5 formas en que los líderes pueden convertir la resistencia en progreso
Hay una forma de hacer que los colaboradores acepten los cambios, descubre cómo. (Carolyn Geason-Beissel / MIT SMR | Getty Images)
Al responder eficazmente a la ambivalencia, el desacuerdo o la resistencia, los líderes pueden impulsar el aprendizaje del equipo mientras hacen avanzar a su organización.
Responder eficazmente a la resistencia puede considerarse una de las competencias más importantes que pueden poseer los líderes, y es especialmente crítica en momentos de transición, como el regreso a la oficina tras una pandemia.
Esta resistencia a una política, directiva o decisión organizativa puede adoptar muchas formas, desde expresar preocupaciones y plantear preguntas hasta la oposición activa y el sabotaje.1
¿Cómo consideran los líderes eficaces la resistencia?
Los líderes eficaces consideran la resistencia como una oportunidad para impulsar el aprendizaje de su equipo y hacer avanzar a la organización. El objetivo debe ser aumentar la comprensión y el apoyo de la gente, atenuando tanto el entusiasmo de los defensores como el pesimismo de los contrarios.
Este nivel de comprensión más profundo, aunque no satisfaga necesariamente a todos en el momento, fomenta un clima de franqueza. Aleja así sutilmente el rechazo de las tendencias perturbadoras latentes.
Basándonos en décadas de investigación, observaciones de directivos y entrevistas, hemos identificado los principales errores que cometen los líderes cuando se enfrentan a un rechazo y ofrecemos cinco directrices para ayudarles a responder mejor.
Lo que no funciona ante la resistencia
Los líderes cometen tres errores principales cuando se enfrentan a la ambivalencia, el desacuerdo o la resistencia:
Suprimir la incertidumbre
La resistencia aumenta la incertidumbre cuando se plantean cuestiones que podrían no tener respuesta inmediata o se introducen perspectivas que podrían haber surgido recientemente o haber sido dejadas de lado o pasadas por alto.
Algunos líderes responden a la resistencia inducida por la incertidumbre marginando las preocupaciones, ofreciendo garantías apaciguadoras o invocando voces autoritarias. Estas prácticas ofrecen una falsa certeza que socava la confianza a largo plazo.
Según nuestros estudios, incluso los colaboradores que buscan más certidumbre en su vida laboral quieren que sus organizaciones acepten la incertidumbre.2
Los líderes eficaces evitan la tentación de ocultar la incertidumbre, incluso cuando se enfrentan a demandas de un nivel de certidumbre que sencillamente no existe. Aunque no conozcan las respuestas en ese momento, pueden ofrecer un nivel operativo de certidumbre explicando cómo encontrarán esas respuestas.
Ignorar la dinámica de poder
Los líderes con un estatus posicional o adquirido influyen directa o sutilmente en la naturaleza del rechazo. Las estructuras de poder muy autoritarias tienden a ocultar las reacciones. Del mismo modo, señales de poder más sutiles pueden suprimir el debate abierto de preocupaciones legítimas.
Los líderes pueden equiparar erróneamente el silencio con el acuerdo. Algunos fingirán aceptación mientras otros siembran la disensión en la “reunión después de la reunión”, revelando así y a menudo amplificando los temores de la gente.
Tuvimos la oportunidad de observar la reacción de un grupo de ejecutivos experimentados cuando su Director General propuso una nueva iniciativa.
El Director General, percibiendo una falta de franqueza, pidió más información. Un directivo frustrado acabó diciendo:
“No compartimos nuestra opinión sobre este tema porque vais a hacer lo que vais a hacer, digamos lo que digamos”.
Este comentario notablemente sincero sugería un reto más profundo: ¿cómo fomentan la franqueza las personas poderosas con opiniones firmes sobre temas concretos?
Los líderes eficaces toman medidas activas para mitigar el diálogo perturbador porque reconocen que la dinámica de poder inherente influye enormemente en la calidad de cualquier debate.
Asumir que las voces más fuertes representan un consenso
El rechazo adopta muchas formas: Algunas son obvias, como las quejas o las peticiones de los colaboradores, mientras que otras son más sutiles, como las preguntas en las reuniones o la falta de compromiso.
Los directivos suelen caer en la tentación de prestar más atención a los empleados más ruidosos. Dan por sentado que las personas con los megáfonos más grandes representan la opinión mayoritaria. Puede que sí o puede que no.
Cuando las voces más fuertes o políticamente más poderosas dominan el debate, esta dinámica suele crear una impresión inexacta del nivel de apoyo o de división. Los líderes eficaces reconocen el peligro en ambos extremos: que los entusiastas pasen por alto cuestiones preocupantes o que los contrarios socaven el apoyo potencial.
Recomendaciones para hacer frente a las reacciones negativas
Los líderes eficaces no sólo evitan suprimir la incertidumbre, ignorar las dinámicas de poder y dar por sentado que los más ruidosos representan la opinión consensuada, sino que también adoptan contramedidas activas que reflejan las siguientes directrices.
1. Establece las reglas básicas de la conversación
Reglas básicas como las siguientes definen las expectativas, moderan la defensa irrespetuosa y aumentan el valor de las oportunidades de respuesta para todos:
Intenta comprender los puntos de vista con los que no está de acuerdo
Cuando se debaten temas polémicos, el primer instinto de muchas personas es ofrecer una refutación o un contrapunto instantáneo. Resístase a esa tentación demostrando su disposición a dialogar con un punto de vista diferente.
Tácticas sencillas como hacer preguntas o reformular los argumentos de otra persona pueden atenuar la refutación y mejorar casi mágicamente el tono de la conversación.
Discrepa respetuosamente con los demás
Enmarcar respetuosamente los desacuerdos con un lenguaje como “Permítanme ofrecer otra perspectiva” establece el tono de debate adecuado al tiempo que anima a los más reticentes a hablar.
La reticencia a compartir puntos de vista divergentes suele indicar un déficit de confianza subyacente. A veces, los líderes tienen que animar a los demás a compartir sus preocupaciones a pesar de las diferencias de poder inherentes a la sala.
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Evita las afirmaciones polarizadoras
Abogar con demasiada certeza puede desencadenar problemas de dinámica de poder. Indicar niveles de probabilidad, como “estoy seguro al 95% de este hecho”, suele estimular un debate más sólido.
Despersonalizar las críticas
Si una decisión se califica de “programa del Director General”, muchas personas se autocensurarán y evitarán plantear sus preocupaciones por miedo a ofender a la persona que ostenta el poder.
La despersonalización de las críticas mediante el registro de las preocupaciones en una pizarra, sin atribución, mitiga esta dinámica de poder a la vez que atenúa las emociones fuertes.
Cambia tus opiniones y reacciones a medida que evolucione el debate
A menudo hay que recordar a los empleados que cambiar de opinión tras considerar nuevas pruebas o adquirir una nueva perspectiva no es un signo de debilidad.
Nadie debe temer quedar mal por cambiar de opinión. De hecho, los líderes eficaces destacan cuando sus opiniones cambian haciendo una afirmación como “Veo un asunto que no estaba en mi radar”. A medida que surja el diálogo, replantee las cuestiones clave para subrayar las nuevas perspectivas.
2. Orientar al equipo sobre las oportunidades de rechazo
Muchas reuniones o presentaciones de iniciativas concluyen con periodos de preguntas y respuestas sin ofrecer antes a los asistentes una orientación sobre las expectativas en torno a las reacciones negativas. A falta de claridad, la gente suele hacer una serie de suposiciones no probadas y tácitas que pueden no ser correctas.
Algunos colaboradores se sienten defraudados por las oportunidades de oposición porque piensan que todas sus ideas deben ser aceptadas en su totalidad.
No esperan que se produzca un debate razonado o una respuesta a sus ideas. Por eso, los líderes sabios orientan cuidadosamente a los empleados sobre posibles resultados distintos de los extremos polarizados de aceptación/rechazo.
Presentan otras alternativas, como retocar el plan, introducir un periodo de prueba, retrasar la aplicación, modificar una decisión o replantearse la propuesta.
3. Seleccionar los foros y entornos adecuados
Algunos entornos, como los ayuntamientos o los foros en línea, tienden a fomentar las expresiones más emotivas de opiniones, las posturas y los desahogos.3
Los lugares y foros adecuados maximizan las oportunidades de preguntas perspicaces, discursos deliberativos y debates respetuosos. Normalmente, los grupos más reducidos de personas que cuentan con los parámetros de debate adecuados son los que mejor funcionan.
Del mismo modo, los foros en línea adecuadamente supervisados para grupos más pequeños pueden fomentar una mejor dinámica de respuesta.
Los líderes también deben ser conscientes de que algunas personas son reacias a compartir sus preocupaciones delante de los demás porque temen ser vistas como malas jugadoras de equipo o porque no tienen confianza en cómo expresar sus preocupaciones o defender sus puntos de vista.
Para animar a las personas más reacias a hablar, suele ser útil proporcionarles los puntos de debate de la reunión con antelación y animarles a escribir sus preocupaciones y preguntas.
4. Centrarse en educar antes que en defender
Los educadores hábiles aprenden pronto a desechar la idea de que una sola buena explicación bastará para construir la comprensión. Por lo general, discuten sus métodos para llegar a las conclusiones, incluidos los puntos de vista opuestos y las preguntas existentes.
Este planteamiento introduce la incertidumbre en las conclusiones, dando cabida a nuevos debates y opiniones contrarias.
Por el contrario, los defensores de la causa rara vez discuten las pruebas o los enfoques que podrían contradecir sus puntos de vista firmemente arraigados.
A menudo trivializan o se burlan de las opiniones contrarias cuando las consideran. Los defensores pueden eludir cualquier crítica, restando importancia a la incertidumbre y razonando que una breve explicación iluminará a los demás.
Incluso los ejecutivos inteligentes caen a menudo en esta trampa, sobrestimando el grado y la profundidad de sus esfuerzos educativos.
La defensa puede desempeñar un papel en algún momento después de la educación, pero en última instancia, los líderes eficaces asumen que permitir que la gente exprese sus preocupaciones cosecha beneficios. A corto plazo, el rechazo puede dar lugar a ajustes que aumentarán la aceptación a largo plazo y facilitarán la aplicación.
5. Señala los puntos de inflexión.
A medida que evolucionan las decisiones, las iniciativas y las políticas, cambia el nivel de certidumbre y de apertura a las reacciones del líder. En ausencia de claridad por parte de la dirección sobre estos puntos de inflexión, los colaboradores aplican reglas tácitas en relación con la resistencia, como las siguientes:
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Regla A
Si el líder no ha tomado una decisión definitiva, puedo hablar y compartir con franqueza mis puntos de vista.
Regla B
Si el líder tiene una postura firme o ha tomado una decisión definitiva, la apoyo o me callo.
Regla C
Si agito una cuestión el tiempo suficiente, los líderes cederán.
Si las reglas tácitas A y B subyacen a la dinámica de rechazo, los líderes pueden sobrestimar el grado de apoyo a una iniciativa o decisión.
¿Por qué?
Porque los colaboradores que se rigen por la regla B asumen que las peticiones de opinión son un teatro o están diseñadas para conseguir la aceptación; se autocensuran o sólo ofrecen una oposición simbólica. En consecuencia, se silencian las voces discrepantes y potencialmente valiosas.
La Regla C anima la dinámica de rechazo precisamente en la dirección opuesta, con un debate interminable; esto fomenta una cultura de queja después de que las decisiones se hayan ajustado, modificado o finalizado.
Los líderes eficaces saben que la apertura no permite un debate interminable; al fin y al cabo, la respuesta a la respuesta puede ser eterna.
La mejor manera de impedir que estas reglas silenciosas arraiguen es señalar claramente los puntos de inflexión durante el contragolpe. Los líderes que camuflan sus sentimientos en nombre de la apertura socavan la franqueza de toda la conversación.
Por el contrario, los líderes eficaces comparten su grado de apertura a la hora de modificar los planes propuestos, proclamando cuándo han cambiado sus sentimientos y señalando claramente cuándo ha terminado el tiempo para la reacción.
Una historia de éxito
Laurie Butz, consejera delegada de Capital Credit Union, utiliza habitualmente estas directrices para aprovechar las reacciones negativas y comprender plenamente lo que los colaboradores creen que están perdiendo cuando se ponen en marcha nuevas iniciativas.
Por ejemplo, cuando la amenaza de COVID-19 se desvaneció, intentó reanudar las reuniones cara a cara con todos los empleados para mejorar la inclusión y entablar debates más sólidos y reflexivos sobre las iniciativas pendientes.
Ella cree que el proceso educativo va en ambas direcciones, lo que requiere más foros cara a cara que fomenten la adhesión a unas reglas básicas de debate más productivas que el desahogo a través de una pantalla.
El duro rechazo de los colaboradores
Sin embargo, el anuncio fue acogido con gran rechazo por los colaboradores que tenían que desplazarse a las reuniones semestrales. Algunos utilizaron encuestas en línea para expresar su preocupación por el gasto y el tiempo, mientras que otros expresaron su descontento directamente a su supervisor inmediato, argumentando que “las reuniones de Zoom funcionaron bastante bien durante COVID“.
Butz reconoció estas preocupaciones al tiempo que justificaba respetuosamente la reunión en persona porque, después de todo, “se podría celebrar una boda Zoom, pero faltaría algo importante“. Sus “embajadores” se hicieron eco de mensajes similares en canales más personales.
Con el tiempo, las reuniones en persona aumentaron el compromiso de los empleados, renovaron su interés por participar en el proceso y propiciaron debates más reflexivos sobre cuestiones clave. Las pruebas cuantitativas respaldaron estas observaciones.
Por ejemplo, la participación en las encuestas a todos los colaboradores aumentó del 60 al 91 por ciento tras la reanudación de las reuniones en persona, y el 83 por ciento de los encuestados afirmaron estar “muy comprometidos con su trabajo“.
También surgieron pruebas anecdóticas: Los trabajadores a menudo abandonaban las reuniones en persona preguntando: “¿Cuándo tendremos otra oportunidad de reunirnos así?“.
Suprimir nunca será lo correcto ante la resistencia
Suprimir las reacciones reprimiendo la incertidumbre, invocando dinámicas de poder y prestando demasiada atención a los colaboradores más ruidosos puede inducir a la conformidad y el cumplimiento a corto plazo, a expensas de socavar la confianza a largo plazo.
Gestionar las reacciones con destreza y respeto implica dedicar tiempo por adelantado para implicar a los empleados y darles impulso.
La ventaja: los directivos aprenden a influir más sutilmente en la forma en que los colaboradores interpretan las tendencias, los acontecimientos y las decisiones, y adquieren una mayor comprensión de los problemas emergentes.
SOBRE LOS AUTORES
Phillip G. Clampitt es Catedrático Blair de Comunicación en la Universidad de Wisconsin-Green Bay. Bob DeKoch es fundador de la consultora de liderazgo Limitless y ex presidente de Boldt Co. Son coautores de Leading with Care in a Tough World (Rodin Books, 2022).
REFERENCIAS (3)
1. J. Kassing, “El disenso en las organizaciones” (Cambridge, Reino Unido: Polity Press, 2011).
2. P.G. Clampitt y R.J. DeKoch, “Embracing Uncertainty: La esencia del liderazgo” (Armonk, Nueva York: M.E. Sharpe, 2001).
3. M. Toubiana y C. Zietsma, “The Message Is on the Wall? Emotions, Social Media and the Dynamics of Institutional Complexity”, Academy of Management Journal 60, no. 3 (junio de 2017): 922-953.
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