Desarrollar una nueva mentalidad de liderazgo para los datos

La pandemia hizo que organizaciones de todo el mundo reconsideraran cómo estaban haciendo negocios. El trabajo remoto, el aprendizaje a distancia y las recolecciones en la acera se convirtieron en una necesidad, ya sea que los gerentes sintieran que eran una buena idea antes de la pandemia. Prepararse para la era pospandémica requiere que los líderes sopesen sus opciones para el futuro. ¿Cuál es la combinación correcta de las viejas formas y las nuevas formas? ¿Qué quieren realmente los clientes y los empleados a medida que avanzamos?

Tomar estas decisiones requiere no solo sopesar nuevas opciones, sino también repensar el proceso de toma de decisiones en sí. Las suposiciones tácitas que ayudaron a acelerar la toma de decisiones en el pasado pueden llevar a las empresas a tomar el camino equivocado. A medida que los líderes desarrollan una estrategia para un futuro que ha sido remodelado por la pandemia, necesitan repensar sus supuestos fundamentales sobre cómo trabajan los empleados , qué quieren los clientes y cómo impulsar el cambio en las organizaciones. En este artículo, examinaré algunas suposiciones clave sobre lo que quieren los clientes. Si bien algunas suposiciones anteriores pueden seguir siendo ciertas, todas ellas deben considerarse seriamente, y muchas necesitarán un replanteamiento para la economía pospandémica.

Supuesto del cliente 1: los clientes quieren el toque humano

La gente quiere un servicio personalizado, pero no necesariamente lo necesita de una persona. Tenga en cuenta que el 71% de los clientes espera la personalización de las marcas y las empresas, y el 76% se frustra cuando no la experimenta. 1 Mientras tanto, las transacciones minoristas digitales se dispararon del 16% al 27% en los primeros dos meses del brote de COVID-19 en EE. UU., En comparación con dos décadas de crecimiento anual en el rango del 1%. 2 Este crecimiento en el comercio electrónico mostró cuántas personas están tan contentas con las compras de autoservicio como con las compras de una persona, y la pandemia aceleró esta preferencia. 3 Ahora casi todos los productos, ya sean libros, seguros o automóviles, se pueden vender online de forma eficaz. A medida que la tecnología continúa volviéndose más sofisticada, con un número creciente de sistemas de recomendación basados ​​en algoritmos y procesos de servicio al cliente basados ​​en chatbot, más aspectos del comercio pueden reducir las interacciones humanas. Después de que las restricciones relacionadas con COVID-19 redujeron el papel de las interacciones en persona en las industrias de restaurantes, minoristas y bienes raíces, entre otras, los clientes ven una necesidad aún menor durante el proceso de compra.

Las empresas que dependen de vendedores humanos deben considerar si ese enfoque seguirá siendo viable para sus productos en los próximos años. Cuando los humanos son esenciales para vender, brindar servicios de lujo o hacer que las personas se sientan cómodas (como durante las transacciones de seguros o en hoteles de lujo o funerarias), considere cómo optimizar el contacto humano. Donde los humanos brindan cobertura para procesos o datos de back-end defectuosos, trabaje para solucionar esos procesos ahora. Para situaciones en las que se necesita contacto humano, como la gestión de excepciones, los proveedores deben repensar la suposición de que hacer que los ayudantes sean difíciles de alcanzar hará que los clientes estén más dispuestos a participar en el autoservicio. Puede que simplemente los convenza de cambiar a empresas que parecen preocuparse más por sus clientes.

Preguntas a considerar:

• ¿Qué tipo de servicio desean realmente sus clientes?
• ¿Está utilizando personas para los tipos adecuados de actividades de venta y servicio? ¿O solo en las áreas donde siempre los ha usado?
• ¿Están los humanos en el circuito principalmente para cubrir desafíos en sus procesos y datos?
• ¿Cómo puede rediseñar sus productos y servicios para mejorar la personalización libre de humanos?

Supuesto del cliente 2: en persona es mejor que digital

Antes de la pandemia, muchas industrias habían experimentado con ofertas virtuales, pero se resistieron a usarlas por temor a que los clientes no las adoptaran en cantidades suficientes. Por ejemplo, la telemedicina y el aprendizaje virtual se han practicado durante años, pero no de manera generalizada. Durante la pandemia, las experiencias que antes tenían que ser en persona (visitas al médico, escuela, etc.) rápidamente se volvieron digitales. Los proveedores aprendieron que los clientes a menudo prefieren la conveniencia de las visitas digitales a los beneficios percibidos de la participación en persona.

Al pensar en volver a la “normalidad”, las empresas deben considerar una combinación de enfoques físicos, virtuales e híbridos para que los clientes puedan tomar sus propias decisiones. Por ejemplo, muchos médicos están considerando modelos en los que las visitas iniciales a los pacientes se realizan en persona mientras que los seguimientos se realizan en línea. Más allá de servir mejor a los mercados existentes, las organizaciones pueden utilizar este enfoque para expandir su mercado geográfico y posicionarse para otras oportunidades de crecimiento en el futuro.

Preguntas a considerar:

• ¿Por qué sus actividades anteriores en persona ocurrían de esa manera? ¿Estaba optimizando para la conveniencia de los clientes o de la empresa?
• ¿Qué tendría que cambiar para desarrollar una experiencia híbrida para sus clientes?
• ¿Cómo podrían variar estas actualizaciones en los diferentes segmentos de clientes?

Supuesto del cliente 3: la gente no pagará el precio completo por una versión digital de un producto / servicio

Algo curioso sucedió en el mundo de la educación ejecutiva durante la pandemia: cuando los cursos se movieron en línea, los precios no bajaron. La inscripción, después de una caída inicial, vuelve a ser sólida. Los estudiantes ejecutivos se dieron cuenta de que el valor de la participación de los profesores aún se mantiene durante el aprendizaje en línea sincrónico, mientras que el enfoque digital del aprendizaje no requiere el costo o la inconveniencia de viajar. Las interacciones con otros estudiantes pueden ocurrir virtualmente a través de salas de reuniones u otros mecanismos. En la era posterior a la pandemia, muchas instituciones educativas mantendrán ofertas “remotas en vivo” además de programas digitales en persona o asincrónicos. Las escuelas pueden cobrar el mismo precio, pero el costo total para los estudiantes es menor, mientras que el valor de la experiencia sigue siendo fuerte.

Otras industrias han descubierto que los clientes están felices de pagar más por una experiencia digital de lo que se pensaba anteriormente. Por ejemplo, Disney ahora lanza algunas películas por una prima superior a lo que los clientes ya pagan por su suscripción a Disney +. El precio de ver Black Widow en casa era el mismo que pagar una entrada al teatro en Boston. Los libros Kindle a menudo se venden por el mismo precio que los libros de bolsillo del mismo título, lo que resulta especialmente sorprendente teniendo en cuenta los costos de distribución mucho más bajos de los productos digitales en comparación con los físicos. 4 Además, las nuevas formas en que las celebridades y los artistas interactuaban con los clientes durante los encierros y el distanciamiento social, como los especiales de televisión de Taylor Swift en lugar de los conciertos en vivo, o las campañas de recaudación de fondos organizadas rápidamente por los elencos de Hamilton yStar Trek : pueden persistir como modelos para la participación digital en el mundo posterior a la pandemia. 5

Preguntas a considerar:

• ¿Cuál es el valor real para el cliente del producto o servicio que brinda?
• ¿Qué necesidad está sirviendo (es decir, qué trabajo está haciendo) para sus clientes? 6
• ¿Puede un enfoque digital ser realmente más valioso para sus clientes o una extensión de valor agregado de su propuesta de valor existente?

Supuesto del cliente 4: las restricciones de servicio durante la era pandémica son solo temporales

En una estadía reciente en un hotel, me dijeron que, debido a las restricciones de COVID-19, las mucamas limpiaban mi habitación solo cada tres días. Los otros días estuve solo. Esto se remonta a años atrás, cuando los hoteles anunciaron que renovarían las toallas solo cada dos o tres días, obteniendo enormes beneficios de costos aparentemente en aras de la sostenibilidad global. Independientemente de la verdadera razón para reducir los servicios de limpieza, realmente no lo eché de menos, y algunos hoteles aún lo proporcionarían si preguntara con suficiente anticipación durante el día.

Me sentí algo diferente acerca de los hoteles que cancelaron los desayunos gratuitos y los salones de conserjería para sus mejores clientes el año pasado, pero no tuve muchas opciones. ¿Restaurarán los hoteles estos servicios cuando se disipen las preocupaciones relacionadas con el COVID-19?

Debido a las restricciones sobre las comidas en el interior, muchas ciudades permitieron que los restaurantes construyeran asientos al aire libre en las calles y aceras. Otros utilizaron volúmenes de pasajeros más bajos como una oportunidad para convertir los carriles de tráfico en carriles para bicicletas o autobuses en carreteras con mucho tráfico. Estos movimientos restringieron el tráfico y el estacionamiento, pero no causaron mucho alboroto cuando la gente no conducía mucho. A medida que las personas regresen al trabajo, la escuela y los lugares de entretenimiento, y el tráfico aumente, ¿las ciudades anularán estas asignaciones para dejar espacio para los niveles de tráfico y estacionamiento previos a la pandemia?

Mientras que algunas personas argumentarían que las restricciones temporales deberían desaparecer cuando la vida vuelva a la “normalidad”, otras podrían argumentar lo contrario. Ahora que el público está más acostumbrado a las restricciones y formas alternativas de operar, las expectativas de lo que se requiere ya no son claras. Además, a medida que los proveedores enmarcan estas restricciones en términos de un bien mayor, como la sostenibilidad ambiental o la calidad de vida en los vecindarios, se vuelve aún más difícil para los clientes exigir inequívocamente que regresen a las normas prepandémicas. Los hoteles que reducen la limpieza diaria de las habitaciones significan menos ropa y, por lo tanto, menos daños al medio ambiente. Las restricciones de tráfico pueden motivar a los conductores a elegir diferentes métodos de transporte o llevar a vecindarios más tranquilos que sean más amigables para los peatones.

Es mucho más difícil eliminar servicios que resistirse a agregar servicios. Y es más fácil resistirse a agregar servicios cuando los segmentos de clientes vocales argumentan que agregar los servicios va en contra de sus valores. Antes de restaurar los servicios anteriores y asumir los costos y otras implicaciones de esa elección, considere si la mudanza es realmente necesaria. ¿Tus mejores clientes huirán de tu marca si se mantienen las restricciones? ¿A otros clientes les gustará más su marca debido a lo que representan para ellos las restricciones?

Preguntas a considerar:

• ¿Deberían esos recortes de servicios “temporales” volverse permanentes después de todo?
• ¿Quiénes se verán afectados (clientes, empleados, otras partes interesadas) si se mantienen las restricciones?
• ¿Debería restablecer los servicios solo por ciertos períodos de tiempo o para clientes de alto valor?
• ¿Cuál sería el valor real de eliminar las restricciones? ¿Estarían todos de acuerdo?
• Si opta por que las restricciones sean permanentes, ¿cómo “venderá” la idea? ¿Necesitas hacerlo?

Sí, su cliente puede recibir una visita en persona para cerrar un nuevo trato o para mantener la relación. Pero, ¿vale la pena el costo y las molestias para ambos?

Supuesto del cliente 5: la forma antigua era la correcta

Las empresas familiares a menudo enfrentan conflictos cuando los miembros más jóvenes de la familia desafían las suposiciones de los fundadores mayores: “Conozco a nuestros clientes desde hace 40 años. Sé lo que quieren ” , excepto cuando tú no lo haces. También sucede en las nuevas empresas e incluso en las grandes empresas públicas, cuando los líderes arraigados limitan la cantidad de atención que se presta a las nuevas formas de hacer negocios. Si bien está lejos de ser óptimo, romper un estancamiento administrativo arraigado a menudo se produce solo a través de una gran agitación, como deserciones masivas de clientes, la muerte del fundador o una intervención de la junta para cambiar de líder.

COVID-19 ha sido un gran trastorno. Estimuló grandes cambios. Si las condiciones vuelven a la normalidad, es esencial no asumir que “normal” sigue siendo correcto. La pandemia provocó grandes cambios en el comportamiento de los consumidores. Si bien algunos cambios fueron específicos de COVID-19, muchos simplemente aceleraron las tendencias que ya estaban en marcha. 7 Sí, su cliente puede recibir una visita en persona para cerrar un nuevo trato o mantener la relación. Pero, ¿vale la pena el costo y las molestias para ambos?

Los clientes pueden agradecer la conveniencia de visitas virtuales más breves en lugar de eventos largos en persona. O es posible que aún deseen reuniones en persona, pero menos. O algunos pueden quererlos, mientras que otros no. De manera similar, los clientes pueden o no querer pagar el costo adicional de los equipos de consultoría en el sitio.

Lo fundamental es repensar la propuesta de venta y servicio para el entorno actual, no para el de ayer. Presente a los clientes nuevas opciones, y es posible que revelen nuevas preferencias, o antiguas que no estaban satisfechas anteriormente.

Preguntas a considerar:

• ¿Cómo quieren trabajar contigo tus clientes?
• Si dos clientes tenían las mismas preferencias antes de COVID-19, ¿tienen las mismas preferencias ahora?
• ¿Cuál es la combinación correcta de personal y virtual, o personalizado y básico, o de altos y bajos niveles de servicio, para sus clientes y para usted?

Entre estos supuestos es común la necesidad de reexaminar la mentalidad de liderazgo antes de tomar decisiones serias sobre cómo funcionará la organización en el futuro. Un proceso de pensamiento clave para hacer este cambio es identificar supuestos profundamente arraigados y evaluar si aún son ciertos. No es necesario rechazar todas las suposiciones prepandémicas. Pero, utilizando las lecciones de los últimos dos años y considerando lo que vendrá, ahora es el momento adecuado para pensar detenidamente sobre las suposiciones que rigen sus procesos de toma de decisiones.

REFERENCIAS (7)

1. N. Arora, D. Ensslen, L. Fiedler, et al., “ El valor de hacer que la personalización sea correcta o incorrecta se está multiplicando ”, McKinsey & Co., 12 de noviembre de 2021, www.mckinsey.com.

2. “ Fifty Five: The Quickening ”, McKinsey Quarterly, 28 de julio de 2020, www.mckinsey.com.

3. J. Degnan, “ Uso de tecnologías de autoservicio como ventaja competitiva en un entorno minorista pospandémico”, NCR, 6 de abril de 2021, www.ncr.com. La preferencia por el comercio minorista tradicional fue del 68% antes de la pandemia, pero cuando se les preguntó a los compradores cuál sería su método de compra preferido después de la pandemia, se redujo al 47%, y los cambiadores distribuyeron sus preferencias ampliamente entre las opciones de compra en línea en términos de tiempo de entrega. horarios y opciones de recogida en el lugar.

4. En Amazon, el 19 de noviembre de 2021, la versión Kindle de “Lonesome Dove” tenía un precio de $ 15,99 y un libro de bolsillo cuesta $ 14,69 (incluido el envío gratuito para los miembros Prime). A modo de comparación, la tapa dura costaba 21,99 dólares y el audiolibro 39,18 dólares. La novela de 2021 “We Begin at the End” costaba $ 14,99 en el Kindle y $ 14,17 en la edición de bolsillo, en comparación con $ 22,99 en la tapa dura y $ 21,83 en el audiolibro.

5. C. Chaffer, “ El elenco de ‘Hamilton’ será el anfitrión de la recaudación de fondos virtual para la campaña Joe Biden ”, Rolling Stone, 13 de octubre de 2020, www.rollingstone.com; y T. Johnson, “ Los miembros del elenco de ‘Star Trek’ realizarán una recaudación de fondos para la segunda vuelta del Senado de Georgia ”, fecha límite, 7 de diciembre de 2020, https://deadline.com.

6. T. Levitt, “Marketing Miopía”, Harvard Business Review 82, no. 7 (julio-agosto de 2004): 138-149; y CM Christensen, T. Hall, K. Dillon, et al., “Conozca los trabajos que deben hacer sus clientes”, Harvard Business Review 94, no. 9 (Septiembre de 2016): 54-62.

7. S. Kohli, B. Timelin, V. Fabius, et al., “How COVID-19 Is Changing Consumer Behavior – Now and Forever”, McKinsey & Co., 30 de julio de 2020, www.mckinsey.com.

Fecha original de publicación: Nov. 16 2020

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