4 enfoques para delegar de forma más fácil y eficaz

La acción de delegar responsabilidades todavía atormenta a muchos líderes. Desde el gerente con exceso de trabajo que intenta aliviar el agotamiento hasta el vicepresidente que intenta tomarse unas vacaciones. Muchos líderes necesitan hacerlo pero tienden a evitarlo. 

Transferir responsabilidades a otra persona a menudo genera preocupación, fricciones o resultados insatisfactorios. Pero la delegación no es opcional. Los individuos y las organizaciones no pueden crecer a menos que aprendan a delegar eficazmente tanto las tareas como la toma de decisiones. 

En nuestro trabajo durante la última década, hemos visto surgir la delegación como un desafío de liderazgo en organizaciones de muchas industrias. De hecho, tanto en las empresas de atención médica como de manufactura y de ciencias biológicas, la cuestión de cuándo y cómo delegar sigue siendo difícil. 

La confianza en las personas se basa en un historial repetido de cumplimiento de objetivos, normas de comportamiento compartidas y relaciones interpersonales consistentes. Es la confianza en las capacidades y destrezas del individuo en una variedad de dominios.

En nuestros trabajos de consultoría, hemos visto a muchas personas confiables y bien intencionadas que no ejecutan una tarea delegada debido a un proceso poco desarrollado. Por lo tanto, sugerimos que es el nexo entre la confianza en las personas y la confianza en el proceso lo que debería impulsar la forma de delegación que elija un líder. 

Un líder exitoso sabe delegar responsabilidades y empoderar a su equipo

Sopesando la confianza en las personas y en los procesos

Como se muestra en el gráfico a continuación, hemos identificado cuatro formas de abordar la delegación en función de si existe una confianza emergente o establecida en las personas y el proceso organizacional: Empoderar, Involucrar, Educar e Ingeniería.

1. Participar: Confianza emergente tanto en los procesos como en las personas 

Comenzamos con un escenario en el que la confianza tanto en las personas como en el proceso apenas está comenzando y aún no se ha establecido. En este caso, delegar puede fracasar con bastante facilidad si no se gestiona adecuadamente.

Vimos cómo se desarrollaba esa dinámica en un equipo directivo superior recién formado en un hospital regional. El nuevo director ejecutivo había reunido un equipo interdisciplinario de líderes veteranos con profundos conocimientos en sus respectivos campos. Por ejemplo un director médico, un director de enfermería, el director financiero y el director de operaciones. 

Si bien eran líderes consumados en sus propios dominios, este equipo nunca antes había trabajado juntos bajo el liderazgo de este nuevo director ejecutivo. La creciente confianza mutua fue un impedimento importante para la delegación. 

La confianza en los procesos organizacionales también era bastante baja, dado que el nuevo equipo se había establecido para mejorar las calificaciones de calidad, seguridad y eficacia del hospital. En otras palabras, la mejora de los procesos era el núcleo del trabajo conjunto necesario.

Vencer este escenario implica lograr el equilibrio adecuado entre permitir que el colaborador aprenda e intente permanecer lo suficientemente cerca para ayudar. 

Aunque puede resultar tentador dejar que el equipo “se dedique a ello” por sí solo, un enfoque comprometido permite la colaboración en las decisiones. 

Esto no sólo permite al líder comprender mejor las capacidades de los empleados. Sino que también permite al equipo trabajar en conjunto para crear nuevos procesos y corregir fallas anteriores.

2. Educar: Confianza establecida en el proceso y en las personas

El segundo enfoque para delegar se requiere cuando hay un alto nivel de confianza en el proceso pero sólo una confianza emergente en las personas. Esta puede ser la situación que les viene a la mente con mayor frecuencia cuando los líderes piensan en escenarios desafiantes de delegación.

Recientemente trabajamos con el director ejecutivo de una empresa de fabricación de productos químicos en rápido crecimiento. Este buscaba desarrollar la próxima generación de líderes dentro de la organización. 

Hay que reconocer que el CEO reconoció que si bien la organización tenía un historial de éxito, un mayor crecimiento y un desempeño sólido sólo serían posibles si los líderes emergentes pudieran ejecutar efectivamente el trabajo delegado. Los procesos organizacionales estaban bien establecidos y habían sido examinados, pero los gerentes eran nuevos.

En este escenario, la delegación puede tomar la forma de educar. A diferencia del escenario de compromiso anterior, el objetivo aquí es que el empleado aprenda el proceso establecido y genere confianza en su propia capacidad para llevarlo a cabo. 

Con el tiempo, esto aumentará la confianza del líder en la capacidad del colaborador para hacerlo. Delegar a través de la educación significa que el líder permanece lo suficientemente cerca para asesorar al empleado a través de los pasos del proceso y responder cualquier pregunta a lo largo del camino. 

Esto ayuda al líder a generar confianza en que, en última instancia, al empleado le irá bien con sus propias decisiones.

Líder, aprende a delegar responsabilidades más fácilmente con estos 3 tips

3. Ingeniero: Confianza establecida en las personas y en el proceso 

El siguiente escenario para delegar surge cuando existe una confianza establecida en las personas, pero sólo una confianza emergente en el proceso. Esta situación es común en empresas de nueva creación o durante un cambio de rumbo. También es común en empresas más grandes con una cultura de innovación basada en la mejora de procesos.

Fuimos testigos de este escenario cuando trabajamos con el fundador de una nueva empresa de dispositivos médicos que se topó con obstáculos para delegar eficazmente en su ejecutivo de ventas.

Si bien existía una confianza bien establecida entre el fundador y el líder de ventas, en ese momento existía poca o ninguna infraestructura de previsión de ventas en la organización.

Entonces, cuando el fundador esperaba que el líder de ventas ejecutara efectivamente el pronóstico de ventas, el líder de ventas sintió como si el fundador lo estuviera preparando para el fracaso. 

Volviendo atrás, la dinámica no fue sorprendente. Si bien el fundador confiaba en las capacidades del ejecutivo de ventas, ambos carecían de confianza en un proceso organizacional poco establecido.

Mencionar esto les ayudó a ambos a comprender por qué había fricciones en la relación. No fue una falta de confianza en las habilidades del ejecutivo de ventas, ni un fundador tratando de microgestionar. El problema fue el proceso poco confiable.

4. Empoderar: Confianza establecida en el proceso y en las personas 

Terminemos con el escenario que ofrece las condiciones más ideales para una delegación eficaz. Cuando la confianza en las personas y en el proceso estén bien establecidas. 

Este es un escenario prototípico que probablemente nos viene a la mente cuando pensamos en la delegación. Un líder tiene un subordinado directo desde hace mucho tiempo del que depende para “mantener el fuerte” cuando el líder está fuera de la ciudad.

Aquí, la delegación se maneja mejor a través del empoderamiento. La responsabilidad total se asigna a una persona que tiene las habilidades para gestionar un proceso en el que el líder confía que será eficaz. 

El individuo está facultado para tomar cualquier decisión y realizar los ajustes necesarios, sin preocuparse de que el líder dude o retroceda en su enfoque. Esto refleja un enfoque ideal de no intervención en la delegación que muchos líderes pueden imaginar.

Pero delegar a través del empoderamiento no ocurre de la noche a la mañana. A menudo requiere una relación de trabajo establecida, donde el líder y el colaborador tengan un historial de éxitos juntos. 

Además, ambas partes no sólo confían en el proceso organizacional sino que también comprenden dónde falla. Quizás el líder y el delegado hayan trabajado juntos para adaptar el proceso a lo largo del tiempo, habiendo sorteado situaciones de delegación anteriores en el cuadrante de Ingeniería. 

El líder confía en las habilidades del empleado y sabe que ha construido un proceso que funciona de manera consistente.

Delegar también es cuidar

Como hemos ilustrado, una delegación exitosa requiere una cuidadosa consideración por parte de los líderes. Esto no es como desarrollar un estilo de comunicación y apegarse a él. 

La elección del estilo de delegación por parte de un líder variará dependiendo del nivel de confianza en la persona y el proceso en cuestión. Delegar no consiste simplemente en dejar que las personas tomen la decisión: las personas más capaces fracasarán si los procesos son defectuosos, e incluso los mejores procesos pueden verse socavados por un individuo mal preparado y preparado para fracasar. 

Las conversaciones sobre la confianza en el proceso o las habilidades de una persona pueden ser difíciles de iniciar para los líderes, pero hacerlo es fundamental para garantizar que la delegación conduzca al éxito individual y organizacional. 

SOBRE LOS AUTORES 

Beth K. Humberd, es profesora asociada de administración en la Escuela de Negocios Manning de la Universidad de Massachusetts Lowell. Scott F. Latham, es profesor de estrategia en la Escuela de Negocios Manning de la Universidad de Massachusetts Lowell.

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