Cómo aumentar la productividad durante una pandemia

En una encuesta que realicé durante un seminario web del 7 de mayo con ejecutivos de 42 compañías en 19 países, el 47% dijo que creía que la colaboración productiva parecía más fuerte que antes de la pandemia de COVID-19. Hablaron sobre el impacto positivo del desmantelamiento de los procesos burocráticos, el uso de habilidades digitales recién descubiertas y la liberación de la energía de los objetivos compartidos.

Esa es una buena noticia, por ahora. Pero puede que no sea sostenible en los próximos meses a medida que aumenta la fatiga, la incertidumbre continúa y los nuevos desafíos del trabajo remoto se convierten en la norma.

En una compañía con cuyos líderes hablé, el mantra del director general es: “Reaccionar, responder, reconstruir”. Me gusta eso. Creo que la mayoría de las empresas están actualmente en el estado de reaccionar y responder. Ahora es el momento de analizar detenidamente la cuestión de cómo podría ser la fase de reconstrucción, específicamente en el contexto del trabajo de la oficina en casa.

La respuesta corta es que la reconstrucción requerirá una combinación de implementación de tecnología y rediseño de trabajos, aunque la respuesta más larga es que no existe una solución singular genérica. En cambio, la reconstrucción dependerá de las tareas de los trabajos que realizan los trabajadores a domicilio y, especialmente, del grado de colaboración productiva que requieren.

Conjuntos de respuestas en tres tipos distintos de trabajo

Permítanme ilustrar esto ampliamente, con las observaciones derivadas de las características de tres categorías de trabajos: un trabajador de un centro de atención telefónica, que se dedica a tareas que son rutinarias y autónomas, lo que significa que están estandarizadas y pueden realizarse de forma independiente, sin colaboración; un contador, comprometido en tareas que son menos rutinarias, con un elemento de colaboración con los miembros del equipo; y un desarrollador de productos, comprometido en tareas no rutinarias con altos elementos de colaboración innovadora tanto dentro del equipo como en una red más amplia.

Altamente rutinario y autónomo (ejemplo: el trabajador del centro de llamadas). Existe evidencia establecida desde hace mucho tiempo de que el trabajo a domicilio aumenta la productividad de los trabajadores del centro de atención telefónica en aproximadamente un 13%, al tiempo que reduce los costos, en parte a través de tasas de retención más altas, de alrededor del 50%, y en parte en lo que respecta a ahorros en espacio de oficina. En total, los ahorros mostrados en el estudio del economista de la Universidad de Stanford Nicholas Bloom, sobre los trabajadores de centros de llamadas chinos, fueron equivalentes a un día extra de trabajo por semana por empleado. Es un fuerte incentivo financiero para que las empresas acepten tener trabajadores cuyos trabajos sean igualmente rutinarios y autónomos desde casa.

Los empleados del centro de llamadas en ese estudio tenían espacios privados en sus hogares para trabajar, lo que puede ser importante para la productividad. Pero después del periodo de prueba de nueve meses del estudio, la mitad decidió regresar a la oficina porque se sentían demasiado aislados en casa. Cabe destacar que el trabajo del centro de atención telefónica no es una tarea de colaboración, y para algunos trabajadores un grado de interacción social es crucial para su compromiso a largo plazo.

Con esto en mente, la combinación de acciones de reconstrucción para este tipo de roles se ve así:

• Implementar tecnología doméstica. Ciertos trabajos de rutina se encuentran en el extremo inferior de la escala salarial, y los empleadores no pueden asumir que los empleados tienen computadoras y acceso a Internet que coinciden con lo que está disponible en una oficina. Es crucial que los empleadores intervengan y se aseguren de que los trabajadores a domicilio reciban apoyo de una oficina en el hogar y que respalde las especificaciones tecnológicas de su función.
• Diseñar eventos para impulsar la sociabilidad. En el corto plazo, como mínimo, la compañía debe alentar y organizar mañanas virtuales de café y eventos sociales.
• Diseñar el trabajo para que pueda repartirse en bloques de tiempo. Mientras los niños todavía están en casa, rediseñe el trabajo en el hogar para establecer bloques de tiempo “encendido” y “apagado”. Esto ayudará a los empleados a administrar sus límites de trabajo a domicilio, estableciendo un periodo de trabajo tranquilo antes de pasar a tareas domésticas y de cuidado. Si bien esta recomendación se aplica a los tres tipos de trabajos, es especialmente útil para roles en los que trabajadores están en el reloj durante etapas específicas de tiempo.

Menos rutina con alguna colaboración de equipo (ejemplo: el contador). Los trabajos de contabilidad han tenido durante mucho tiempo un elemento importante de tareas autónomas, es por eso que hay un grupo considerable de contadores que ya están en el hogar y disfrutan de un trabajo flexible. Hay un elemento de colaboración en estos trabajos, en el sentido de crear y mantener flujos de conocimiento dentro de los equipos. Eso podría incluir el escuchar sobre cómo los colegas han trabajado mediante las últimas normas fiscales o las necesidades específicas de los clientes. Estas colaboraciones se basan en las redes de personas de fuertes lazos con otros miembros del equipo, con quienes comparten una historia y amistad, y son partes importantes del trabajo.

En mi encuesta del webinar del 7 de mayo, el 70% de los ejecutivos dijeron que creían que sus pequeños equipos de trabajo eran actualmente muy productivos. Para mantener la productividad alta para este tipo de trabajo, la reconstrucción debe incluir estas acciones:

• Implementar tecnología asincrónica. La comunicación virtual es perfecta para este tipo de colaboración. El desafío es lograr el equilibrio correcto entre la comunicación asincrónica (como el correo electrónico y las publicaciones de blog), que establece los flujos de conocimiento, y la comunicación sincrónica (como la videoconferencia de Zoom o Microsoft Teams), para reunir a los grupos en tiempo real.
• Diseñe reuniones de equipo, cara a cara, ocasionales. A medida que vuelve el horario de oficina, tiene sentido ponerle un premio a los eventos sociales y relajados para reforzar la empatía y la confianza dentro de los grupos.

Innovación no rutinaria y altamente colaborativa (ejemplo: el desarrollador del producto). Los desarrolladores de productos y tipos similares de roles tienen un elemento innovador crucial que proviene de dos tipos de colaboración.

El primer tipo es la red transfronteriza, que conecta diferentes equipos. Para el desarrollador del producto, esto podría significar conectar el conocimiento de marketing con el conocimiento de producción. Es esta combinación la base de gran parte de la innovación tecnológica combinada que vemos hoy.

El segundo tipo es la red fortuita, creada por medio de encuentros casuales. Esto incluye los llamados lazos débiles con conocidos que se forman cuando las personas simplemente se topan entre sí, lo que puede ser una rica fuente de innovación. Curiosamente, en la misma encuesta de seminario web, el 29% dijo que la casualidad de las combinaciones novedosas fue menor de lo que había sido al comienzo de la pandemia.

Para reconstruir estas redes en la fuerza laboral en el hogar, las empresas deben tomar estas medidas:

• Implemente tecnología colaborativa que fomente interacciones fortuitas. Para los trabajadores del conocimiento que prosperan en la colaboración creativa más allá de lo que facilita la tecnología de gestión de proyectos, el verdadero desafío es crear serendipia, esos valiosos encuentros casuales, en un espacio virtual. Eso es lo que el equipo ejecutivo de una compañía global de telecomunicaciones con la que estaba consultando tenía en mente, a principios de mayo, cuando utilizaron una plataforma colaborativa moderada llamada jam para reunir a más de 20,000 personas y hablar sobre cómo la cultura podría apoyar la nueva estrategia comercial emergente. Vimos cómo los jammers creaban más de 2,000 conversaciones durante la sesión de 72 horas. En una serie de seguimientos, estos encuentros casuales formaron la base de redes nuevas y más diversas.
• Diseñe el trabajo para encuentros casuales. Este es el aspecto que requerirá el mayor ingenio y experimentación. Con el tiempo cara a cara, el desafío será garantizar que cada encuentro cara a cara tenga una posibilidad innovadora. Tenga cuidado con los eventos híbridos virtuales / presenciales que surgirán en los próximos meses.

La forma emergente de trabajar puede traer ventajas reales en términos de mejor calidad de vida y equilibrio entre la vida laboral y personal. Es un shock importante que ha roto algunos viejos hábitos y ha creado algunos nuevos. El desafío que enfrentamos ahora es aprender la mejor manera de replicar la casualidad de los encuentros casuales. La placa de Petri, de los experimentos que están surgiendo, debería proporcionar la base para una visión más matizada del despliegue tecnológico y el diseño del trabajo.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

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