Las empresas necesitan un indicador clave de rendimiento para el seguimiento avanzado de los empleados.
La digitalización impulsada por COVID-19 ha acelerado y transformado la capacidad de la administración para rastrear qué y cómo están haciendo los trabajadores. Este crecimiento en la visibilidad en red aumenta significativamente el riesgo de conflictos institucionales e interpersonales, así como los desafíos a las normas culturales.
Muchos trabajadores temen racionalmente que la supervisión mejorada faculte a la dirección (y la microgestión) a su costa. Cuando se experimenta como vigilancia corporativa, el monitoreo implica una falta de confianza y una invasión de la privacidad, especialmente cuando las personas trabajan desde casa. Eso no es sostenible; nadie quiere sentirse espiado.1 En consecuencia, si no irónicamente, se está presionando a los líderes para que hagan la visibilidad mucho más visible.
Si bien una mayor transparencia en torno a la visibilidad puede disipar los temores de los empleados, también puede exponer y provocar enfrentamientos en los valores fundamentales. Si las interacciones en un equipo de trabajo distribuido, por ejemplo, son adecuadamente inclusivas, pero eso afecta negativamente la productividad, ¿qué sucede después? Los trabajadores en general, y los trabajadores remotos en particular, quieren narrativas creíbles que expliquen los beneficios, costos y compensaciones de la visibilidad. La opacidad en torno a la visibilidad invita a acusaciones creíbles de hipocresía.
La visibilidad, como el capital, la compensación y la transformación digital, requiere políticas y propósitos explícitos. Los líderes, no solo los administradores de RR.HH. y TI, deben gestionar explícitamente la visibilidad como un activo empresarial.
La transformación digital en curso en el monitoreo de los empleados “afecta” efectivamente a las personas entre la visibilidad impulsada por valores y los valores impulsados por la visibilidad. El primero celebra la creación de una visibilidad cada vez mayor en torno a los valores fundamentales y el cumplimiento; el último surge a medida que una mayor visibilidad permite que más personas vean dónde, cuándo y cómo los valores fundamentales compiten, se complementan y entran en conflicto.
A medida que el análisis de rendimiento y el análisis cultural convergen visiblemente, los líderes miran más allá de los KPI heredados para evaluar qué tan bien las personas se alinean con los valores propuestos. Al hacerlo, no tendrán más remedio que repensar cómo equilibran los principios y la productividad.
A principios de este año, Netflix proporcionó un estudio de caso preocupante de un choque de visibilidad. Innovadora digitalmente sofisticada comprometida con una cultura “radicalmente transparente”, la empresa despidió a tres ejecutivos que criticaron en privado a sus jefes en un canal interno de Slack porque su comportamiento desafiaba un espíritu central de Netflix.
“Muy temprano en Netflix, Reed Hastings escribió un memorando cultural para la compañía con Patty McCord, entonces nuestra jefa de talento”, explicó el co-CEO y director de contenido Ted Sarandos en una publicación de LinkedIn defendiendo los despidos. “En el fondo estaba la noción de integridad y retroalimentación, que describieron como ‘Solo dices cosas sobre compañeros de trabajo que les dices a la cara’”.2
Sarandos señaló explícitamente que Netflix no estaba ni está buscando problemas digitalmente, y escribió: “No monitoreamos de manera proactiva Slack o el correo electrónico. El canal de Slack estaba abierto, por lo que cualquier persona podía acceder a las conversaciones aunque los empleados interesados pensaran que era privado ”. 3
La inferencia inevitable: la transparencia radical de Netflix empodera, e incluso obliga, a los líderes a actuar sobre las violaciones de valores. Sin embargo, los ejecutivos de Netflix no desean ser vistos como policías de su gente. Entonces, ¿dónde debería el liderazgo trazar sus líneas digitales? Si la gerencia evita la vigilancia activa o pasiva de valores, ¿eso alienta tácitamente a los trabajadores a convertirse en chismosos digitales? ¿O es la discreción digital la mejor parte del valor? Entre defender los valores fundamentales y la visibilidad constante, estas preguntas de liderazgo no son ni retóricas ni hipotéticas.
Incluso los esfuerzos digitales bien intencionados para mejorar la supervisión y el conocimiento pueden resultar contraproducentes. Un banco global, preocupado por el compromiso y la moral de los empleados que trabajan desde casa, combinó encuestas semanales de compromiso con análisis de sentimientos para ver si sus grupos de trabajo lo encontraban como un lugar adecuado (remoto) y un buen apoyo para trabajar.
Sin embargo, cuando los resultados se correlacionaron con los KPI, las cifras cayeron en general: varios grupos notablemente descontentos parecían tener un desempeño bastante bueno, mientras que muchas regiones y funciones de bajo desempeño parecían estar razonablemente comprometidas. Los análisis iniciales dejaron a los líderes desorientados y confundidos. Como me dijo un experto en análisis de RR.HH. del banco: “Pensamos que [estos] datos nos brindarían información para ayudar a informar a los gerentes. Creo que terminamos molestando a más gerentes de los que ayudamos “.
Una conclusión crucial: los líderes de análisis del banco reconocieron que necesitaban consultar más de cerca tanto con los gerentes como con los empleados sobre lo que estaban tratando de aprender sobre la moral y el compromiso. Simplemente atender las necesidades de RR.HH. y la alta dirección no era ni bueno ni lo suficientemente abierto. La visibilidad tenía que ser más que un recurso ejecutivo o un beneficio privilegiado. Para su crédito, el liderazgo del banco estuvo de acuerdo. Lo que comenzó como una boleta de calificaciones basada en datos se está convirtiendo en un recurso más útil para los trabajadores y gerentes del banco. Democratizar la visibilidad lo hizo más valioso para más personas.
El llamado a la acción organizacional más amplio debe ser claro: la visibilidad es un activo empresarial que requiere propósito, políticas y administración. El retorno de la visibilidad, la creencia de que se puede obtener un valor medible al monitorear éticamente a las personas y los procesos, es más que una idea provocativa; es un indicador clave de rendimiento creíble.
Una mayor visibilidad debería hacer que los trabajadores se sientan más empoderados, no más vulnerables o expuestos. Los líderes no pueden ocultar de manera creíble su papel como instrumento de control gerencial. Eso significa que la fuerza laboral debe saber dónde los líderes defienden inequívocamente la visibilidad impulsada por valores y cómo conciliarán los valores impulsados por la visibilidad cuando surjan enfrentamientos.
No hay escasez de casos de uso y escenarios del mundo real que inviten a las empresas a articular mejor las virtudes y los vicios de la visibilidad. El consentimiento informado tiene un papel clave que desempeñar: ¿deberían las empresas, por ejemplo, crear y publicar derechos de calendario que hagan que los calendarios de las personas sean más accesibles y compartibles para programar reuniones y entregas? ¿Debería animarse o exigirse a los equipos que revisen los análisis de opinión asociados con sus flujos de trabajo de proyectos o procesos? Más provocativamente, ¿deberían los colegas ver los gráficos sociales intracompañía de los demás para ver a quiénes conocen en común y qué presentaciones podrían tener sentido?
Muchas de estas preguntas fueron anticipadas por la investigación de dinámica de equipo del Proyecto Aristóteles de Google hace casi una década. El gigante digital impulsado por los datos había cuantificado, y aprendido, por las malas que las mejores personas no siempre forman los mejores equipos. La dinámica interpersonal, la cultura del equipo y la gestión y facilitación del equipo eran de enorme importancia. Una mayor visibilidad y claridad en torno a esas dimensiones resultó ser empíricamente esencial para una moral y una eficacia más elevadas. El liderazgo tecnológico de Google no solo entendió esto; lo defendieron culturalmente.4
Aclarar de forma proactiva cómo los valores fundamentales y la visibilidad digital coevolucionan es un trabajo arduo del liderazgo. De la misma manera que los líderes alguna vez defendieron las hojas de ruta de la transformación digital, necesitan proporcionar hojas de ruta de visibilidad. Asegurar que una mayor visibilidad mejore el trabajo y empodere a las personas no es un subproducto digital o una ocurrencia tardía; ahora es deber y obligación del liderazgo.
Los proveedores reconocen y reconocen cada vez más que la “marca de vigilancia” de la supervisión y el control gerenciales no es ética, cultural o legalmente sostenible. Las empresas, cuyo crecimiento se disparó durante la pandemia porque los gerentes estaban desesperados por monitorear sus fuerzas de trabajo distribuidas y remotas, ahora buscan posicionarse como recursos analíticos para ayudar a guiar, entrenar y asesorar a equipos y trabajadores remotos. Las startups, por el contrario, buscan explícitamente evaluar digitalmente qué tan bien las dinámicas de equipo reflejan y respetan la cultura de una empresa. Están presionando por una mayor visibilidad cultural para promover un rendimiento y una productividad más saludables. Hacer que la cultura sea más visible invariablemente hace que tanto el rendimiento como la productividad sean más visibles, y viceversa.
Se ha dicho que la cultura es lo que hace la gente cuando nadie está mirando. El aumento irresistible de la visibilidad significa que mirar siempre es una opción. La forma en que esa opción se ejerza de manera responsable, ética y productiva definirá las culturas digitales del mañana en funcionamiento. Lo que ves, es lo que tienes.
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REFERENCIAS (4)
1. “La encuesta de ExpressVPN revela el alcance de la vigilancia en la fuerza de trabajo remota”, ExpressVPN, 16 de julio de 2021, www.expressvpn.com.
2. J. Kelly, “Netflix tiene una cultura de ‘sinceridad radical’, pero despide a tres ejecutivos por criticar a los ejecutivos con holgura: el co-director general contraataca”, Forbes, 19 de julio de 2021, www.forbes.com.
3. Ibíd.
4. “Guía: Comprender la eficacia del equipo”, Google, consultado el 12 de octubre de 2021, https://rework.withgoogle.com.
Fecha original de publicación: Oct. 26 2021