Cuatro valores esenciales para promover la diversidad, equidad e inclusión

Muchos líderes empresariales ven la diversidad, la equidad y la inclusión como una forma de revitalizar sus organizaciones. 

Entienden que la diversidad impulsa la innovación y ven el potencial de involucrar a toda la fuerza laboral en la transformación de sus empresas. Pero también encuentran que los resultados de sus esfuerzos de DEI a veces no están a la altura de las expectativas.

Quizás estos esfuerzos son torpes debido a objetivos poco claros o falta de conocimientos. Es posible que los líderes empresariales no aborden los esfuerzos DEI con la misma ambición, creatividad y energía que aportan para lanzar nuevos productos o ser pioneros en nuevos mercados. 

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Además, es posible que algunas personas no consideren que la falta de DEI esté frenando a la organización o, si lo hacen, piensen que no es su problema resolverlo. 

Mientras tanto, los expertos proponen intervenciones que pretenden ofrecer soluciones rápidas a los lugares de trabajo que se han moldeado durante décadas. 

No es de extrañar que los líderes se cansen: no están seguros de qué hacer y puede ser difícil atravesar el camino.

Claramente, los líderes necesitan enfoques que integren las iniciativas DEI como una oportunidad para toda su organización y brinden una vía para que todos los miembros participen de manera significativa en ella. 

A través de encuestas y estudios de campo de empresas que han demostrado un progreso significativo hacia los valores inclusivos, hemos identificado tal enfoque: el Modelo de Valores y Principios, o VPM. 

El modelo se basa en cuatro valores: representación, participación, aplicación y apreciación, junto con siete principios rectores que impulsan el logro de los valores. 

El VPM proporciona un marco estructurado y medible para transformar el lugar de trabajo a través de los valores DEI.

La investigación detrás del modelo de valores/principios

Identificamos los cuatro valores y los siete principios que conducen al cambio transformacional en un estudio de campo de varios años de 17 organizaciones que han sido reconocidas por su innovación y eficacia en DEI por múltiples fuentes que clasifican a las empresas, incluidas Glassdoor, Forbes y Fortune.

En la primera fase de nuestra investigación, realizamos entrevistas en profundidad a 55 ejecutivos, 33 mandos medios y 73 miembros del equipo de las organizaciones sobre sus objetivos de diversidad, equidad e inclusión y cuál consideraban que era un camino efectivo para alcanzarlos. 

El análisis de estas entrevistas arrojó los valores y los principios. Probamos el modelo encuestando a un conjunto diverso de 350 colaboradores en las mismas organizaciones, pidiéndoles que calificaran el grado en que se aplicaron los principios y se alcanzaron los valores. 

Estos encuestados también evaluaron la satisfacción general en el lugar de trabajo, que es una métrica confiable para comprender cómo se sienten los colaboradores sobre su entorno de trabajo y las oportunidades de progreso.

Validamos aún más el modelo con una segunda ronda de encuestas, esta vez de gerentes generales de 113 compañías.

Con el mismo enfoque que en la fase inicial, pedimos a los profesionales de recursos humanos de cada empresa que recomendaran a dos encuestados, uno de los cuales se identificó como miembro de una población subrepresentada. 

Muchas empresas pidieron un par adicional de encuestados para completar el estudio, lo que resultó en 430 respuestas en total. La segunda encuesta confirmó los resultados de la primera fase.

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Cuatro valores fundamentales de diversidad, equidad e inclusión

Las organizaciones que dedican atención a los cuatro valores en lugar de uno o dos ven índices más altos de satisfacción de los colaboradores.

Por ejemplo, si creas una campaña de marketing que incluye personas de diferentes razas y géneros, pero no invitas a diversos miembros del equipo a discusiones sobre productos, todo lo que estás haciendo es crear una impresión de diversidad sin abordar las políticas y prácticas en el lugar del trabajo.

Piense en los valores como el destino a alcanzar: Describen en lo que puede convertirse una organización. 

Los siete principios rectores, que describiremos más adelante, proporcionan las indicaciones para llegar al destino.

Veamos los cuatro valores con más detalle.

Representación. 

La representación tiene sus raíces en la idea de que la diversidad es un activo: cuando reconocemos a las personas por su individualidad y su voz única, nuestras experiencias se vuelven más ricas y profundamente humanas.

Sin embargo, cuando las organizaciones ven la representación principalmente a través de un lente de categorías sociales, como raza, género u orientación sexual, las personas pueden identificarse con estas categorías y se pasa por alto su singularidad como individuos. 

La representación significativa requiere que las personas marginadas no sean incluidas meramente por las apariencias o para llenar una cuota. 

Más bien, las organizaciones deben eliminar las barreras a la representación demográfica y al mismo tiempo adoptar las habilidades, los antecedentes y las contribuciones únicas de los individuos.

Cuando una organización incluye personas con antecedentes y experiencias socioculturales, educativas y económicas diversas, indica que muchos tipos de personas con diferentes perspectivas pueden tener éxito allí. 

La representación no sólo empodera a aquellos a quienes se les ha negado una presencia; nos anima a conocer y aprender de las personas que son diferentes a nosotros.

Con ese fin, cuando describimos quién está representado en nuestras organizaciones, debemos capturar tanto lo que es visible sobre ellos (quiénes son), así como sus historias de fondo (por qué están allí).

Marvel Comics, ilustra este punto. 

Marvel buscó la diversidad y la inclusión mediante la introducción de personajes de minorías étnicas en roles tradicionalmente ocupados por personajes blancos (Black Captain America y el birracial Spider-Man, por ejemplo). 

En la superficie, agregar diversos personajes parece indicar representación. Sin embargo, los lectores prefirieron ver el universo de personajes expandido.

Cuando Marvel creó nuevos personajes con historias de fondo lógicas y convincentes (como el Universo Spider-Man), el resultado fue transformador. 

Los lectores se vieron a sí mismos en los personajes, y estos personajes crearon oportunidades para nuevas historias.

Cuando los líderes preguntan no solo “¿A quién estamos contratando?” (sus características demográficas) sino también “¿Qué aportan a la organización?” (sus habilidades e historias de fondo), y “¿Quién aparece?” (sus contribuciones), amplían las capacidades de la organización, su grupo de talentos y la gama de posibles resultados comerciales.

Participación. 

Muchas organizaciones se detienen en la representación. Una vez que se contrata a las personas subrepresentadas y ese hecho se publica, los líderes empresariales declaran la victoria.

Nuestra investigación sugiere que hay más por lograr. Una persona en un grupo previamente subrepresentado puede ver a más personas como ellos en el lugar de trabajo, pero todavía se siente desanimado de participar en igualdad de condiciones con la mayoría. 

La representación sin participación sigue siendo exclusión. Lo mismo es cierto para la participación sin representación. Si incluye a una persona de un grupo subrepresentado en un comité o equipo de gestión, obtendrá la participación de ese grupo. 

Sin embargo, es posible que esa persona no represente la variedad de puntos de vista y experiencias de su grupo demográfico. Se requiere un compromiso más profundo con cada comunidad para lograr tanto la participación como la representación.

Cuando una organización persigue la participación como un valor, crea un entorno en el que todos se sienten libres para compartir su conocimiento y pueden hacer una contribución. 

Walt Disney Imagineering, otra empresa que estudiamos, ofrece un gran ejemplo. Los “imaginadores” diseñan y construyen todo para los parques temáticos, resorts, atracciones y cruceros de Disney. 

Son un grupo diverso con un claro sentido de pertenencia basado en conjuntos lógicos y bien definidos de roles, responsabilidades y contribuciones.

Inclusión: Ingrediente esencial del liderazgo innovador

Disney promueve su participación evitando reuniones formales con agendas definidas y presentaciones establecidas. En cambio, los Imaginadores se reúnen para conversaciones informales cuando tienen ideas para discutir. 

Estos pueden incluir sesiones de carteles, recorridos por museos, visitas a parques y visitas a otros lugares donde pueden interactuar con personas de otros equipos y, a veces, con invitados. 

Este enfoque promueve tanto la inclusión dentro del grupo (porque cualquiera puede opinar o hacer una pregunta) como el intercambio de conocimientos entre grupos.

Como resultado, la empresa cultiva una amplia gama de solucionadores de problemas y genera resultados más innovadores. 

Como señaló un Imaginador, los miembros del equipo necesitan “espacios sociales y conversaciones donde todos se sientan capaces de contribuir. ¡Las reuniones tradicionales, las salas de conferencias y las tecnologías de presentación en realidad están diseñadas para lo contrario!”

Como resultado de su proceso, Disney lanzó recientemente una versión mejorada de su tarjeta de servicios de acceso para discapacitados, que proporciona tiempos de espera más cortos para las atracciones a los visitantes con problemas físicos. 

La innovación fue impulsada en parte por las observaciones de los visitantes, así como por los comentarios recopilados en diferentes puntos, incluidas conversaciones directas con personas que aman a Disney pero que no han podido disfrutar de sus parques tan plenamente como otros visitantes.

De manera similar, Mayo Clinic rediseñó la comunicación entre los proveedores de atención médica y los pacientes en comunidades desatendidas y mejoró la prestación de servicios al enviar a los proveedores a las iglesias y a los hogares de los pacientes.

Utilizaron las redes sociales y mensajes de texto para coordinar visitas e informar a los pacientes sobre los resultados de las pruebas. 

De esta manera, los proveedores establecieron relaciones con los pacientes en lugares donde los pacientes se sentían cómodos, utilizando plataformas que les eran familiares.

Disney Imagineering y Mayo Clinic priorizaron la participación de partes interesadas subrepresentadas. 

A partir de estos ejemplos, podemos ver cómo hacerlo lleva a las empresas a repensar el entorno físico, las estructuras organizativas y los lugares para mantener conversaciones y compartir conocimientos que dan forma a la forma en que trabajamos y lo que creemos sobre el mundo que nos rodea.

Para comenzar a expandir la participación, los líderes pueden hacer algunas preguntas clave: ¿Qué tan fácil es para todos los interesados ​​participar de manera significativa? ¿Quién contribuye a las nuevas iniciativas? ¿Existen múltiples vías de participación?

Solicitud. 

Cuando aplicamos DEI, estamos rediseñando sistemas o procesos arraigados que han favorecido a algunos tipos de personas sobre otros, ya sea por su raza, género, habilidades sociales, autoexpresión u otras características, ya sea conscientemente o no. 

Estos sistemas incluyen cómo las organizaciones desarrollan y promueven a los colaboradores, definen títulos de trabajo e incluso crean y venden productos.

Cambiarlos es difícil porque es complicado para las organizaciones cambiar la forma en que hacen cualquier cosa. Los propios líderes pueden no entender cómo los procesos de su organización pueden excluir a las personas. 

Y, para ser franco, algunos miembros de la empres pueden resistirse a cambiar los procesos existentes de los que se benefician.

Como resultado, la aplicación es el valor más difícil de lograr. Pero cuando lo logramos, obtenemos organizaciones que están más centradas en el ser humano. 

Los títulos reflejan lo que hace una persona en lugar de su estado en la jerarquía. La identidad de los colaboradores se asocia con su talento en lugar de cuántas personas supervisan o cuánto presupuesto controlan. 

El desempeño se mide por lo que logran los individuos y no por las apariencias u otros criterios que no tienen nada que ver con los resultados que logran.

La aplicación exitosa también debe ser evidente en los productos y servicios de una organización. 

Los productos diseñados para el cliente promedio no podrán satisfacer las necesidades de muchos. Las organizaciones que adoptan un diseño inclusivo aprenden a ver que ningún cliente es promedio y aprenden a atender mejor a sus clientes.

Estudiamos a Google, que ha sido pionero en un enfoque de diseño que se especializa en el individuo e incorpora empatía y compasión por las personas y, por lo tanto, crea inclusión.

Uno de los grandes desafíos de Google ha sido construir sistemas de aprendizaje automático que puedan adaptarse a las diferencias en el aprendizaje, el lenguaje y la estructura del conocimiento entre culturas. 

Por ejemplo, los modelos de aprendizaje automático para clasificar la ropa en imágenes se pueden entrenar para comprender diferentes tonos de piel, tipos de cuerpo y estilos de vestimenta en cualquier parte del mundo. 

Esto, dice Google, ayuda a los compradores a “sentir que se están viendo a sí mismos cuando buscan ropa”.

Para comenzar la conversación sobre la aplicación de los principios DEI, los líderes pueden hacer preguntas específicas: ¿Cómo estamos utilizando nuevas perspectivas para replantear nuestros problemas comerciales? ¿Cuán adaptables son nuestras estructuras y procesos? ¿Qué suposiciones no comprobadas hacemos sobre nuestra organización y nuestro mercado?

Apreciación. 

Un puente importante entre la representación, la participación y la aplicación es la apreciación: reconocer el valor que aporta la perspectiva DEI, estar agradecido por ello y confiar en él para que su organización tenga éxito. 

El marketing deslumbrante, las relaciones públicas positivas y los líderes entusiastas pueden demostrar aprecio por DEI; sin embargo, no manifestan los otros valores, por lo tanto, abrazar estas opciones públicamente es hipócrita. 

Pero cuando se combina con los otros valores y se exhibe con sinceridad, la apreciación tiene poderosos efectos sinérgicos: mantiene el impulso, demuestra el impacto y el progreso, refuerza el lugar de la diversidad, equidad y la inclusión como misión central y señala las acciones que se valoran y las que se desaconsejan.

El resultado, según nuestra investigación, es que la rotación de colaboradores disminuye, especialmente entre las personas de grupos subrepresentados.

Crear aprecio por los ejes DEI comienza con la forma en que los líderes se comunican al respecto, especialmente cuando reconocen a los equipos e individuos por sus logros.

Cuando se celebra a las personas, debe ser por lo que contribuyeron y las cualidades que las hacen exitosas en su trabajo, como su habilidad para resolver problemas o su forma de tratar con clientes difíciles, sin llamar la atención sobre su origen o sus características socioculturales. 

A menudo, es difícil saber cómo se seleccionan los colaboradores para premios, promociones o aumentos, porque los procesos para elegir a quién recompensar no son transparentes. 

Los colaboradores no saben si ellos o personas como ellos han sido considerados, especialmente cuando los “ganadores” tienden a provenir del grupo dominante.

Mientras tanto, si los trabajadores son recompensados ​​aunque hagan bromas o comentarios insensibles a sus colegas, los colaboradores que pertenecen a un grupo que no es reconocido se desmoralizan, contribuyen menos y es más probable que abandonen la empresa, porque concluyen que no podrán tener éxito.

Para muchas personas, ser reconocido por su equipo o departamento, es decir, saber que sus colegas ven y aprecian sus contribuciones, es más importante que recibir un premio corporativo. 

Nuestra investigación sugiere fuertemente que las personas sienten más lealtad hacia su grupo de trabajo que a la organización, lo que a su vez indica que los sistemas de reconocimiento tradicionales necesitan una actualización. 

En lugar de celebrar a las personas, los premios de toda la organización se pueden rediseñar para reflejar la conexión entre las personas y sus grupos de trabajo, destacando así la inclusión. 

Cuando los colaboradores son testigos del reconocimiento de una amplia gama de contribuciones y perspectivas, tienen la esperanza de que también se aprecie lo que ofrecen.

La clave para mostrar aprecio por medio de los valores DEI es cuestionar cuidadosamente cómo hablamos sobre el trabajo que hace la gente y cómo los reconocemos por ello, algunas preguntas que vale la pena hacerse son: ¿Qué recompensamos? ¿Qué castigamos? ¿Cuál es la lógica detrás de nuestro sistema de recompensas?

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Los medios para llegar allí: siete principios rectores

Con nuestro destino establecido, ahora podemos trazar la ruta. 

Está claro a partir de nuestra investigación los valores DEI no están impulsados por una estrategia; la estrategia es demasiado lineal y demasiado rígida.

Más bien, transformar tu organización requiere priorizar las siguientes prácticas:

Construye un caso moral.

Innumerables artículos y seminarios promueven la diversidad, equidad e inclusión como un “gran caso de negocios”. Esto es bueno para los resultados comerciales. Sin embargo, DEI no debe estar impulsado principalmente por las ganancias. 

Construir un caso moral con estos principios hará que los esfuerzos se centren en satisfacer las necesidades de las personas y la sociedad. Además se podrá obtener una ganancia honorable al terminar con la explotación de las personas y el medio ambiente. 

Abrigar estos principios como un caso moral indica que los cambios que dictan esta nueva forma de ver lo laboral se ha arraigado en los valores de la organización y no están sujetos a cambios en las condiciones comerciales.

Fomenta el interrogatorio deliberado. 

Las organizaciones deben alentar al diálogo sobre raza, género, edad, accesibilidad, privilegios y cualquier otra cosa que pueda obstaculizar la implementación de los valores DEI. 

A este principio lo llamamos interrogatorio voluntario. Muchos líderes prefieren evitar este tipo de conversaciones por temor a decir algo incorrecto, pero sin ellas, nada cambiará.

La clave para el interrogatorio deliberado es mantener conversaciones en grupos pequeños donde los líderes escuchen y hagan preguntas en lugar de hablar. 

Los líderes no solo deben estar preparados para conocer las experiencias desagradables de los colaboradores , sino también para no tener respuestas inmediatas a los problemas que surgen. 

La transformación real requiere coraje, paciencia, perseverancia y la línea de partida correcta. El interrogatorio voluntario es esa línea de partida.

Desarrolla nuevos modelos mentales. 

Un modelo mental, a lo que podríamos referirnos como la visión del mundo de una persona, es la razón de cómo funciona algo en el mundo real. 

Las organizaciones tienen modelos mentales que proporcionan las razones detrás de las estructuras, procesos, reglas y sistemas organizacionales. 

Requieren atención porque pueden perpetuar el racismo, la exclusión y la inequidad, incluso si las personas que trabajan dentro de esas estructuras defectuosas creen en  los principios DEI. 

Los modelos mentales de una organización deben ser revisados ​​para reflejar los valores de inclusión.

Por ejemplo, tenemos modelos mentales sobre quién es un buen líder, estos incorporan suposiciones sobre cómo se ven y actúan las cabezas de las organizaciones. 

Si al elegir un director ejecutivo,la gente imagina a un hombre alto, blanco y extrovertido; les costará ver a una mujer negra introvertida en el puesto. 

Con un modelo mental que se centre en las habilidades y competencias que necesita un CEO para ejecutar la estrategia comercial, la empresa puede crear un proceso de selección y criterios de decisión que probablemente incluyan candidatos con una variedad de antecedentes y experiencias. 

También pueden decidir replantearse otro modelo mental, por ejemplo para saber cómo y dónde encontrar talento ejecutivo, para identificar a personas de grupos subrepresentados que estén interesadas en ser contratadas pero que no formen parte de las redes tradicionales de una empresa.

El hecho es que nadie puede prometer cambiar los sentimientos de las personas que odian. Pero podemos cambiar los modelos mentales defectuosos y obsoletos que definen cómo trabajamos e interactuamos unos con otros. 

La gente aprenderá a operar dentro de ellos ya sea que cambien sus puntos de vista personales o no, aunque muchos cambiarán cuando vean cuánto más éxito les da.

Adopta el liderazgo empresarial. 

Como cualquier iniciativa importante, DEI requiere el apoyo de los líderes senior, pero todos deben participar. Tanto los gerentes como los colaboradores de primera línea deberán involucrarse en la resolución de problemas.

Para empoderarlos, las organizaciones necesitan visibilizar a la diversidad interna. 

Una forma de hacerlo es rotar a los gerentes a través de los departamentos y capacitarlos en forma cruzada para que estén expuestos a diferentes aspectos de la organización y a personas diversas. 

Estas experiencias ayudan a avanzar a DEI de varias maneras. Lo más obvio, quizás, es que los gerentes desarrollan empatía por las personas con diferentes habilidades, antecedentes y experiencias a medida que las encuentran en toda la organización. 

También pueden descubrir focos de experiencia sin explotar y comprender los desafíos u obstáculos que pueden enfrentar los colaboradores.

Con este conocimiento sobre cómo operan las diferentes personas y qué necesitan para tener éxito, los gerentes pueden tomar más iniciativa. 

Pueden despejar el camino para los colaboradores cuyos logros pueden no haber sido visibles anteriormente o que necesitan apoyo para desarrollar sus talentos. Pueden decidir, por ejemplo, ocupar un puesto con alguien que carezca de las credenciales tradicionales pero que haya demostrado las habilidades y la aptitud para ello.

Aquí es donde la equidad entra en escena. En lugar de obligar a todos los colaboradores a seguir el mismo camino, los líderes empresariales reconocen lo que cada persona necesita para tener éxito y adaptan su enfoque de gestión a cada individuo. 

Esto es esencial para crear equidad; piense en ello como ofrecer guantes de béisbol para zurdos a quienes los necesitan en lugar de obligar a todos a jugar con la mano derecha.

Garantiza la rendición de cuentas. 

Ser responsable es comprender las causas de la desigualdad y asumir la responsabilidad de abordarlas, tanto internamente como donde la organización puede tener un impacto externo.

Para detectar y corregir las causas fundamentales de la discriminación y las disparidades, una organización necesita datos sobre su fuerza laboral que incluyan raza, género, etnia, salario, licencia por enfermedad y otras variables relevantes. 

Los datos agregados sobre condiciones o resultados promedio oscurecen las experiencias de diferentes grupos de personas.

Para crear responsabilidad, las organizaciones pueden necesitar establecer nuevas políticas y prácticas para la recopilación y el análisis de datos, así como una estrategia y herramientas para garantizar que los datos se analicen y utilicen. 

Cuando los líderes empresariales han iluminado las disparidades y localizado sus causas, pueden identificar pasos medibles y significativos para la transformación.

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Sé ambicioso. 

Cuando una empresa lanza un nuevo producto, puede haber llevado meses o años desarrollarlo, junto con la estrategia de ventas y marketing y un plan de distribución.

Los esfuerzos DEI deben ser igual de ambiciosos, con el mismo nivel de energía e impulso que la empresa pone en el crecimiento.

De hecho, DEI es un esfuerzo por hacer crecer la empresa y hacerla más innovadora. Ofrece una oportunidad para administrar mejor la organización y para que su gente lo haga mejor: aprenda, progrese y se mantenga relevante. 

Los líderes empresariales pueden aprovechar DEI para aumentar los ingresos, crear mejores oportunidades para las personas e impactar positivamente en las comunidades donde operan. 

Estos son grandes objetivos que requieren visión e impulso. Cuando los líderes apuntan alto, piensan en grande, expanden sus puntos de vista, hacen preguntas significativas y accionan, DEI se convertirá en un recurso preciado en lugar de una carga para llevar.

Amplía el límite. 

Los líderes a menudo sienten que su trabajo de DEI debe mantenerse “en la familia”, para que los extraños no vean cómo la organización podría estar luchando. 

Pero como todas las grandes innovaciones, las mejores iniciativas DEI aprovechan ideas y prácticas fuera de los límites corporativos.

Por ejemplo, la organización, CEO Action for Diversity and Inclusion, formada por casi 2000 directores ejecutivos, proporciona una plataforma a las compañías que la integran con información y asesoramiento sobre sus prácticas para promover los principios DEI. 

Se alienta a los participantes no solo a compartir sus éxitos, sino también a ser abiertos sobre los esfuerzos que no han funcionado y los desafíos que enfrentan.

Puede ser necesario tener coraje para explorar, tomar prestado y adaptar lo que otros han aprendido e inventado, porque significa que debes admitir que no has tenido todas las respuestas correctas. 

Pero lograr una comunidad que respete la diversidad es una tarea compleja  y continua. Es más probable que tengas éxito si aceptas que no puedes tener éxito de forma aislada.

Es tentador para los líderes empresariales ver a los valores DEI como un conjunto de programas discretos para ejecutar en lugar de un esfuerzo integral para transformar la organización. 

Pero como sugiere nuestra investigación, lograr la adopción de estos ejes no es un proceso lineal con un conjunto de tareas que se deben marcar, sino más bien un compromiso para cultivar valores fundamentales y convertir los principios rectores en hábitos organizacionales.

Un buen punto de partida para trabajar con el VPM es considerar dónde los valores y prácticas de una organización coinciden, o no alcanzan, lo que menciona el modelo.

¿De qué manera las prácticas y acciones de la organización han contribuido o creado barreras para los princípios DEI? Luego, usa los principios rectores para establecer un camino para reconciliar las prácticas de la organización con los valores de VPM. 

Cada organización es diferente, por lo que cada camino será único.

Si bien el compromiso del liderazgo superior con el VPM es esencial, fomenta iniciativas que pueden ser diseñadas y asumidas por personas en cualquier parte de una organización. 

Cuando todos pueden participar en las prácticas inclusivas, aprenden a confiar en ella como una fuerza transformadora. DEI se convierte en la base de ideas frescas y nuevas posibilidades, el sello distintivo del cambio que es innovador, transformador e inclusivo.

ACERCA DE LOS AUTORES

Anselm A. Beach es subsecretario adjunto del Ejército, Agencia de Equidad e Inclusión, del Departamento del Ejército de los Estados Unidos. Albert H. Segars es Profesor Distinguido de PNC en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.

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