Qué ventajas tiene crear productos inteligentes

Mientras los líderes de las empresas de productos y servicios heredados anclados en las cadenas de valor tradicionales buscan formas de prosperar en la economía digital, una de las preguntas más importantes que pueden plantearse es:

“¿Cómo podemos convertir a nuestros clientes actuales en clientes digitales?”.

Los clientes digitales no se limitan a comprar productos y servicios: Sus interacciones con esos productos y servicios generan datos que las empresas aprovechan para ofrecerles un mayor valor a lo largo del tiempo. 

Estos datos también ayudan a las empresas a atraer nuevos clientes, crear nuevas fuentes de ingresos y ampliar el alcance de sus negocios. 

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Estos datos generados por los clientes, que a menudo se combinan con otros flujos de datos, han alimentado los motores de crecimiento de empresas construidas sobre plataformas digitales, como Amazon y Google.

Las empresas tradicionales suelen recoger datos episódicos de eventos discretos: la venta de un producto o el envío de un componente, por ejemplo. Amazon y Google capturan un flujo continuo de datos en cada punto de contacto con el cliente en sus plataformas que se utiliza para generar una nueva clase de conocimientos que desempeñan un papel más amplio en sus negocios.¹ 

Todos sus clientes son clientes digitales. Ahora, gracias a tecnologías como los sensores, el Internet de las cosas (IoT) y la inteligencia artificial, las empresas tradicionales también pueden transformar a sus clientes en clientes digitales que generan flujos de datos a través de sus interacciones con productos conectados.

Sleep Number utiliza sensores en sus colchones para seguir el ritmo cardíaco y los patrones de respiración de sus clientes mientras duermen. 

Estos datos permiten a la empresa identificar problemas de sueño crónicos, como la apnea del sueño y el síndrome de las piernas inquietas, y ampliar su ámbito de negocio más allá de los colchones para ofrecer bienestar. 

Los sensores de la maquinaria pesada de Caterpillar producen datos que permiten a la empresa hacer un seguimiento del desgaste, predecir los fallos de los componentes y crear nuevas fuentes de ingresos a partir de los servicios de mantenimiento. 

Chubb está instalando sensores en los edificios que aseguran detectar fugas de agua antes de que se conviertan en siniestros. 

De este modo, la empresa va más allá de la compensación de daños y pasa a la prevención de los mismos.

A pesar de todas sus promesas, el aprovechamiento del valor de los clientes digitales también supone nuevos retos para las empresas tradicionales. 

Deben desarrollar nuevas propuestas de valor, crear sus infraestructuras y estrategias de datos, dotar de personal a las nuevas capacidades y competencias digitales y de diseño de productos, y reelaborar los procesos de innovación para crear un bucle de retroalimentación utilizando los valiosos datos de la interacción con el cliente.

Además, deben aprender a comercializar y vender su nueva propuesta de valor para crear una nueva base de clientes digitales y cosechar los beneficios de su transformación digital.²

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Las nuevas propuestas de valor crean clientes digitales

Transformar a los clientes tradicionales en clientes digitales requiere el desarrollo de una nueva propuesta de valor que les convenza de pasar de comprar un producto estándar a utilizar un producto equipado con sensores. 

Para apreciar este esfuerzo, consideremos la reciente introducción de inhaladores inteligentes para la prevención y el tratamiento del asma por parte de empresas farmacéuticas, como AstraZeneca, GlaxoSmithKline y Novartis.

El inhalador estándar para el asma consiste en un bote que contiene la medicación y un actuador de plástico con un tapón que libera la dosis adecuada de la medicación cuando se pulsa. 

Un inhalador inteligente, por el contrario, tiene un sensor en el actuador de plástico que puede recoger varios tipos de datos y transmitirlos mediante conectividad Bluetooth a un teléfono móvil o a un dispositivo portátil, y a partir de ahí al fabricante y a sus socios.

Las empresas deben crear sus infraestructuras y estrategias de datos, dotarse de personal para las nuevas capacidades digitales y reelaborar los procesos de innovación.

Los enfermos de asma que utilizan inhaladores inteligentes son clientes digitales. 

Utilizan un inhalador inteligente de la misma manera que un inhalador estándar, pero cuando lo hacen, el inhalador inteligente genera datos, como la hora y la fecha, la ubicación del paciente y la dosis inhalada. 

Dado que su sensor puede captar el ángulo en el que se sostiene el inhalador cuando se libera la medicación, un inhalador inteligente puede estimar la cantidad de medicación que entró en los pulmones del usuario (en contraposición a la cantidad pulverizada en la boca).

Con la ayuda de APIs que permiten la comunicación entre diferentes programas de software, los inhaladores inteligentes también pueden recoger y utilizar datos ambientales de otros dispositivos IoT dentro de los hogares, como los que detectan el moho o los ácaros del polvo. 

Fuera del hogar, pueden aprovechar otras fuentes de datos ambientales que proporcionan actualizaciones en tiempo real sobre el polen, la humedad, la contaminación y otros irritantes que pueden provocar un ataque de asma.

Todos estos datos permiten a los fabricantes de inhaladores inteligentes ofrecer una amplia gama de funciones a sus clientes digitales, como recordatorios para tomar dosis preventivas y llevar inhaladores al salir de casa. 

De hecho, una de las principales ventajas de los inhaladores inteligentes es la mejora del cumplimiento de los regímenes de medicación y, por tanto, un mejor control del asma y un menor número de ataques agudos.³ 

Los inhaladores inteligentes también pueden enviar ayuda a los usuarios que estén sufriendo un ataque grave, una función que podría salvar vidas.

El análisis más profundo de los datos permite funciones avanzadas. Los inhaladores inteligentes no sólo pueden predecir los ataques agudos mediante la detección de irritantes conocidos, sino que también pueden personalizar las predicciones al saber con precisión qué irritantes tienen más probabilidades de desencadenar ataques en un paciente individual. 

También pueden ayudar a los médicos a ajustar las dosis de medicación para cada paciente.

Introducidos en 2014, los inhaladores inteligentes para el asma están todavía en sus inicios, y representan menos del 1% del mercado.⁴ 

Además, la mayoría de los inhaladores inteligentes del mercado actual ofrecen funciones relativamente básicas, como recordatorios. 

Pero se espera que el mercado crezca de unos 34 millones de dólares a 1 mil 500 millones de dólares en 2025.⁵ 

Este crecimiento podría ser mucho más robusto en función del éxito con que los productores aborden los retos estratégicos que conlleva la conversión de los clientes tradicionales en digitales. 

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Ampliar la mentalidad estratégica

Aprovechar el poder de los clientes digitales y sus datos para la transformación digital requiere que los líderes superen las mentalidades estratégicas obsoletas. 

Esto comienza con el cambio de la visión predominante sobre el papel del cliente. 

La mayoría de las empresas ven la compra de productos como el papel del cliente, pero los clientes digitales desempeñan un papel más amplio como generadores de los datos que pueden alimentar nuevos servicios y flujos de ingresos. 

Cuanto más claros sean los líderes sobre este papel más amplio, más probable será que inviertan en la adquisición de clientes digitales y realicen los cambios necesarios en los modelos de negocio para aprovechar su valor.

Los líderes también podrían necesitar refrescar su comprensión de la relación entre los productos y los datos. 

Las perspectivas de gestión ancladas en la cadena de valor del producto pueden dificultar la visión de todo el espectro de oportunidades que ofrecen los datos que generan las interacciones de los usuarios. 

Incluso las empresas que han lanzado productos inteligentes pueden utilizar lo que aprenden de los flujos de datos resultantes sólo para mejorar la funcionalidad del producto. 

Esto puede ser limitante: El sensor de una aspiradora robótica que detecta obstáculos puede producir datos que, cuando se analizan, apuntan a formas de mejorar el aparato. 

Pero la aspiradora también podría estar equipada con sensores que detecten la presencia de roedores o termitas, lo que permitiría a los fabricantes de aspiradoras ofrecer alertas de actividad de plagas y conexiones con empresas de control de plagas, además de un suelo más limpio.

Por último, aprovechar al máximo a los clientes digitales y los datos que generan requiere que los líderes piensen más allá de las economías de escala para adoptar los efectos de la red. 

Un número creciente de clientes digitales y socios adicionales, como los proveedores de datos medioambientales, producen mayores volúmenes de datos y, por lo tanto, pueden fortalecer los algoritmos que impulsan los inhaladores inteligentes, por ejemplo, que a su vez proporcionarán más conocimientos que ofrecen mayor valor a todos los participantes de la red. 

Esto atrae a más participantes y crea un círculo virtuoso de crecimiento. 

Las empresas heredadas que liberan las ventajas del efecto de red sobre las ventajas de escala no sólo pueden ganar cuota de mercado a los competidores tradicionales, sino también mantener las ventajas de escala que ayudan a bloquear a los nuevos competidores digitales.

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Establecer la credibilidad para futuros beneficios

Los productos inteligentes son un reto de marketing para las empresas tradicionales: Deben vender a los clientes digitales la propuesta de valor de un producto antes de que se haya demostrado su valor. 

Las ventajas para el cliente de los productos estándar están integradas en sus características: pensemos en las propiedades medicinales de un inhalador convencional o en el número de hojas de una maquinilla de afeitar. 

Pero en el caso de los productos inteligentes, la propuesta de valor para el cliente incluye características y beneficios basados en datos que podrían materializarse sólo después de que un número considerable de clientes digitales haya adoptado el producto. 

Por ejemplo, la capacidad de un nuevo inhalador inteligente para predecir los ataques de asma es inexistente cuando se lanza al mercado. 

Esta ventaja sólo se materializa cuando los clientes digitales han generado los datos necesarios para alimentar los algoritmos predictivos del inhalador.

Una forma de comunicar y vender las propuestas de valor de los clientes digitales que ha ganado cierta tracción en el ámbito B2B es la fijación de precios basada en los resultados. 

Cuando GE lanzó sus motores a reacción, locomotoras y turbinas equipadas con sensores, adoptó esta estrategia de precios para demostrar que respaldaba su capacidad de ofrecer los servicios basados en datos, aún inexistentes, asociados a sus productos. 

La capacidad de los motores a reacción de GE para orientar a los pilotos sobre cómo conseguir una mayor eficiencia en el consumo de combustible, por ejemplo, sólo se materializaría cuando se dispusiera de suficientes datos procedentes de los sensores de los motores. 

Para subrayar su confianza en que dicha orientación se produciría, GE rediseñó sus condiciones comerciales, vendiendo los motores equipados con sensores a un precio reducido y cobrando después a los clientes un porcentaje del ahorro real derivado de la mejora de la eficiencia operativa y del combustible que finalmente se obtendría de sus servicios digitales.

Transformar las cadenas de valor existentes en ecosistemas digitales

Las cadenas de valor diseñadas para producir y vender productos estándar son insuficientes para ofrecer funciones basadas en datos a los clientes digitales. 

Las empresas necesitan redes de generación e intercambio de datos que comprendan tanto ecosistemas de producción como de consumo. 

Cada parte permite a las empresas heredadas utilizar los datos de interactividad captados de los productos inteligentes para ofrecer servicios basados en datos, pero cada una de ellas ofrece servicios basados en datos de diferentes tipos y formas.

Los ecosistemas de producción surgen de las cadenas de valor convencionales a medida que los diversos activos y actividades que intervienen en la producción, venta o servicio de los productos se convierten en redes que generan y comparten datos. 

Empezaron a surgir con sistemas informáticos que utilizaban los datos para automatizar los procesos empresariales. 

Ahora, la adición de sensores, IoT e IA enriquece aún más estos ecosistemas y eleva su capacidad de generar servicios basados en datos.

Por ejemplo, Caterpillar evolucionó sus servicios posventa tradicionales hacia servicios de mantenimiento predictivo basados en datos, construyendo su ecosistema de producción para canalizar los datos de miles de sus productos sobre el terreno hacia centros de datos equipados con sofisticadas capacidades de IA necesarias para localizar posibles averías. 

Estos centros están conectados digitalmente con otras entidades de la cadena de valor, como almacenes de piezas de repuesto y centros de servicio, que permiten a Caterpillar ofrecer servicios de mantenimiento predictivo a sus clientes digitales.

Los ecosistemas de consumo se centran en las conexiones externas a las cadenas de valor. 

También son redes de generación e intercambio de datos, pero vinculan a las entidades independientes que complementan un producto y sus datos de sensores, como los proveedores de datos sobre niveles locales de desencadenantes del asma, como la humedad y los niveles de contaminación.⁶ 

A diferencia de las unidades y entidades dentro de la cadena de valor de una empresa heredada (como los centros de datos y los almacenes de piezas de repuesto de Caterpillar), la empresa no controla directamente a los participantes en esta red. 

Los ecosistemas de consumo también requieren el desarrollo de una nueva infraestructura tecnológica: una plataforma digital a través de la cual los clientes acceden a servicios basados en datos y los socios prestan servicios complementarios.⁷

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Precios para los clientes digitales

Atraer y atender a los clientes digitales requiere nuevos modelos de ingresos. 

Las estrategias estándar de fijación de precios de los productos no tienen en cuenta la importancia de los efectos de red, que pueden permitir a las empresas aprovechar nuevas fuentes de ingresos distintas de las ventas de productos.

Pensemos en Samba TV, proveedor de un motor de recomendación de contenidos de vídeo y una aplicación de seguimiento de espectadores. 

Desde 2011, Samba TV suministra sensores a los fabricantes de televisores, como Sony, TCL y Sharp. 

En lugar de cobrar por los sensores, Samba TV paga a los fabricantes para que los utilicen y obtiene sus ingresos vendiendo los datos e información resultantes a los productores de contenidos y anunciantes.

Los fabricantes de inhaladores inteligentes, por el contrario, cobran una prima por la propuesta de valor mejorado de sus productos equipados con sensores, pero una de las consecuencias de este enfoque ha sido un lento ritmo de adopción.

Al atender a los clientes digitales, las empresas tradicionales deben encontrar un equilibrio entre la recuperación de los costes para alcanzar el punto de equilibrio y el impulso de la adopción de productos inteligentes para generar efectos de red. 

Para ello, deben encontrar enfoques creativos para atraer a los clientes digitales de forma que no sólo contribuyan a crear efectos de red, sino que también generen ingresos.

Los retos de convertir la base de clientes de una empresa tradicional en clientes digitales no terminan con los cambios fundamentales en la mentalidad estratégica y la adopción de nuevos modelos de marketing, negocio y generación de ingresos y beneficios. 

Los líderes también tendrán que asegurarse de que los clientes estén informados y se sientan cómodos compartiendo los datos generados por su compromiso con un producto conectado, y deben evaluar continuamente sus productos frente a las tecnologías digitales en evolución y de reciente aparición.

La preocupación por la privacidad de los clientes digitales, en particular, debe ser prioritaria. 

Las empresas deben mantener la privacidad y la seguridad de los datos de los clientes y asegurarse de que no utilizan las tecnologías y los datos digitales de forma que causen daño o violen las normas éticas. 

Y es esencial comunicar las políticas de privacidad y recopilación de datos de una manera fácil de entender, no a través de páginas de jerga legal. 

Cuando surgió el negocio de la recopilación de datos de los televisores inteligentes, sin duda suscitó la preocupación de los consumidores, que no esperaban que sus televisores vigilaran sus hábitos televisivos o recopilaran información sobre otros dispositivos conectados a Internet en sus hogares.

Los clientes digitales son uno de los elementos clave de la estrategia digital de las empresas. 

Los datos adquiridos de estos clientes permiten a las empresas ampliar drásticamente su ámbito de valor, pero para ganar estos clientes, las empresas deben diferenciar sus ofertas mediante servicios innovadores basados en datos. 

Lograr un éxito sostenido y una posición competitiva fuerte requiere un compromiso tanto con la inversión en infraestructura del ecosistema de producción y consumo como con la mejora de los servicios de valor añadido a través de asociaciones complementarias que, en última instancia, contribuyan a los efectos positivos de la red.

SOBRE EL AUTOR

Mohan Subramaniam es profesor de estrategia y transformación digital en el International Institute for Management Development (IMD) y autor de The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems (MIT Press, 2022), del que se ha adaptado este artículo.

REFERENCIAS (7)

1. M. Subramaniam, “¿Está utilizando los datos adecuados para impulsar su transformación digital?” Harvard Business Review, 3 de diciembre de 2021, https://hbr.org.

2. M. Subramaniam, “The Four Tiers of Digital Transformation”, Harvard Business Review, 21 de septiembre de 2021, https://hbr.org.

3. D. Mohammadi, “Smart Inhalers: ¿Ayudarán a mejorar la atención del asma?”. Pharmaceutical Journal, 7 de abril de 2017, www.pharmaceutical-journal.com.

4. S. Ugalmugle, “Smart Inhalers Market Size by Product (Dry Powder Inhaler [DPI] -Based Smart Inhalers, Metered Dose Inhaler [MDI] -Based Smart Inhalers), by Disease Indication (Chronic Obstructive Pulmonary Disease [COPD], Asthma), by Distribution Channel (Hospital Pharmacies, Retail Pharmacies, E-Commerce), Industry Analysis Report, Regional Outlook (U.S., Canadá, Alemania, Reino Unido, Francia, España, Italia, Japón, China, India, Australia, Brasil, México, Sudáfrica, Turquía, Arabia Saudí), potencial de aplicación, cuota de mercado competitiva y previsión, 2019-2025” (Pune, Maharashtra, India: Global Market Insights, septiembre de 2019).

5. T. Kunsel y P.D. Pandey, “Smart Inhalers Market by Product (Inhalers and Nebulizers), Indication (Asthma and COPD), and Distribution Channel (Hospital Pharmacies, Retail Pharmacies, and Online Pharmacies): Global Opportunity Analysis and Industry Forecast, 2019-2026” (Portland, Oregón: Allied Market Research, junio de 2019).

6. D. Muoio, “Propeller Health Releases Asthma Forecasting API for Open Use”, 10 de octubre de 2017, MobileHealthNews, www.mobihealthnews.com.

7. M. Subramaniam y M.J. Piskorski, “How Legacy Businesses Can Compete in the Sharing Economy”, MIT Sloan Management Review 61, no. 4 (verano de 2020): 31-37.

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