Romper con la innovación abierta

Mercedes-Benz AG produce más de 2 millones de turismos al año para un mercado global en plena transformación. Los fabricantes de automóviles satisfacen nuevas demandas de electrificación y conectividad, surgen nuevos competidores y los clientes tienen nuevas expectativas, como el deseo de una movilidad sostenible. Todas estas tendencias están impulsando la necesidad de acelerar la innovación en todas las facetas de la industria automotriz.

En 2016, los gerentes de I + D y de negocios digitales en la sede de Mercedes en Stuttgart, Alemania, se dieron cuenta de que sus esfuerzos por colaborar con las nuevas empresas, una valiosa fuente de innovación externa, se veían obstaculizados por los procesos de innovación existentes de la empresa. Esos procesos estaban demasiado centrados en el desarrollo interno y las soluciones listas para implementar proporcionadas por la base establecida de proveedores de la empresa y no estaban bien adaptados para colaboraciones llenas de incertidumbre con nuevas empresas tecnológicas prometedoras. La empresa necesitaba un camino de innovación capaz de integrar de manera más efectiva a las nuevas empresas en una etapa más temprana del proceso de I + D y reducir significativamente el tiempo necesario para identificar, desarrollar, probar e implementar sus tecnologías y soluciones más prometedoras.

En respuesta, se formó un nuevo equipo dentro de I + D para construir un mejor puente entre las ideas prometedoras de nuevas empresas externas y las necesidades de innovación de las unidades de negocios internas de Mercedes. El equipo unió fuerzas con socios de la academia y la industria para cofundar Startup Autobahn, lo que llamamos un acelerador corporativo abierto (CA). A diferencia de un acelerador corporativo convencional, generalmente establecido por una sola empresa para su propio beneficio, una CA abierta da la bienvenida a múltiples empresas patrocinadoras y puede atraer una gama más amplia de nuevas empresas más maduras. Este modelo, también conocido como acelerador de consorcios , mejora el acceso de los patrocinadores a la innovación externa y mejora la competitividad general de los ecosistemas regionales. 1

Startup Autobahn es operado por Plug and Play Tech Center en el campus de investigación ARENA2036 de la Universidad de Stuttgart. Desde su fundación, ha atraído a 30 grandes patrocinadores corporativos (clientes para soluciones de inicio), incluidos fabricantes de equipos originales y proveedores de automóviles, así como empresas de otras industrias, como TI, logística y productos químicos. Ha permitido a Mercedes, en su papel de patrocinador, seleccionar miles de nuevas empresas, ejecutar más de 150 proyectos piloto e implementar 17 soluciones innovadoras.

Por ejemplo, Mercedes trabajó con una startup llamada What3Words para desarrollar conjuntamente un sistema de navegación activado por voz que guía a los usuarios a ubicaciones precisas al dividir el mundo en 57 mil millones de cuadrados de 3 metros. Tomó menos de un año pasar de la primera interacción con What3Words a la integración de su sistema en los modelos de automóviles Clase A de Mercedes, un proceso que generalmente toma varios años e iteraciones complejas.

La necesidad de expandir y acelerar la innovación no es exclusiva de Mercedes o de la industria automotriz. Las empresas establecidas en el comercio minorista, los servicios financieros, la atención médica y muchas otras industrias son muy conscientes de los riesgos competitivos que plantean las limitaciones de sus cadenas de innovación y la capacidad de las nuevas empresas para explotar rápidamente las tecnologías digitales. 2 Ellos también están buscando nuevos modelos de innovación que puedan transformar las empresas emergentes de competidores en socios. La experiencia de Mercedes muestra cómo el modelo de CA abierta puede permitir la integración efectiva de nuevas empresas en los procesos corporativos de I + D y acelerar los esfuerzos de innovación.

Un enfoque mejorado del acelerador corporativo

El diseño de CA abierto se diferencia de un CA convencional en dos formas principales. En primer lugar, enfatiza y acelera el ajuste estratégico entre patrocinadores y nuevas empresas al fomentar solo las innovaciones que llenan un vacío en los productos y procesos de un patrocinador, en lugar de realizar una inversión de capital menos enfocada en la propia startup. 3 En segundo lugar, aprovecha los efectos de red de la innovación abierta y las plataformas al invitar a la participación de múltiples patrocinadores, nuevas empresas y otras partes interesadas en lugar de establecer relaciones exclusivas entre patrocinadores y nuevas empresas. 4

El énfasis en el ajuste estratégico del patrocinador y la puesta en marcha hace que sea más probable que la solución de una puesta en marcha se adapte e integre con éxito en el negocio de un patrocinador. 5 Para lograr esto, Mercedes ha adoptado un enfoque de cliente de riesgo, que utiliza un proyecto de prueba de concepto (POC) financiado por una unidad de negocio (BU). 6 De esta manera, las BU validan y adoptan soluciones de puesta en marcha a bajo riesgo y coste, y las empresas de nueva creación reciben la financiación necesaria para desarrollar y adaptar sus soluciones sin sacrificar una participación en la propiedad.

Para agilizar aún más el proceso de innovación, Mercedes otorga a las empresas emergentes el estado de proveedor desde el comienzo de su colaboración. Esto acelera el paso de las nuevas empresas a través de los protocolos internos que pueden ralentizar el compromiso con socios externos, así como la integración de la solución, siempre y cuando los POC se prueben. Por ejemplo, a las empresas emergentes se les pide que firmen solo un acuerdo de no divulgación estrictamente adaptado, lo que reduce la fricción legal que acompaña a los acuerdos de base amplia. La vía de proveedores acelerada también elimina algunos de los parámetros de evaluación en profundidad que están diseñados para eliminar el riesgo de colaboraciones con proveedores establecidos. Esto reduce significativamente el tiempo necesario para iniciar la colaboración y agudiza el enfoque en evaluar el potencial de la tecnología de la startup.

Los efectos de red inherentes al diseño de CA abierta ofrecen a los patrocinadores un mayor acceso a soluciones innovadoras: Múltiples patrocinadores atraen más nuevas empresas. Debido a que varios patrocinadores comparten el costo de ejecutar la CA abierta, todos ahorran dinero en comparación con el establecimiento de CA convencionales individuales. Las CA convencionales deben invertir en la creación de un equipo de exploración sólido y en la construcción de una excelente reputación para atraer a las mejores empresas emergentes, mientras que una CA abierta comparte al menos parte de esa carga entre todos los socios de la plataforma. Además, si así lo desean, los patrocinadores pueden mejorar los resultados de sus asociaciones de inicio intercambiando las mejores prácticas corporativas entre ellos.

Sin embargo, también hay desventajas en un modelo CA abierto. Como en cualquier esquema de innovación abierta, los patrocinadores individuales tienen menos control sobre la estructura del programa y el enfoque temático de la plataforma. Los patrocinadores individuales tampoco obtienen tanta visibilidad de marca en una CA abierta como en una CA tradicional, porque los patrocinios no son exclusivos. Para mejorar algunas de estas desventajas, Startup Autobahn sigue activamente los principios de innovación abierta. Anima a los patrocinadores a influir en la selección de temas y tecnologías para cada programa y a compartir sus ideas sobre cómo organizar y mejorar aún más la plataforma. Además, para compensar la ausencia de visibilidad individual, da a conocer los éxitos de los proyectos para generar una mayor visibilidad de marca para patrocinadores y startups.

Consideraciones clave en el proceso de CA abierta

Al igual que con las CA convencionales, hay tres fases en el proceso de CA abierta que utiliza Mercedes: exploración y selección, adaptación de la solución e integración de la solución. Cada fase tiene su propio desafío definitorio, que el equipo de CA de Mercedes ha utilizado como un impulso para mejoras evolutivas en el proceso.

Fase 1: Exploración y selección. Hacer coincidir las tecnologías de inicio con las necesidades de la unidad de negocios es el desafío definitorio en la primera fase del proceso de CA abierta. Cuando el ajuste no es el correcto, surgen expectativas contradictorias, los proyectos de POC tienden a fallar y las asociaciones en ciernes se interrumpen.

Para evitar esto, el equipo de Mercedes CA intenta asegurarse de que exista una fuerte coincidencia entre las BU y las nuevas empresas desde el principio. Alberga eventos de inmersión profunda de un día de duración dedicados a tecnologías específicas, durante los cuales las empresas emergentes pueden reunirse con las BU interesadas. El equipo de CA también invita a las BU a abordarlo con sus necesidades o intereses específicos y, en respuesta, identifica a los posibles candidatos para la puesta en marcha y organiza reuniones individuales.

Fase 2: Adaptación de la solución. El desafío definitorio de la segunda fase del proceso de CA es demostrar que la solución de una startup puede satisfacer las necesidades específicas de los patrocinadores. Por lo general, las nuevas empresas encuentran que cumplir con los requisitos de desarrollo de los patrocinadores es un desafío arduo, especialmente en términos de expectativas de calidad y tiempo. Las rutinas y procedimientos organizativos embrionarios de las nuevas empresas tienden a ser demasiado débiles para garantizar la entrega de los resultados que esperan los patrocinadores.

Para afrontar este desafío, el equipo de Mercedes CA ayuda a las empresas emergentes y a las BU a diseñar y ejecutar proyectos POC de forma conjunta. Para reducir el enfoque de innovación y aclarar las expectativas de los patrocinadores, los proyectos tienen plazos breves y objetivos explícitos. Ambas características ayudan a las empresas emergentes a enfocarse en los factores críticos de éxito en el compromiso. Por lo general, el cronograma para los POC se limita a 100 días, durante los cuales la unidad de negocios y la puesta en marcha trabajan juntas para adaptar la solución de la puesta en marcha para los procesos o productos de Mercedes. Los resultados del proyecto se definen y los hitos se establecen de antemano para garantizar que las expectativas sean claras y mensurables.

Fase 3: Integración de la solución. El desafío definitivo de la fase final del proceso de CA es implementar la solución a escala. Las empresas emergentes suelen tener múltiples proyectos y demandas que compiten por su atención, y luchan por movilizar y priorizar los recursos necesarios para lograr la escala. Mientras tanto, los patrocinadores luchan por mantener el compromiso continuo y la participación activa de sus participantes internos frente a las demandas operativas diarias y las prioridades en constante cambio.

Startup Autobahn apoya una transición exitosa a la fase de integración de la solución al organizar un Día de la Exposición al final de todos los proyectos de POC y al final de la fase de adaptación. Durante el Día de la Expo, los representantes de la unidad de negocios y la startup comparten los resultados y lo que han aprendido con los altos ejecutivos de la empresa patrocinadora, los medios de comunicación y, en ocasiones, los posibles inversores de la startup. Posteriormente, se toma una decisión: la solución se integra en productos y procesos a través de las unidades de negocio, o se termina la colaboración.

El equipo de Mercedes CA ayuda a las BU y las startups a gestionar con éxito la transición de la adaptación de la solución a la integración, asegurando que la solución y el equipo de la startup estén bien integrados dentro de la organización patrocinadora. Una forma en que el equipo hace esto es proporcionando acceso a su red interna de contactos. Esta red actúa como una red de soporte firme y ayuda a amortiguar los obstáculos en el camino hacia la integración de la solución. Sus nodos ayudan a las empresas emergentes a conectar los puntos dentro de la empresa patrocinadora y dar sentido a los procesos e iniciativas internos, a menudo complejos.

Maximizar las recompensas de la participación de Open CA

La participación continua de Mercedes en Startup Autobahn ofrece tres puntos de vista sobre las formas en que los patrocinadores corporativos pueden aprovechar al máximo las oportunidades de innovación que ofrece el modelo CA abierto.

Desarrollar un compromiso interno con la innovación externa. Los beneficios de la innovación que obtienen los patrocinadores corporativos de las CA abiertas están directamente relacionados con el nivel de compromiso que pueden generar dentro de sus propias organizaciones. En Mercedes, este compromiso se genera de tres formas.

Primero, el equipo de CA ayuda a identificar los “espacios en blanco” tecnológicos existentes dentro de las unidades de negocio, como la necesidad de una tecnología de reconocimiento de video que pueda soportar la conducción autónoma. Una vez que se identifica un espacio en blanco, el equipo de CA ayuda a la BU a llenarlo buscando activamente posibles soluciones. El acuerdo a priori con la unidad de negocio sobre el espacio en blanco ayuda a establecer y mantener el compromiso de la unidad de encontrar una solución durante la búsqueda. El equipo de CA también ofrece una visión de las soluciones y tecnologías innovadoras que están surgiendo más allá del radar de la unidad de negocios. Esto no solo abre caminos inesperados a la innovación, sino que también genera una mayor confianza por parte de las BU y una mayor apertura hacia el equipo de CA.

En segundo lugar, el tiempo del personal y los fondos necesarios para participar en los proyectos de POC provienen de la unidad de negocios. Este requisito refuerza la propiedad de la unidad de negocio del proyecto y ayuda a superar el síndrome de “no inventado aquí”. El equipo de CA ayuda a la BU a mantenerse enfocada y comprometida con los objetivos de innovación al aliviar la carga de trabajo en torno a los procesos administrativos y organizacionales. Con este fin, el equipo de CA utilizará su red de soporte para ayudar a alinear a las partes interesadas internas (en funciones como TI, legal, compras y comunicaciones) en torno al proyecto.

En tercer lugar, el equipo de CA se asegura de que se recompense el compromiso de la BU con la innovación externa. Una forma de hacerlo es dando un paso atrás y asegurándose de que los gerentes de la BU obtengan crédito por la adaptación exitosa de la solución con la alta gerencia en eventos como el Expo Day. Esta exposición no solo refuerza la motivación de los gerentes de las unidades de negocio, sino que también aumenta la probabilidad de una integración exitosa de la solución y una relación a largo plazo con la startup, cumpliendo así la razón de ser del equipo de CA.

Adopte la cooperación. Maximizar los beneficios del modelo de CA abierta requiere una voluntad explícita de establecer relaciones de cooperación con la competencia. 7 Startup Autobahn crea un ambiente de cooperación entre sus patrocinadores y startups desde el primer Deep Dive de un nuevo programa tecnológico hasta el Expo Day para cada proyecto POC que genera. Varias nuevas empresas pueden ofrecer soluciones similares y varios patrocinadores compiten para atraer a las mejores. A veces, varias startups trabajarán junto con un patrocinador en un proyecto y, a veces, varios patrocinadores trabajarán junto con una startup en un proyecto. Los patrocinadores también compartirán las mejores prácticas para interactuar con nuevas empresas y administrar POC exitosos.

La cooperación beneficia a los patrocinadores individuales y al ecosistema industrial de la región. Permite la mejora continua de la estructura y las actividades del programa de Startup Autobahn. También da como resultado niveles generales más altos de innovación, con más proyectos POC ejecutándose al mismo tiempo y avanzando más rápido.

Elija un campo de juego. Los patrocinadores en una CA abierta pueden mejorar los resultados estableciendo parámetros para los tipos de empresas emergentes, tecnologías y aplicaciones que eligen seguir. Establecer parámetros de búsqueda a priori les ayuda a evitar terminar con una cartera de proyectos inmanejable.

Al ejecutar más de 150 proyectos de POC, el equipo de Mercedes CA ha descubierto que tener una combinación de proyectos, en términos de tecnologías, innovación incremental y revolucionaria y niveles de riesgo, ofrece los mejores rendimientos. Pero esto requiere precaución en la fase de exploración y selección, porque las decisiones tempranas sobre qué innovaciones perseguir influyen directamente en el alcance de los resultados en las fases de adaptación e integración de la solución.

También es deseable una combinación de aplicaciones relacionadas con procesos y productos, particularmente cuando la BU produce productos complejos con muchas interdependencias. En general, las innovaciones de productos tienden a tener plazos de implementación más largos con un mayor riesgo de integración de la solución, mientras que las innovaciones de procesos tienden a tener plazos de implementación más cortos, con un menor riesgo de desafíos de integración.

El equipo de CA también ha descubierto que trabajar con nuevas empresas que se encuentran cerca acelera el desarrollo de POC y es más probable que resulte en una decisión de integración positiva. Además, comprometerse con nuevas empresas en etapas posteriores aumenta las posibilidades de que un proyecto de POC entregue un prototipo funcional.

El modelo de CA abierta requiere niveles de inversión más bajos que el modelo de CA convencional. Reduce las incertidumbres de trabajar con startups en etapa temprana con soluciones no probadas. Y, como ha descubierto Mercedes, produce implementaciones más exitosas en menos tiempo.

A medida que el ritmo y la intensidad de la transformación tecnológica continúan aumentando, las empresas establecidas de todas las industrias tienen dificultades para satisfacer sus necesidades de innovación internamente. Una CA abierta, tipificada por Startup Autobahn, ofrece un modelo para expandir y mejorar el acceso a fuentes externas de innovación.

REFERENCIAS (7)

1. S. Moschner, AA Fink, S. Kurpjuweit, et al., “ Hacia una mejor comprensión de los modelos de aceleradores corporativos ”, Business Horizons 62, no. 5 (septiembre-octubre de 2019): 637-647.

2. JP Eggers y KF Park, “ Adaptación del titular al cambio tecnológico: el pasado, el presente y el futuro de la investigación sobre la respuesta heterogénea del titular ”, Academy of Management Annals 12, no. 1 (enero de 2018): 357-389.

3. RK Shankar y DA Shepherd, “ Acelerando el ajuste estratégico o la aparición de empresas: diferentes caminos adoptados por aceleradores corporativos ”, Journal of Business Venturing 34, no. 5 (septiembre de 2019): 1-19.

4. S. Falk y F. Riemensperger, “ Three Lessons From Germany’s Platform Economy ”, MIT Sloan Management Review, 5 de agosto de 2019, https://sloanreview.mit.edu.

5. K. Prexl, M. Hubert, S. Beck, et al., “ Identificación y análisis de los impulsores de la heterogeneidad entre los aceleradores del generador de ecosistemas ”, Gestión de I + D 49, no. 4 (septiembre de 2019): 624-638.

6. Esto está habilitado, pero no lo dicta el modelo de CA abierto. Algunos patrocinadores de Startup Autobahn optan por realizar inversiones de capital en nuevas empresas.

7. KJ Boudreau y KR Lakhani, “ Cómo gestionar la innovación externa ”, MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (verano de 2009): 69-76.

Fecha original de publicación: Dic 07 2021