¿Por qué las señales de tiempo siguen siendo importantes aun cuando se trabaja a distancia?

Dirigir el trabajo a distancia es un desafío en las mejores circunstancias, pero durante la pandemia de coronavirus, los retos se amplifican. La mayoría de las personas son nuevas trabajando a distancia; muchos hacen malabarismos, pues mientras trabajan están cuidando a sus hijos en casa, porque las escuelas están cerradas. Otros, por el contrario, están aislados de relaciones estratégicas y de cualquier fuente de apoyo, además de que cada uno está enfrentándose a escenarios sin precedentes de trastorno e incertidumbre. Y todos están ansiosos por enterarse sobre qué pasará con la salud, el dinero y cómo será el futuro.

En este momento, hay muchas recomendaciones para administrar empleados trabajando a distancia. Sin embargo, hay quien está pasando por alto un aspecto crítico referente al cambio del trabajo tradicional al trabajo virtual: la pérdida de señales cotidianas de tiempo. Señales de aquello que las personas hacen con su tiempo, las cuales facilitan con efectividad la coordinación y la colaboración dentro de un equipo de trabajo. Cuando todos están trabajando en diferentes lugares, las señales del tiempo se vuelven menos visibles y más difíciles de decodificar.

Considere un entorno de oficina típico: puede ver a sus empleados trabajando y tener una idea general de lo que están haciendo. Si usted nota que María ha estado llegando al trabajo antes de lo habitual, puede concluir que está realmente dedicada a su trabajo o necesita ayuda con su carga de trabajo. Si camina hacia el escritorio de Jay, ansioso por hablar sobre una nueva idea, pero lo encuentra escribiendo rápidamente con una expresión tensa, con los audífonos puestos, puede decidir que ese no es el mejor momento para interrumpirlo. Y decide vigilarlo y atraparlo cuando se levante para tomar una taza de café.

Estas sutiles señales de tiempo, inmensamente útiles, desaparecen principalmente cuando se trabaja a distancia. Sí, es fácil rastrear quién inició sesión en Slack, en ciertos momentos, o cuánto tiempo le toma a alguien responder un mensaje. Pero estas señales tienen más que ver con aparecer “en” y parecer receptivo con lo que la gente realmente está logrando. Sin información importante sobre cuándo alguien puede estar abierto a la interrupción o si se sienten presionados por el tiempo. Los gerentes no pueden delegar y coordinar el trabajo de la misma manera, e ignorar los problemas que la eficiencia y la colaboración tradicional pueden obstaculizar en el modelo a distancia.

Los propios empleados tienden a sentirse ansiosos por trabajar sin las señales de tiempo a las que están acostumbrados. Debido a que no son tan visibles, los empleados buscan formas de demostrar que están comprometidos y disponibles. Pueden suponer que necesitan hacerse más accesibles y receptivos que antes de pasar al trabajo virtual; tal vez trabajando más horas y respondiendo más rápidamente los correos electrónicos. Pero si los gerentes no tratan explícitamente las suposiciones de los empleados, sobre las señales de tiempo, será más difícil para las personas concentrarse y cumplir con el trabajo.

Los empleados pasan más tiempo en línea demostrando que están “allí” y menos tiempo trabajando productivamente, lo que hace aún más difícil hacer frente a sus necesidades y circunstancias individuales.

Nuestros años de investigación, sobre cómo las personas envían señales de tiempo e interpretan las señales de los demás en el trabajo, tanto en la oficina como en entornos virtuales, muestran que las personas no toman decisiones independientes sobre aquello que hacen con su tiempo. Sus elecciones están fuertemente influidas por las personas con las que trabajan, especialmente sus gerentes. Si su gerente se queda tarde en la oficina, los empleados creen que también se espera que trabajen más horas; si su gerente, regularmente toma un descanso para almorzar, los empleados sienten que pueden hacer lo mismo.

Ahora, más que nunca, los gerentes deben reconocer que juegan un papel clave en el establecimiento de expectativas sobre el tiempo. Sus señales de tiempo tienen un impacto significativo en las horas de trabajo, la flexibilidad y el bienestar de sus empleados. Aquí hay ocho consejos específicos para los gerentes que están navegando con sus empleados en el repentino cambio del trabajo tradicional al trabajo remoto:

1. Preste atención a la producción, no al tiempo. Juzgue qué hacen las personas, no qué tan rápido responden a un correo electrónico o con qué frecuencia están en Slack. Concéntrese en lo que están produciendo. ¿Es de alta calidad? ¿Cumple con los estándares establecidos? Dígale a sus empleados que confía en cada uno de ellos para realizar su trabajo en un plazo razonable. Sea claro sobre qué tareas son esenciales y cuáles pueden quedar en el camino, por el momento. Establezca metas y plazos bien definidos, especifique horarios para registrarse y discutir el progreso, y permita que los empleados realicen su trabajo de manera flexible. Tenga en cuenta que algunos necesitarán cambiar y/o comprimir sus horas de trabajo debido a mayores responsabilidades personales.

• Discuta explícitamente el tiempo. Practique, regularmente, hacer verificaciones informales con los empleados para tener una idea de sus necesidades de tiempo, cargas y presiones individuales. Sea empático con sus situaciones personales y ayude a generar soluciones; además, aproveche esta oportunidad para explicar sus expectativas sobre el tiempo y la capacidad de respuesta durante la pandemia. Sea abierto (sincero) al expresar lo que este cambio ha provocado en usted: ¿qué nuevas actividades o responsabilidades se han entremezclado con su tiempo de trabajo? Compartir sus propias limitaciones y ajustes asegura a sus empleados que pueden informarle sobre sus dificultades con el tiempo.

• Apoye los límites de sus empleados y señale los suyos. Saber cuándo comenzar y dejar de lado el trabajo puede ser difícil para los empleados a distancia, especialmente cuando no han trabajado desde casa antes. Modele los límites observando cuándo está “en la oficina” y listo para los negocios, y dígale a la gente cuándo “se va a casa por el día”. Esto ayudará a tranquilizar a los empleados de que no espera que empiecen a trabajar de repente las 24 horas del día, los siete días de la semana. Pero manténgase en sintonía con las circunstancias individuales: algunas personas pueden necesitar trabajar antes o después de lo habitual, especialmente si están haciendo malabarismos con compromisos, como el cuidado de niños o la educación en el hogar. Señale sus propios límites, pero tenga claro que otros pueden necesitar y pueden establecer límites de manera diferente.
• Absténgase, en la medida de lo posible, de enviar comunicaciones fuera del horario laboral estándar. Si debe enviar un correo electrónico nocturno, deje en claro si necesita una respuesta inmediata; de lo contrario, indique que las personas deben esperar hasta la mañana para responder. Aún mejor, haga que su cuenta de correo electrónico programe mensajes para que todo lo que no sea urgente se envíe durante las horas normales de trabajo. Sea explícito que no espera que las personas supervisen los mensajes más de lo habitual.

• Piense dos veces el lenguaje de la rapidez. Si tiende a usar un lenguaje como “gracias por responderme tan rápido” en sus respuestas de correo electrónico, considere si elogiar la respuesta rápida tiene sentido en este momento. ¿Era realmente necesario que la persona te respondiera rápidamente? Si no, ¿por qué se recompensó este comportamiento? Todo lo que diga a sus empleados envía señales sobre cómo los está evaluando.

• Sea sensible al programar reuniones. Reconozca que los empleados están entrelazando actividades laborales y no laborales de formas nuevas e impredecibles. No asuma que las personas tienen más tiempo sólo porque ya no viajan o tienen menos planes sociales. Cancele las llamadas que no sean absolutamente necesarias o permita que éstas sean opcionales. Mantenga las reuniones enfocadas en un objetivo de producción, pero también brinde oportunidades para las conversaciones informales, que de otro modo, sucederían espontáneamente en la sala de descanso. Esto le permitirá evaluar mejor cómo se sienten las personas sobre la presión del tiempo y los plazos de trabajo.

• Minimice las interrupciones no urgentes. Si tiene preguntas o información menos urgente para compartir, considere agregar puntos en menos mensajes para reducir la cantidad de interrupciones. Piense detenidamente cómo interrumpe a los empleados: los canales de comunicación asincrónicos, como el correo electrónico o Slack, permiten a los empleados manejar las interrupciones de manera flexible, en sus propios horarios. Esto puede hacer que los canales asincrónicos sean una mejor opción que las llamadas de video o las sincrónicas, que presionan a los empleados para que respondan de inmediato. Las llamadas inesperadas pueden parecer inusualmente intrusivas en este momento, ya que las personas pueden estar trabajando desde sus habitaciones o pasando tiempo con sus familias durante las horas de trabajo estándar.

• Aliente a los empleados que trabajan juntos para crear “horas de colaboración” informales. Que durante este tiempo, los empleados puedan trabajar en tareas individuales, pero permítales mantener una ventana abierta de Zoom o Hangouts, para preguntas y discusiones improvisadas. Estas oportunidades virtuales para la unión permiten mantener a los empleados conscientes de lo que están haciendo sus compañeros de trabajo y ofrece coordinación para solucionar necesidades inmediatas, además de mantener las relaciones mientras los trabajadores están físicamente separados.

Adaptarse al trabajo remoto no es fácil, especialmente durante este tiempo de extrema incertidumbre y agitación. Los gerentes cometerán errores inevitablemente sobre las señales de tiempo que envíen, pero pueden abrirse con los empleados cuando esto suceda, y también pueden cambiar el rumbo, si fuese necesario. Ser consciente de las señales de tiempo puede ayudar a los gerentes a facilitar el trabajo virtual de sus empleados, e inclusive de ellos mismos.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

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