Reinventar un producto clásico amado por el mundo puede ser muy riesgoso, pero con estas claves no tendrás que pagar el alto precio de la innovación.
Tarde o temprano, la mayoría de las empresas de éxito se enfrentan al reto de actualizar un producto antiguo y apreciado. Si no se introducen cambios, se corre el riesgo de perder relevancia para los nuevos clientes. Si cambia demasiado, puede alejar a sus clientes más fieles. La innovación tiene su precio.
Entonces, ¿cómo aprovechar una marca históricamente fuerte con sensibilidad a las preferencias heterogéneas de los clientes? Para explorar esta cuestión, estudiamos las compañías de ópera italianas, que se enfrentan a este dilema cada temporada.
Muchas de las óperas más queridas del repertorio tienen más de 150 años, y los espectadores más devotos tienen gustos bastante tradicionales. Sin embargo, si las compañías de ópera se ciñen a sus preferencias, pueden limitar su relevancia cultural y fracasar en el desarrollo de nuevos públicos.
Nuestro análisis de la venta de entradas para 2 mil 627 producciones de ópera italianas entre 1989 y 2011, y las entrevistas con 15 directores artísticos de teatros de ópera, arrojaron algunas ideas. Esto con el propósito de gestionar con éxito la tensión entre tradición e innovación que puede aplicar cualquiera que tenga un producto querido que necesite actualizar.
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Cuanto más emblemático es un producto, más difícil resulta actualizarlo, como vimos con la saga de la “nueva Coca-Cola“, el malogrado intento de Coca-Cola Co. en 1985 de relanzar su bebida. Los consumidores habían aprobado el cambio en pruebas de sabor a ciegas. Pero tras las protestas de los consumidores, la empresa tuvo que seguir vendiendo la versión clásica del producto junto con la nueva.
Las compañías de ópera también se ven abocadas al desastre cuando intentan actualizar sus obras más queridas.
Pensemos en dos producciones recientes como Madame Butterfly, de Puccini, y Carmen, de Bizet, que se reinterpretaron de forma novedosa pero tuvieron una acogida muy distinta. A los espectadores fieles les gustó Madame Butterfly trasladada al Asia Oriental contemporánea. Sin embargo, la nueva Carmen, que termina con la muerte de Don José, su amante, en lugar de ser asesinada por él, como eoriginalmente, no les gustó.
Para entender las diferencias en la acogida de estas y otras producciones actualizadas, hemos reunido una base de datos detallada de las estrategias escénicas de miles de representaciones. Luego hemos determinado si cada producción adoptó un enfoque robusto o radical para reinterpretar el original.
Las interpretaciones robustas modifican los aspectos periféricos de una ópera (su puesta en escena visual) pero conservan sus rasgos centrales (música y contenido dramático). Por el contrario, las interpretaciones radicales modifican la esencia misma de una obra manipulando las características principales (dramatúrgicas o musicales) de las óperas.
Nuestro análisis estadístico de las cifras de asistencia reveló que el público desea cierto grado de cambio: Los teatros de ópera que adoptan un enfoque de interpretación robusto aumentan su asistencia en casi un 9 por ciento. Eso en comparación con las interpretaciones que reproducen fielmente la versión original.
Pero en contra de la opinión de los directores de que las interpretaciones radicales invitaban al público a disentir, descubrimos que tales producciones tenían un impacto aún mayor, aumentando la asistencia en un 14 por ciento.
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Si volvemos a analizar por separado a los abonados y a los espectadores con entrada individual, descubrimos algo curioso: mientras que los abonados se sienten muy atraídos por las interpretaciones robustas, lo que se refleja en un aumento del 21 por ciento de su asistencia, estas producciones reducen la asistencia de los espectadores con entrada individual.
En otras palabras, el efecto positivo de las interpretaciones robustas es impulsado por los abonados, cuyo aprecio por tales obras compensa la falta de los compradores de entradas individuales.
Lo contrario ocurre con las interpretaciones radicales: Mientras que los abonados responden negativamente a ellas, los compradores de entradas sueltas responden excepcionalmente bien. Así aumentan su asistencia, por término medio, en un 17.6 por ciento. Así pues, son los abonados individuales los que impulsan el efecto positivo de las interpretaciones radicales.
Debido a esta heterogeneidad en las preferencias del público, los teatros de ópera se enfrentan a una disyuntiva fundamental. La mejor estrategia para aprovechar una apreciada tradición con un segmento de clientes puede ser impopular con otro.
Para las compañías de ópera, la cuestión comercial clave se reduce a la importancia relativa de los abonados a su modelo de ingresos frente a la atracción de nuevos clientes. Ellos pueden tener, al menos inicialmente, expectativas diferentes y una actitud más abierta hacia el tratamiento del material operístico tradicional.
Los responsables de organizaciones de muchos sectores se enfrentan a menudo al reto de tomar decisiones de diseño que revivan un pasado para conectarlo con el presente o el futuro. De nuestro estudio se desprenden cuatro recomendaciones generales para aprovechar mejor los ricos legados a la hora de actualizar los productos.
Algunos ejecutivos pueden caer en la tentación de descartar el pasado y apelar a los gustos actuales. Otros pueden venerar la tradición y evitar cambiar nada en respuesta a las condiciones del mercado. En ambos casos, la tradición es más una limitación que un factor facilitador.
Pero no tiene por qué ser así. Nuestras conclusiones sugieren que los directivos deberían considerar que la tradición y la innovación se refuerzan mutuamente en lugar de oponerse.
El estilo retro del premiado rediseño del clásico Fiat 500 en 2007 era una modernización del legendario modelo de motor trasero de Dante Giacosa de 1957. Las tradiciones de marca, cuando se reinterpretan, pueden convertirse en un recurso para la innovación que responda a las cambiantes preferencias de los mercados en evolución.
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Respetar los elementos de diseño esenciales de un producto venerado como clásico y añadirle toques modernos puede asegurar a los clientes que el producto original sigue siendo valorado.
Louis Vuitton recurrió al célebre artista Takashi Murakami para reinterpretar su emblemático bolso Speedy, presentado por primera vez en 1930. Él le imprimió un estampado de flores de cerezo, infundiendo así a un producto envejecido el moderno estilo kawaii pop-art. Tanto las estrategias de interpretación sólidas como las radicales cuestionan la forma en la que está arraigada la tradición.
Nuestras conclusiones sugieren que, mediante estrategias de interpretación robustas, los directivos pueden preservar los rasgos esenciales de identidad de una marca tradicional y utilizar formas de producto novedosas para refrescarla.
En cambio, las interpretaciones radicales desafían más profundamente la tradición encapsulando nuevos elementos centrales en formas de producto novedosas. Reinterpretar los productos tradicionales mediante cambios estilísticos es una buena forma de perseguir la innovación aprovechando el lenguaje visual de los productos sin negar su herencia histórica.
Los ejecutivos pueden creer que el mercado sólo aceptará cambios moderados o incrementales en los productos clásicos. En cambio, nuestro estudio reveló que tanto las interpretaciones robustas como las radicales pueden ser estrategias de producto eficaces, en función del público destinatario.
Al final, los líderes de las empresas deben pensar detenidamente hasta qué punto están dispuestos a cuestionar su legado. Esta elección debe basarse en una comprensión precisa de la importancia de los clientes principales y los nuevos clientes para su visión estratégica. Dado que estos grupos pueden variar significativamente en sus conocimientos y expectativas.
Nuestras conclusiones sugieren que, si la prioridad es conservar a los clientes más fieles y reforzar su lealtad sin ahogar la innovación y el cambio. Además, conservar las características básicas de la oferta tradicional y cambiar las periféricas puede ser el camino a seguir. Pero si el objetivo estratégico es la captación de nuevos clientes, puede ser más eficaz a corto plazo introducir cambios más profundos en la oferta.
Combinar con flexibilidad la estrategia de interpretación adecuada con el público adecuado puede ayudar a los directivos más avispados a abordar la necesidad de renovación. Eso sin dejar de ser sensibles a la heterogeneidad de su mercado.
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Si el objetivo de los directivos es conciliar los gustos divergentes de los clientes fieles y los nuevos, deben considerar la posibilidad de equilibrar estrategias de interpretación sólidas y radicales. Por ejemplo, los teatros de ópera podrían desarrollar programas de fidelización, como un paquete que incluya un mayor número de producciones con interpretaciones sólidas para atraer a los clientes de toda la vida. Además desarrollar otro paquete dirigido estratégicamente a los nuevos clientes con interpretaciones radicales.
Los directivos de la empresa podrían plantearse utilizar distintos medios para mostrar y distribuir interpretaciones sólidas y radicales de sus ofertas. Así lograrán el objetivo de evitar alienar a los clientes con cualquiera de los dos enfoques.
Esto permite a la organización posicionarse a sí misma y a sus ofertas de forma diferente en función de las demandas divergentes de públicos heterogéneos. Así, los clientes identificarán a la organización con uno u otro enfoque interpretativo, incluso cuando se adopten estrategias diferentes para reinterpretar la tradición.
En lugar de mezclar interpretaciones robustas o radicales en sus materiales de promoción y comunicación, las organizaciones podrían alternar estratégicamente las interpretaciones.
Gestionar la disyuntiva innovación-tradición es un reto crucial para las empresas que cargan con el peso de venerados legados históricos. Una vez que los ejecutivos comprendan que la tradición no es una limitación, sino un recurso que puede gestionarse hábilmente, podrán sortear con confianza esta disyuntiva. Con ello podrán realizar los cambios necesarios en el enfoque estratégico y adaptar la estrategia de interpretación adecuada al público adecuado.
Giulia Cancellieri es profesora adjunta del Departamento de Gestión de la Universidad Ca’ Foscari de Venecia. Simone Ferriani es profesor del Departamento de Gestión de la Universidad de Bolonia y profesor de iniciativa empresarial en la City, University of London. Gino Cattani es profesor de Gestión y Organizaciones en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York.