5 pasos para construir y mantener la diversidad en tu organización
Existen diversas formas de ser incluyentes en la oficina. (Carolyn Geason-Beissel / MIT SMR | Getty Images)
Contratar a candidatos diversos es sólo el principio. Estos 5 pasos pueden ayudar a los líderes a construir vías de apoyo para que tengan éxito.
Por muy diversa que sea la cartera de candidatos a un puesto de trabajo. Si no hemos preparado nuestro panorama organizativo, la empresa no cuenta con diversidad.
Muchas organizaciones han instituido medidas para supervisar y aumentar sus contrataciones de diversidad. Sin embargo, se presta menos atención a lo que ocurre después de la contratación.
Sólo si creamos un entorno más equitativo y ayudamos a las mujeres y a las personas de color a navegar por él, podremos beneficiarnos. Y evitar su pérdida por rotación o desvinculación.
Diversidad empresarial, una estrategia que cada día encuentra nuevos enemigos
Las minorías profesionales han logrado lo que muchos otros sólo han soñado. Han roto el techo de cristal. Además han navegado por la jungla empresarial, a menudo inhóspita, y a menudo han sorteado con éxito el precipicio de cristal.
Aunque los ejecutivos que representan a poblaciones diversas hayan superado con éxito estos retos, queda una tarea importante. Esta es construir un camino para que otros lo sigan.
Se trata de un trabajo duro y meticuloso que requiere muchas herramientas y competencias diferentes. Pero que es necesario para que otros naveguen con seguridad por el paisaje.
Pasos para mantener la diversidad
Aunque diversos recursos ofrecen sugerencias sobre cómo los profesionales de poblaciones infrarrepresentadas pueden afrontar y superar los retos organizativos. Es igualmente esencial que las organizaciones identifiquen dónde acechan los prejuicios y el racismo sistémicos persistentes y adopten medidas concretas para abordarlos.
Las organizaciones pueden dar los 5 pasos siguientes para iniciar el proceso de creación de entornos más integradores. Mismos que hagan que los colaboradores pueden avanzar en sus trabajos.
Paso 1: Establecer el compromiso del liderazgo con la diversidad mediante el patrocinio
El liderazgo de toda la organización debe demostrar un firme compromiso con la diversidad y la inclusión. Cuando los líderes modelan estos comportamientos, los empleados de toda la organización siguen su ejemplo de forma natural. Sin embargo, este compromiso no puede limitarse a esfuerzos puntuales o declaraciones sobre valores corporativos.
Los líderes deben mostrar conscientemente su compromiso con la contratación de personas procedentes de poblaciones infrarrepresentadas.
En concreto, cada líder, independientemente del nivel de la organización, debe identificar al menos a uno de estos candidatos para patrocinarlo intencionadamente.
Tras conocer los antecedentes del candidato, sus objetivos profesionales y sus necesidades de apoyo, el directivo debería asesorarle para que se desenvuelva en la organización. Después, ayudarle a desarrollar las competencias necesarias para progresar en su carrera. Y por último asesorarle a conseguir puestos de liderazgo progresivos.
Aunque los programas formales de tutoría, patrocinio y compañerismo pueden ser útiles, las relaciones informales suelen ser igual de gratificantes y beneficiosas. Además, tienden a continuar mucho después de que uno o ambos individuos hayan avanzado en la organización o se hayan marchado de ella.
Mejora la medición de la diversidad y obtén mejores resultados
Paso 2: Eliminar los techos de cristal abordando los factores sistémicos
La metáfora del techo de cristal describe los sistemas de discriminación que impiden a determinados grupos de personas acceder a oportunidades para crecer.
Los indicios de que existen techos de cristal en su organización incluyen la falta de diversidad en los rangos de alta dirección. También ejecutivos en comparación con el conjunto de la plantilla.
Las disparidades salariales entre personas con funciones y cualificaciones similares, la escasa tutoría, patrocinio, desarrollo o promoción de determinados grupos de personas, etc.
Para identificar y erradicar los techos de cristal en tu organización, examina de cerca todos los aspectos de la experiencia de los empleados. Por ejemplo, aborda las prácticas de contratación y promoción sesgadas utilizando técnicas de contratación a ciegas.
Revisa los rangos salariales y los criterios de promoción para garantizar que se paga lo mismo por el mismo trabajo. También pon a disposición de todos los empleados trayectorias profesionales.
Los objetivos de diversidad y la formación de los empleados para reconocer y evitar prejuicios inconscientes también pueden favorecer a la diversidad.
Apoyar la flexibilidad laboral y la conciliación de la vida laboral y familiar puede fomentar la plena participación de los empleados que podrían verse relegados.
Paso 3: Reducir los acantilados de cristal mediante la diligencia debida ayuda a la diversidad
El término “acantilado de cristal” describe un fenómeno en el que las mujeres y otras minorías son seleccionadas para puestos de liderazgo en crisis. Esto que las expone a un mayor riesgo de fracaso.1
Este fenómeno se produce en todos los sectores y zonas geográficas. Y tanto en el caso de las mujeres como en el de las minorías étnicas.2 El problema de dar oportunidades de liderazgo a personas de poblaciones infrarrepresentadas en crisis es que tienden a ser vistos como parte del problema.
Lo que perpetúa los estereotipos y reduce las oportunidades futuras de dichos candidatos.3 Para evitar este resultado, hay que tener cuidado de reconocer y examinar a fondo la situación antes de asignar un líder para abordarla.
Cómo evitar este escenario
Para evitar este resultado, hay que tener cuidado de reconocer y examinar a fondo la situación antes de asignar a un líder la tarea de abordarla.
Aunque la tentación de hacer algo para “detener la hemorragia” es abrumadora, tomarse el tiempo para comprender el problema es una mejor estrategia.
El proceso de diagnóstico debe incluir la identificación de los parámetros del proyecto, las partes interesadas en el proyecto, las medidas adoptadas en el pasado, etc.
Mi artículo sobre el fenómeno del precipicio de cristal ofrece más detalles sobre el proceso de diligencia. Además de las preguntas que pueden utilizarse para diagnosticar estas situaciones. Sólo después de diagnosticar el problema será posible seleccionar al candidato más adecuado para dirigir el esfuerzo.
Por qué la diversidad puede aumentar la eficacia de los consejos de administración
Paso 4: Ampliar el camino cambiando la conversación
Los entornos empresariales pueden estar plagados de dificultades para las mujeres y las personas de color. Muchos de ellos son sistémicos, como las culturas organizativas que perjudican a determinados grupos frente a otros, o las cargas de trabajo.
Estos retos sistémicos pueden hacer que el panorama empresarial parezca extraño y antagónico. A su vez, las minorías profesionales pueden compensarlo con prejuicios cognitivos que se traducen en un exceso o una falta de confianza.
Limitando sus redes sociales a compañeros similares en lugar de cultivar conexiones vitales con patrocinadores, mentores y guías profesionales; y no logrando un equilibrio adecuado entre la vida laboral y personal.
Aunque los líderes deben patrocinar deliberadamente a las minorías ocupacionales, los mentores, patrocinadores y aliados también son importantes. Esto es porque ellos también se han desenvuelto con éxito en la organización.
Apoyar a los líderes emergentes significa cambiar la típica conversación de tutoría. Las conversaciones típicas implican la identificación de los objetivos del alumno y la búsqueda de asesoramiento del mentor.
La tutoría que apoya la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia debe adaptarse para incluir un marco claro para el desarrollo profesional.
Prejuicios cognitivos, una forma de frenar el desarrollo
Los prejuicios cognitivos también deben formar parte de la conversación para que los candidatos puedan evitar las trampas del exceso de confianza. La mejor forma de evaluar y ajustar los prejuicios cognitivos es recopilar información de 360 grados sobre el rendimiento del alumno en tareas clave. Además de pedirle que describa sus sentimientos, pensamientos y experiencias generales relacionadas con la realización de dichas tareas.
El exceso de confianza puede producirse cuando el rendimiento del alumno en una tarea está en la media o por debajo de ella. Mientras que su propia experiencia en esa tarea refleja un gran entusiasmo, satisfacción y sensación de logro.
Por el contrario, la sobrecompensación puede darse cuando el rendimiento de la tarea del alumno se evalúa como medio o por encima de la media. Pero sus experiencias descritas sugieren que está dedicando demasiado tiempo a las tareas o que está preocupado por su rendimiento.
Cómo construir resiliencia con programas de diversidad e inclusión
Paso 5: Medir y controlar el progreso para apoyar la diversidad
Un adagio empresarial popular dice que debemos inspeccionar lo que esperamos. Este tópico se aplica igualmente a cualquier esfuerzo de diversidad.
El proceso comienza con la definición de lo que significa el éxito de acuerdo con las métricas clave de la diversidad. Por ejemplo, la contratación, la retención y la promoción de diversas poblaciones de empleados.
Puede resultar tentador detenerse ahí; sin embargo, definir el objetivo es sólo el principio. Además, es necesario medir el rendimiento actual de la organización en estos indicadores clave y luego examinar por qué ese es el estado actual.
Comprender el rendimiento actual de la organización requiere las siguientes evaluaciones:
1. Evaluar la aceptación
¿Hasta qué punto los líderes y miembros de la organización comprenden y están de acuerdo en que los KPI definidos son los adecuados?
2. Evaluar la viabilidad
¿Qué estructuras organizativas, procesos y otras características facilitan la consecución del KPI? ¿Qué características amenazan u obstaculizan la consecución?
3. Evaluar las necesidades de apoyo
A los líderes se les enseña a adaptarse a las necesidades de cada subordinado en función de su nivel de competencia. Del mismo modo, los líderes de toda la organización tienen que ajustar la cantidad de supervisión, estímulo y dirección.
Por ejemplo, un departamento de contratación relativamente inexperto en la contratación de profesionales de grupos infrarrepresentados necesitará una orientación firme. Mientras que a un directivo altamente cualificado en la inclusión generalmente se le debe permitir la autonomía para ejercer su talento al máximo.
A menudo he sido uno de los pocos líderes negros en las organizaciones en las que he trabajado
En un momento de mi carrera, participé como ponente en dos reuniones separadas por niveles. A la primera una asistían los empleados de base y a la otra los directivos. Aunque los representantes afrodescendientes estaban gratamente sorprendidos de ver a alguien que se parecía a ellos en un puesto ejecutivo.
Me sorprendió y consternó darme cuenta de que casi toda nuestra plantilla de representantes era negra, mientras que todos nuestros supervisores y directivos eran blancos.
Esto era desconcertante porque el equipo directivo parecía preocuparse por la diversidad desde el punto de vista de la contratación. Pero era evidente que las barreras sistémicas estaban obstruyendo la retención y el avance de los profesionales de grupos infrarrepresentados.
¿Quiénes se percatan de la falta de diversidad?
A menudo, sólo cuando los ejecutivos, los miembros del consejo de administración o el equipo de Recursos Humanos se percatan de la falta de diversidad.
Pero normalmente se comprenden mal y sólo se resuelven en contadas ocasiones. Estas disparidades en la promoción pueden explicarse por unos entornos organizativos inhóspitos y por la necesidad de ampliar el camino para que estos profesionales de poblaciones infrarrepresentadas alcancen el éxito.
SOBRE EL AUTOR
Keith D. Dorsey, es socio director de la práctica estadounidense de servicios para directores generales y consejos de administración en Boyden. Desarrolló su carrera como especialista en reestructuraciones empresariales y escribe sobre temas relacionados con la diversidad.
REFERENCIAS (3)
1. M.K. Ryan y S.A. Haslam, “The Glass Cliff: Evidence That Women Are Over-Represented in Precarious Leadership Positions“, British Journal of Management 16, nº 2 (junio de 2005): 81-90.
2. T. Morgenroth, T.A. Kirby, M.K. Ryan, et al., “The Who, When, and Why of the Glass Cliff Phenomenon“, Psychological Bulletin 146, nº 9 (septiembre de 2020): 797-829.
3. A.D. Galinsky, E.V. Hall y A.J.C. Cuddy, “Gendered Races: Implications for Interracial Marriage, Leadership Selection, and Athletic Participation“, Psychological Science 24, no. 4 (abril de 2013): 498-506.
Síguenos en Google News
