Los problemas de adaptación y flexibilidad se encuentran en la nueva frontera del diseño de puestos de trabajo.
La experiencia laboral de las personas con discapacidades en edad de trabajar solo puede describirse como desafiante, complicada por innumerables barreras para la accesibilidad y el desempeño. Obtener una oferta de trabajo es una tarea difícil. Las tasas de empleo para las personas con discapacidades son aproximadamente solo un tercio de las de las personas en edad laboral similar.1 Desde la primera entrevista, los candidatos se enfrentan a una decisión desafiante: ¿Es mejor revelar la discapacidad y la necesidad de adaptaciones durante la entrevista (y si es así, ¿en qué punto del proceso) o esperar hasta después de aceptar la oferta de trabajo?2
La legislación como la Ley de Estadounidenses con Discapacidades ha tratado de crear protecciones obligatorias, pero como muestran las tasas de empleo actuales, no es una solución perfecta. La ley también deja muchas áreas abiertas a la interpretación, dado que las adaptaciones solicitadas deben considerarse “razonables” y no causar dificultades excesivas para el empleador.
Antes de la pandemia, los empleadores sostenían en gran medida que el trabajo remoto era demasiado engorroso para permitirlo, y algunos expresaron su preocupación de que las adaptaciones individualizadas pudieran percibirse como injustas para los demás. El trabajo desde casa rara vez se ofrecía como una adaptación a menos que se documentaran discapacidades legalmente protegidas.
Pero el experimento global de trabajar desde casa, lanzado por COVID-19 hace casi dos años, cambió eso: de repente, todos fueron enviados a casa a trabajar desde cualquier rincón o grieta que pudieran encontrar, y el cielo y la tierra se movieron para hacer trabajo remoto. trabajo.
Este cambio hacia el trabajo remoto generalizado niveló efectivamente el campo de juego para algunos. Las personas con problemas de movilidad, por ejemplo, tenían la misma oportunidad de trabajar que sus contrapartes sin discapacidades sin tener que enfrentarse a las dificultades habituales, como tener que llegar a la estación de tren a las 6 a. m. para acceder a uno de los pocos lugares de estacionamiento designados, o tener que pasar a otra estación si el ascensor estaba averiado.
A medida que más empresas miran hacia un futuro en el que las decisiones no estén dictadas por una pandemia, ¿trabajar desde casa es realmente un acomodo, un beneficio “bueno de tener” o un requisito básico para un panorama laboral completamente funcional? Ahora que la presa se ha roto, no se puede reparar ese agujero. El empleo está evolucionando, y no solo para las personas con discapacidad. Los empleadores deben tomar nota de algunas consideraciones al determinar cuándo y cómo navegar estos cambios.
1. Cuantificar y clasificar las discapacidades no es una pregunta de sí o no. Si bien existen protocolos para diagnósticos, documentación y protección legal, en verdad, muchas personas consideran la discapacidad como un continuo en lugar de una división clara entre “usted es” o “usted no es”. Además, las habilidades no son estáticas sino cambiantes. Como muestra la experiencia universal del envejecimiento, si bien la vista o el equilibrio pueden ser perfectamente funcionales en este momento, podría llegar un día en que se requiera acceso a adaptaciones en el lugar de trabajo para satisfacer las necesidades cambiantes. La oportunidad de diseñar un trabajo que se adapte a la comodidad y las preferencias de un empleado elimina una gran cantidad de trámites burocráticos y, al mismo tiempo, brinda acceso a todos los grupos de talentos en todo momento.
2. La discapacidad no es el único punto doloroso de la presencia física en el trabajo. Las interacciones remotas con colegas disminuyen la probabilidad de que un empleado con una discapacidad sea objeto de comentarios como: “Esa pantalla es enorme. ¡Realmente debes estar ciego! Pero el hogar también puede ser un entorno de trabajo más cómodo y con menos distracciones para las personas sin discapacidades. Considere el hallazgo reciente del Future Forum de que es más probable que los empleados negros soliciten continuar trabajando desde casa en comparación con los trabajadores blancos. También descubrió que, en ausencia de microagresiones o recordatorios diarios de otredad, los empleados encuentran que trabajar desde casa es aún más atractivo. De hecho, mostró un aumento en el número de trabajadores negros que se sienten tratados de manera justa en general en sus trabajos y reportaron tasas increíblemente bajas de querer regresar a la oficina.
En otro frente, la cultura empresarial estadounidense tradicional está fuertemente orientada hacia una personalidad extrovertida, donde se supone que todos deben ser alegres, saludar a colegas e intercambiar bromas, y ser entretenidos e incluso divertidos siempre que sea posible. Durante las reuniones, la persona que gana el día suele ser el orador más elocuente: el que sabe cómo intervenir y tomar la palabra (o, en su defecto, simplemente es lo suficientemente fuerte como para llamar la atención). Trabajar desde casa puede permitir que los introvertidos se deleiten verdaderamente con la alegría de perderse algo, donde incluso la lluvia de ideas, que durante mucho tiempo se consideró el ámbito de las interacciones ruidosas, puede prosperar mejor.3
3. La flexibilidad mejora la vida de las personas. La pandemia ha resaltado vívidamente los factores estresantes comunes de la vida laboral, como la dificultad que enfrentan algunos padres para administrar su trabajo junto con el cuidado de los niños o las responsabilidades del cuidado de los ancianos. Este período también ha demostrado los beneficios significativos de la reducción de los tiempos de viaje, incluida la conveniencia individualizada del “viaje de 10 segundos” y los beneficios ambientales de tener menos viajeros diarios en general.4
La gente ha probado estas libertades y, en este punto, casi todos los empleados que anteriormente trabajaban en oficinas afirman que, a partir de ahora, al menos cierta flexibilidad en cuanto a cuándo y dónde trabajar es una prioridad. Ocho horas al día, todos los días, en un escritorio en la oficina no parece ser el camino a seguir para la mayoría. Las empresas que se resisten al cambio a opciones de trabajo remoto enfrentarán el aguijón de las renuncias de los empleados, a medida que un número cada vez mayor de personas descubran cómo trabajar por sí mismos o sean recogidos por otros empleadores que ofrecen más opciones.
Esto no es para tomar a la ligera los desafíos de ofrecer flexibilidad y arreglos híbridos. ¿Es necesario que haya una masa crítica de personas presentes en la oficina en determinados momentos y, de ser así, cuándo? ¿Cuánto tiempo cara a cara, si lo hay, se requiere para hacer bien un trabajo? ¿Hasta qué punto cada individuo puede elegir arreglos de trabajo adecuados para sí mismo? Estas preguntas nos obligan a entrar en la nueva frontera del diseño de puestos de trabajo.
Si bien los arreglos de trabajo remoto pueden beneficiar a muchos, la experiencia de las personas con discapacidades es un excelente ejemplo de cómo el diseño de trabajo inflexible limita el acceso a empleados capaces. El camino a seguir es doble: primero, comprender qué es cada trabajo y cómo se ve el éxito, libre del sesgo común hacia el tiempo cara a cara; y segundo, recordar que una talla no sirve para todos. De hecho, una talla no le queda a casi nadie. Mientras gestionan “los miembros inaugurales de la primera fuerza laboral verdaderamente digital del mundo”, los empleadores ahora tienen la oportunidad, si no la responsabilidad, de brindar acceso a todos los trabajadores de manera que optimicen su empleo.
REFERENCIAS
1. “Cuadro A-6. Estado de empleo de la población civil por sexo, edad y estado de discapacidad, no ajustado estacionalmente”, Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., 6 de diciembre de 2021, www.bls.gov.
2. M. Ameri, L. Schur, M. Adya, et al., “El rompecabezas del empleo para discapacitados: un experimento de campo sobre el comportamiento de contratación de los empleadores”, ILR Review 71, no. 2 (marzo de 2018): 329-364; y M. Ameri y T.R. Kurtzberg, “The Disclosure Dilemma: Requesting Acomodations for Chronic Pain in Job Interviews”, Journal of Cancer Survivorship, de próxima aparición.
3. M. Diehl y W. Stroebe, “Pérdida de productividad en grupos de lluvia de ideas: hacia la solución de un acertijo”, Journal of Personality and Social Psychology 53, no. 3 (septiembre de 1987): 497-509.
4. TR Kurtzberg y M. Ameri, “The 10-Second Commute: New Realities of Virtual Work” (Santa Bárbara, California: Praeger, próxima publicación).