Hay que desincentivar los Greedy Jobs (trabajo que demanda disponibilidad total y largas horas) y rediseñar procesos para permitir sustituibilidad y flexibilidad.
En marzo de cada año se conmemora el mes de la mujer. Entiendo que este mes no es una celebración festiva, sino un recordatorio de la lucha histórica por la igualdad de derechos y la seguridad de las mujeres, y desde esa perspectiva quiero traer los estudios de Claudia Goldin, pionera en el análisis de la evolución de la participación laboral femenina y la brecha salarial.
La doctora Goldin, galardonada con el Premio Nobel de Economía en 2023, ha dedicado gran parte de su vida académica y profesional a investigar la brecha de género y el papel de la mujer en el mercado laboral. Su trabajo analiza cómo factores como la educación, la anticoncepción y la maternidad han influido en la participación femenina.
De acuerdo con los estudios que ha llevado a cabo, la falta de equidad de género y sus desequilibrios están intrínsecamente ligados a estructuras sistémicas que perpetúan la desventaja de las mujeres.
Goldin, quien ha descrito el rol de la mujer en el último medio siglo como “uno de los mayores avances en la sociedad y la economía”, ha estudiado cómo se han reducido las brechas de género en el trabajo y por qué persisten otras, como menor salario, menor participación en la fuerza laboral y una menor proporción de quienes alcanzan la cima de las profesiones.
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¿Qué son los Greedy Jobs?
¿Sabe usted cómo podría solucionarse, casi de un plumazo, gran parte de la desigualdad de género que tenemos hoy en día en materia laboral? De acuerdo con Goldin, la respuesta puede parecer sorprendentemente sencilla: la brecha de género se reduciría considerablemente —y podría desaparecer por completo— si las empresas no tuvieran un incentivo para recompensar desproporcionadamente a las personas que trabajan muchas horas(1).
Goldin argumenta que la brecha salarial no se cerrará solo con mejores políticas de recursos humanos, sino con un cambio profundo en la naturaleza de los puestos de trabajo. Ella distingue entre los “Greedy Jobs” (trabajos codiciosos) y los trabajos sustituibles.
Los primeros, comunes en leyes o finanzas, son aquellos que exigen disponibilidad inmediata, trabajar noches o fines de semana, y donde el trabajador no es fácilmente sustituible. Además, penalizan económicamente a quien pide flexibilidad.
En los “Greedy Jobs”, si trabajas dos veces más, ganas tres veces más. Esa desproporción es la que “expulsa” a las mujeres. Si el pago fuera lineal (es decir, en términos simples: 1 hora = 1x pago), la brecha se cerraría. El problema es el premio desproporcionado a la disponibilidad total.
Los segundos, como en el sector de la farmacia, permiten que los empleados se sustituyan entre sí gracias a sistemas de información eficientes. En la farmacia, la brecha salarial es casi nula porque trabajar en horarios flexibles o remotos no reduce el valor de tu hora de trabajo.
Pero debemos anotar que la sustituibilidad requiere tecnologías de información. No es solo “turnarse”; es que la información no sea propiedad de un solo individuo. Es una inversión en sistemas, no solo una “buena voluntad” de los jefes. El reto, argumenta Goldin, es llevar ese modelo de “sustituibilidad” a otros sectores para que la flexibilidad no tenga un precio tan alto para las mujeres.
Todo esto, como afirmé líneas arriba, ¿se puede solucionar de un plumazo? Siendo honestos: no. La propia Goldin reconoce que cambiar un “Greedy Job” (como un cirujano de trasplantes o un abogado corporativo de fusiones) a un modelo de sustituibilidad es “carísimo y logísticamente una pesadilla”. Esto requiere una reingeniería profunda de procesos, no solo un cambio de actitud.
Pero hay un componente más sencillo y viable dentro de este proceso que menciona Claudia Goldin. Una de las soluciones a la brecha de género —y que se puede implementar de manera acelerada y controlada— radica en desincentivar la tendencia a trabajar de manera desproporcionada y en la implementación de horarios flexibles que otorguen a los empleados un mayor control sobre el cuándo y el dónde llevar a cabo sus labores, adicional a la necesidad de también llevar una reingeniería de procesos para que el trabajo pueda funcionar con modelos de “sustituibilidad”.
3 cosas que opinan los empleados del trabajo flexible
El trabajo flexible como un camino para la equidad de género
¿Podríamos estar cerca de ver el trabajo flexible como una solución a la inequidad de género, más allá de ser una modalidad laboral? Al parecer, sí. La semana pasada abordamos en este espacio el eventual nuevo auge del trabajo flexible una vez que los baby boomers se empiecen a jubilar.
Señalé que la reticencia o negación al trabajo remoto (o flexible, donde se combinan días de trabajo presencial con días de trabajo remoto) obedece, de acuerdo con un estudio de la National Bureau of Economic Research (2), a un capricho de esta generación.
Me llama la atención que este tema —esto es, cómo el trabajo flexible y los modelos de “sustituibilidad” pueden acortar de manera importante las brechas de género laboral— no esté más presente en la conversación pública y empresarial.
Así que ya sabe: la siguiente vez que escuchemos a un hombre o a una mujer (créame, también las hay), sobre todo en posiciones de liderazgo, desestimar el trabajo flexible en cualquiera de sus modalidades, recordémosle que ese es un pensamiento ineficiente y obsoleto que desincentiva la equidad de género.
REFERENCIAS (2)
- Goldin, C. (2014). A grand gender convergence: Its last chapter. American Economic Review, 104(4), 1091–1119. https://doi.org/10.1257/aer.104.4.1091
- Aksoy, C. G., Barrero, J. M., Bloom, N., Cranney, K., Davis, S. J., Dolls, M., & Zarate, P. (2026, febrero). Younger firms and CEOs allow more work from home (Working Paper No. 34795). National Bureau of Economic Research.
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Rogelio Segovia González
Socio-Director de THINK TALENT Doctor en Filosofía, Socio-Director de Think Talent y fundador de Human Leader. Profesor de Cátedra en el Tec de Monterrey. Especialista en liderazgo, futuro del trabajo y estrategia de talento, con más de 25 años asesorando a empresas y alta dirección.y recibe contenido exclusivo
