härtel, J. Carrero, et al., “Autism @ Work: New Insights on Effective Employment Practices”, archivo PDF (Brisbane, Australia: Autism CRC, diciembre de 2020), www.autismcrc.com.au.

18. D. Brand, M.D. Novak, F.D. DiGennaro Reed, et al., “Examen de los efectos de la precisión y el tiempo de la retroalimentación en la adquisición de habilidades”, Journal of Organizational Behavior Management 40, no. 1-2 (2020): 3-18.

19. J. M. Hirst, F. D. DiGennaro Reed y D. D. Reed, “Efectos de la precisión variable de la retroalimentación en la adquisición de tareas: un estudio traslacional computarizado”, Journal of Behavioral Education 22, no. 1 (marzo de 2013): 1-15.

20. Hurley-Hanson, Giannantonio y Griffiths, “Autism in the Workplace”.

21. R. J. Ehrlich, M.R. Nosik, J.E. Carr, et al., “Enseñar a los empleados cómo recibir retroalimentación: una investigación preliminar”, Journal of Organizational Behavior Management 40, no. 1-2 (2020): 19-29.

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