¿Uber y Netflix perdieron la ventaja de ser pioneros?

Fue en 2017 cuando Netflix tuiteó: “El amor es compartir una contraseña“, estaba ansioso por poner los ojos en sus contenidos. Ahora, frente a la dura competencia de servicios de streaming que parecen multiplicarse cada mes, y sufriendo una fuerte pérdida de abonados, Netflix ha empezado a tomar medidas enérgicas contra el uso compartido de contraseñas.

Del mismo modo, aunque Uber fue pionera en el uso compartido de vehículos y alternativas al taxi, hoy no es más que una de las numerosas opciones.

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¿Están estas empresas, las primeras en su campo, perdiendo su lugar en mercados saturados? Para averiguarlo, hemos pedido a nuestros expertos que respondan a esta pregunta: Las empresas de plataformas digitales como Uber y Netflix han perdido su ventaja de ser las primeras.

En desacuerdo ni Netflix ni Uber han dejado de ser las primeras

Más de la mitad de nuestros panelistas (52 por ciento) se mostraron en desacuerdo en algún nivel con que estas empresas hayan perdido su ventaja de ser las primeras.

“Uber y Netflix siguen siendo los pioneros en sus sectores y conservan las ventajas asociadas al hecho de haber sido los primeros. Los problemas a los que se enfrentan son amenazas a las estructuras industriales en las que operan”.

Anita McGahan
Universidad de Toronto.

Del mismo modo, Richard Florida, de la Universidad de Toronto, señala: “Las plataformas digitales siguen disfrutando de una importante ventaja por ser las primeras. Pero esa ventaja puede ser, en ciertos casos, temporal”.

Totalmente en desacuerdo

Otros panelistas cuestionaron la ventaja de estas empresas como pioneras. “Ser el primero en llegar no siempre supone una ventaja”, afirma Meghan Busse, de la Universidad Northwestern, ya que esas ventajas son mayores en plataformas con fuertes efectos de red, como Uber.

“Los conductores quieren estar donde haya más usuarios. Y los usuarios quieren estar donde haya más conductores. Pero una plataforma como Netflix, que distribuye contenidos digitales, probablemente tenga un efecto de retroalimentación menos fuerte”, comentó.

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Algunos panelistas afirman que, aunque la ventaja de estas empresas haya disminuido en cierta medida, los nuevos operadores seguirán enfrentándose a una dura competencia.

“Uber y Netflix han perdido parte de su ventaja, pero siguen beneficiándose de una amplia red y de los costes de cambio”, escribe John Van Reenen, de la London School of Economics and Political Science.

Erik Brynjolfsson, de Stanford, sostiene que ambas empresas “tienen una base instalada que refleja su ventaja de pioneros. Los efectos de red resultantes, los costes de cambio y las inversiones en costes fijos son costosos de superar para los nuevos competidores”.

Y Tobias Kretschmer, de la LMU de Múnich, señala: “La cuestión será cuánto tiempo pueden proteger estas empresas su ventaja mediante mecanismos de aislamiento y si pueden reinventar sus negocios. Por ejemplo, utilizando su base instalada para lanzar nuevas aplicaciones y modelos de negocio”, agregó.

En desacuerdo

“Los competidores se están poniendo al día, pero los fuertes efectos de red que las plataformas digitales líderes disfrutan sobre sus rivales les dan una sólida ventaja que probablemente perdure”.

Andrea Fosfuri
Universidad Bocconi

Ni de acuerdo ni en desacuerdo, quizá Netflix y Uber estén perdiendo ventaja

Un tercio de nuestros panelistas (33 por ciento) ni está de acuerdo ni en desacuerdo. Yael Hochberg, de la Universidad Rice, señala: “Depende. Uber y Netflix son plataformas muy diferentes”.

Richard Holden, de la Universidad de Nueva Gales del Sur, está de acuerdo: “El transporte compartido y el streaming son mercados muy diferentes. Hay fuertes externalidades de red en el transporte compartido, en el streaming, no está nada claro cuáles son las externalidades de red”.

Otros panelistas señalan cómo la ventaja de las plataformas ha cambiado -o cambiará- con el tiempo. En el caso de Netflix y Uber, “la ventaja de ser los primeros se ha ido erosionando gradualmente, pero siguen estando muy metidos en el juego, si no por delante”, afirma Alfonso Gambardella, de la Universidad Bocconi.

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Monika Schnitzer, de la Universidad Ludwig Maximilian de Múnich, señala que “el activo de Uber es su software, que puede ser imitado fácilmente por los recién llegados. Esto es muy diferente de Amazon, por ejemplo, que, mediante la creación de capacidades logísticas, ha obtenido una verdadera ventaja de costes sobre los recién llegados.”

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdo, han perdido ventaja competitiva

Alrededor del 14 por ciento de nuestros panelistas están de acuerdo en que la ventaja de Uber y Netflix como pioneros está disminuyendo.

“Cuando estas empresas entraron por primera vez en el mercado, pudieron establecerse como líderes gracias a sus innovadores modelos de negocio y a su tecnología disruptiva. A medida que han ido entrando más competidores, estas plataformas han tratado de adaptarse”.

Maryann Feldman
Universidad Estatal de Arizona.

De acuerdo

Para los nuevos operadores, señala Annamaria Conti, del IE Business School, “las barreras de entrada no son tan altas y los costes de cambio no han demostrado ser insuperables”.

Quizá esos costes de cambio a los que se enfrentan los usuarios marquen la diferencia a la hora de determinar la ventaja competitiva en el futuro. Como escribe Tom Lyon, de la Universidad de Michigan, “la mayoría de los conductores de Uber que yo uso tienen un cartel que cambia de Uber a Lyft, dependiendo de quién pague mejor”.

SOBRE EL FORO DE ESTRATEGIA DEL MIT SMR

Cada mes, el Foro de Estrategia SMR del MIT plantea una única pregunta a nuestro panel de expertos en los campos de los negocios, la economía y la gestión. Se pide a los panelistas que estén de acuerdo o en desacuerdo con una predicción y que ofrezcan una breve explicación de su respuesta.

Esta página permite a los lectores consultar los resultados de cada encuesta. Puede ver el porcentaje de panelistas que están de acuerdo o en desacuerdo con cada predicción, el grado de confianza que tienen en sus respuestas y el razonamiento que subyace a sus respuestas. Para conocer el proceso de pensamiento de cada panelista sobre cada pregunta, haga clic en la página de su historial de votaciones. Los lectores también pueden enviar sus sugerencias para futuros temas a smr-strategy@mit.edu.

PRESIDENTES DE LOS FOROS

Timothy Simcoe es profesor asociado de Estrategia e Innovación en la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston.

Annamaria Conti es profesora asociada de estrategia en el IE Business School y coeditora del Journal of Economics & Management Strategy.

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