Gobernanza para unos KPI más inteligentes (Parte II)
Los KPIs inteligentes necesitas una nueva gestión. (MIT SMR)
Una gobernanza eficaz garantizará que los KPI evolucionen, se mantengan alineados con las aspiraciones estratégicas y gocen de la confianza de trabajadores y directivos por igual.
Aunque estas inversiones tecnológicas y organizativas en la gobernanza de los KPI son cruciales para mejorarlos, se sugiere que su valor práctico depende de la voluntad de confiar en ellos. Durante los esfuerzos de transformación digital de Schneider Electric, Coureil reconoció que:
“Uno de los cambios, frente a una forma más tradicional de hacer negocios, es que ya no construyes tu cuadro de mando. Alguien lo hace por ti. Así que tienes que confiar en esas métricas”.
La evidencia anecdótica indica que establecer la confianza en las métricas generadas por la IA puede ser un reto.
KPI inteligentes impulsados por IA, ¿cómo funciona esta herramienta?
El caso de Maersk
En Maersk, por ejemplo, durante mucho tiempo se asumió que lo ideal era que un buque saliera del puerto y se dirigiera al siguiente lo antes posible. Sin embargo, una simulación de gemelo digital demostró que llegar a tiempo era mejor que llegar pronto.
Con un horario conectado de extremo a extremo, como ocurre también con las aerolíneas comerciales. El puerto al que se dirige un buque no puede ajustar su horario para acomodar inmediatamente las llegadas más tempranas.
En otras palabras, “más rápido no es mejor” era una afirmación contraintuitiva del equipo de datos. Sólo después de poner en práctica el enfoque de la puntualidad se convenció definitivamente a los operadores de primera línea.
Gobernanza: Cultivar la confianza para utilizar KPI dinámicos por IA es un reto de liderazgo
La formación de directivos expertos en datos que sean receptivos al desarrollo y la adopción de KPI basados en IA es una parte importante de ese reto.
En una organización de medios de comunicación, una ejecutiva entrevistada señaló que le había costado mucho convencer a sus superiores de que miraran los KPI. Además de que tomaran decisiones basadas en datos.
Su respuesta habitual era que a los ejecutivos “se les paga millones por su instinto“. Es decir, que se valoraba más la experiencia y la intuición que los datos.
Sanofi, ¿cómo unir la gobernanza, la confianza y los KPIs?
Crear una comunidad de gestión orientada a los datos es una forma de generar confianza entre los líderes que utilizan KPI mejorados. En Sanofi, los 150 directivos de más alto nivel están recibiendo formación en campamentos de entrenamiento. Esto para centrarse más en los datos y buscar más información antes de tomar decisiones.
En palabras de Emmanuel Frenehard, Director General Digital:
“Nuestro objetivo como parte de nuestro cambio cultural es que estas 150 personas estén mucho más inclinadas a adoptar esa visión centrada en los datos. Nos estamos asegurando de que el núcleo de nuestro liderazgo esté capacitado para utilizar la próxima generación de KPI impulsados por IA.”
Mejorar las KPI con la IA, un nuevo hito en la búsqueda de la eficiencia
Consideraciones adicionales respecto al tema de gobernanza
Para garantizar que sus KPI inteligentes habilitados por la IA los preparan para el éxito estratégico, los líderes deben dar prioridad a las dimensiones tecnológicas. Cuando empiecen a hacerlo, deben tener muy presentes estas consideraciones relacionadas.
Establecer un comité de dirección para orientar la mejora continua
Transformar los KPI heredados en KPI mejorados exige una experimentación periódica para garantizar que el rendimiento clave se centra en los resultados correctos. Determinar dónde se lleva a cabo esta experimentación, quién la realiza.
¿Se realiza en un equipo central, como una oficina de rendimiento, o está más distribuida? ¿Deberían revisarse algunos KPI con más frecuencia que otros? ¿Quién tiene derecho a tomar decisiones cuando el cambio de los KPI modifica la rendición de cuentas?
No hay respuestas únicas a estas preguntas. Los directivos necesitan procesos flexibles para gestionar eficazmente los KPI. Sugerimos la creación de un comité directivo de KPI interfuncional con experiencia empresarial y técnica. Esto para obtener la información necesaria y el apoyo de las partes interesadas.
Supervisar la inversión en capacidades para optimizar grupos de KPIs
¿Tienes tu empresa la capacidad de evaluar si sus KPI son lo suficientemente buenos o están totalmente optimizados? Nuestra investigación sugiere que la IA puede desempeñar un papel valioso en la evaluación de la calidad de los KPI, priorizando los KPI y abordando las compensaciones entre ellos.
La IA puede ayudar a determinar, por ejemplo, en qué condiciones los imperativos centrados en el cliente deben tener prioridad sobre la mejora de la eficiencia. O cuándo dar prioridad a las consideraciones de ingresos sobre las inversiones en cuota de mercado.
Integrar la IA en el proceso de desarrollo, establecimiento y priorización de los KPI puede suponer un cambio perturbador para los directivos acostumbrados a tomar estas decisiones por sí mismos. Para anticiparse o hacer frente a estas perturbaciones se requieren
Gobernar los KPI como activos, no como herramientas de seguimiento
Los KPI mejorados pueden redefinir el rendimiento clave, no sólo seguirlo: Esto hace que los KPI, y la capacidad de mejorarlos, sean activos valiosos. Al igual que otros activos, los KPI pueden depreciarse con el tiempo o la falta de atención.
Gestionar los KPI como activos, no como herramientas de seguimiento, garantiza que sean más valiosos, perspicaces y predictivos con el paso del tiempo.
Dada la gran variedad de marcos de gestión de activos, una gobernanza eficaz implica elegir el marco de gestión de activos adecuado para los activos de KPI. Incluidos los activos de datos subyacentes pertinentes.
Algunas empresas ya están empezando a explorar el uso de KPI para KPI con el fin de garantizar que el valor de sus activos de KPI mejore constantemente.
Elevar la supervisión de los KPI
A medida que los KPI se vuelven más inteligentes y más eficaces para la estrategia corporativa, se vuelve más importante que los consejos se involucren en el desarrollo y uso de los KPI.
Sin duda, el desarrollo y el uso de los KPI son funciones de gestión. Sin embargo, los consejos de administración aprueban las estrategias que los KPI incorporan e informan.
Dar el visto bueno a la estrategia, pero no al enfoque de la empresa para desarrollar los KPI, es corto de miras y puede socavar las aspiraciones estratégicas. Implicar directamente al consejo en los esfuerzos por desarrollar las capacidades organizativas para mejorar los KPI. Invertir en la mejora de los KPI es tan importante desde el punto de vista estratégico como invertir en la mejora del propio rendimiento.
KPIs accionables en relaciones públicas, hacia una medición de mayor valor
Conclusión: ¿Para qué sirve la gobernanza en el proceso de los KPIs?
Nuestro triple enfoque para gobernar el desarrollo y el uso de los KPI amplía la idea de que la IA puede transformar los KPI en activos estratégicos que hacen algo más que seguir el rendimiento. Sirven como un GPS para la organización, proporcionando una mayor previsión y una comprensión más profunda de las interdependencias entre los impulsores clave del rendimiento.
La transición a los KPI mejorados con IA no es un cambio gradual. Se trata de un cambio drástico de los enfoques exclusivamente humanos y descendentes para establecer y perfeccionar los KPI. Las organizaciones que han realizado esta transición están introduciendo la tecnología en el bucle.
En el futuro, los KPI dejarán de ser herramientas pasivas de medición para convertirse en agentes activos que capaciten a los responsables de la toma de decisiones. La innovación continua mediante el uso de IA generativa promete ampliar el propósito, el poder y el potencial de los KPI inteligentes.
Mantener conversaciones con KPI inteligentes a través de chat, por ejemplo, ya es un objetivo para varios de los ejecutivos entrevistados. Con una gobernanza adecuada, la potenciación de los KPI inteligentes capacitará por igual a estrategas y directivos.
Nota del editor: Los autores desean agradecer a Gaurav Jha, David Zuluaga Martínez, Allison Ryder y Barbara Spindel sus contribuciones a este artículo.
SOBRE LOS AUTORES
David Kiron es director editorial de investigación de MIT Sloan Management Review y director de programa de sus iniciativas de investigación Big Ideas.
Michael Schrage es investigador de la Iniciativa sobre Economía Digital de la Sloan School of Management del MIT.
François Candelon es socio principal y director gerente del Boston Consulting Group (BCG) y director mundial del BCG Henderson Institute. Puedes ponerse en contacto con él en candelon.francois@bcg.com.
Shervin Khodabandeh es socio sénior y director gerente de BCG y colíder del negocio de IA de BCG en Norteamérica. Puedes ponerse en contacto con él en shervin@bcg.com.
Michael Chu es socio y director asociado de BCG, donde se centra en la aplicación de la IA a problemas empresariales en funciones comerciales. Puedes ponerse en contacto con él en chu.michael@bcg.com.
AGRADECIMIENTOS
Pierre-Yves Calloc’h, director digital, Pernod Ricard Hervé Coureil, director general de gobernanza y seguridad, Schneider Electric
Jon Francis, director de datos y análisis, General Motors Emmanuel Frenehard, director digital, Sanofi
Sameer Gupta, director general de análisis del grupo y consejero delegado de DBS Bank Holly Landry, directora de datos de Maersk.
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