Cómo ayudar a tu equipo a tomar decisiones más rápidas

Cada líder debe diseñar y comunicar cómo quiere tomar decisiones. Dejar en claro lo que le importa, lo que necesita saber y lo que está encomendando a otros para que avancen ayudará a minimizar la confusión sobre quién debe tomar qué decisiones.

También ayuda a aclarar cuándo el líder, puede quedar fuera de una decisión, cuándo debe participar y cómo deben comunicarse las solicitudes de comentarios.

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He aprendido esto de la manera difícil, debido a que me apasionan las múltiples facetas de mi empresa, a veces mis ejecutivos se confundían acerca de por qué me estaba metiendo en una conversación.

A veces, era simplemente mi emoción, y otras veces, era desde un lugar de preocupación. A veces, no veía cómo la ejecución de una estrategia se alineaba con lo que veía en mi mente.

Esto hizo que mis ejecutivos se sintieran confusos acerca de lo que tenían el poder de actuar y cuándo necesitaban conectarme, en parte porque yo mismo no tenía claras esas cosas. Las decisiones se estancarían. Las frustraciones aumentarían.

Los complicados procesos de toma de decisiones hacen perder tiempo. Los encuestados de una encuesta de McKinsey de 2018, por ejemplo, dijeron que, en promedio, dedicaron el 37 por ciento de su tiempo a tomar decisiones, y estimaron que más de la mitad de ese tiempo se dedicó de manera ineficaz.

Por otro lado, delegar decisiones y confiar en las personas a las que se las has entregado no siempre es fácil.

Pero somos fanáticos de los modelos y las representaciones visuales de los procesos en Duarte Inc., y después de hablar sobre el problema y la confusión, el equipo ejecutivo co-creó un nuevo modelo.

En esta matriz de dos por dos, las decisiones se clasifican en cuatro casillas a lo largo de ejes que representan cuán urgente es la decisión y cuán alto o bajo es lo que está en juego.

Ambivalencia, ¿un motor para tomar decisiones más éticas?

Cada cuadro tiene una expectativa correlativa sobre si debo participar, que va desde “Decidir sin mí” e “Informar sobre el progreso” hasta “Proponer para aprobación” y “Escalar de inmediato”.

Una vez que aterrizamos en el marco, cada ejecutivo completó una matriz para su propia unidad de negocios. Apilaron todos los temas para las decisiones que debían tomarse regularmente en los cuatro cuadrantes.

Hablamos sobre las opciones y luego tuvieron una idea clara de cuándo y en qué medida debería (o quería) participar.

Cada líder podría aplicar este modelo en cascada en su organización tanto como quisiera. Sí, existen otros modelos sobre cómo los líderes y gerentes comunican las decisiones, como RACI (un acrónimo de “responsable, responsable, consultado e informado”), pero esos son para decisiones a nivel de proyecto, no de la mesa ejecutiva.

Una vez que nos alineamos en torno a este modelo, se hizo más claro para todos nosotros lo que debería dejar de lado, al mismo tiempo que me daba permiso para asomar la cabeza si algo se estaba descarrilando y pensaban que lo habían manejado.

Estos son los tipos de decisiones que elegimos poner en cada categoría.

Decida sin mí: sus subordinados directos deben tener la mayoría de sus responsabilidades acumuladas bajo este elemento

Esto incluiría ejecutar con éxito la estrategia acordada, cumplir con los deberes de su función, contratar, gastar, resolver problemas de personal y administrar los departamentos a través de su tablero. El trabajo de un líder es ayudar a establecer misiones, no microgestionar cómo llega cada persona allí.

Informar sobre el progreso: un líder puede querer “observar” algunos asuntos a medida que se desarrollan.

Estos incluyen iniciativas que tienen riesgo, aumento del presupuesto general o problemas de los empleados que podrían escalar. A veces les pido a los ejecutivos que usen los canales de su elección para informarme sobre los proyectos en los que están trabajando y que me apasionan personalmente.

De esta manera, me mantengo informado y no necesito preguntar al respecto, pero sigo disfrutando de ver cómo se desarrolla.

Descubrimos que antes, cuando hacía preguntas de manera proactiva, los ejecutivos pensaban que estaba cuestionando su desempeño. En realidad, simplemente quería estar informado en el camino sin tomar ninguna medida.

El dilema de los colaboradores proactivos: ventajas y desventajas

Proponer para aprobación: Las cosas que surgen durante el año que quedan fuera de nuestra estrategia planificada o financiamiento aprobado pertenecen a esta categoría.

La mayoría de las aprobaciones se pueden abordar en nuestras reuniones de planificación trimestrales, pero a veces los problemas inesperados necesitan comentarios más rápidos, como gastar dinero por encima del presupuesto aprobado, realizar cambios importantes en las políticas o decidir rápidamente sobre una gran oportunidad que ha surgido.

Dependiendo de la escala del riesgo, el equipo puede enviarme un puñado de diapositivas que justifiquen la propuesta, que simplemente puedo aprobar por correo electrónico. Otros temas son más sustanciosos y necesitan el aporte y la aprobación de todo el equipo ejecutivo.

Escalar de inmediato: esta categoría se desarrolla principalmente en torno a áreas de alto riesgo o alta recompensa.

Estos incluyen escenarios en los que existen riesgos importantes para el plan estratégico, cambios en la gobernanza, cambios en el mercado, amenazas a la seguridad de los datos o la seguridad física, o incluso una oportunidad de adquisición inesperada.

Probablemente la categoría más difícil para mí como líder de la empresa es “Informar sobre el progreso”.

Se necesita mucho autocontrol para recordar que estar informado no es lo mismo que pedir su opinión.

El uso de la matriz le ha dado a mi personal una forma educada de decirme: “¡Solo estoy informando! Dijiste que mantendrías tu nariz fuera de eso, ¿recuerdas? Tengo esto.”

Configurar este tipo de matriz de decisiones requiere que se sienta cómodo pidiendo a los equipos comentarios sobre si los acelera o los ralentiza.

Para llevarlo aún más lejos, usted, como líder, puede pedirle al equipo que lo califique sobre qué tan bien se mantuvo fuera de su negocio y se apegó a las opciones sobre la toma de decisiones que dijo que haría.

Este modelo puede y debe modificarse con informes directos trimestrales en función de los flujos y reflujos de la empresa y de lo que es importante que usted o la empresa observen.

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Hablar sobre el modelo al menos trimestralmente ayuda a mantener a todos alineados y avanzando en el trabajo que se les ha encomendado.

Modelos como estos son un paso importante para convertirse en una empresa o departamento administrado de manera más profesional.

Para nosotros, este modelo creó claridad. Como propietario/fundador, fue difícil para mí dejar las cosas pasar y había desarrollado algunos malos hábitos.

Ahora, mi equipo amablemente me llama la atención cuando cruzo la línea: Matrix les ha dado permiso para recordarme que me mantenga fuera de sus áreas cotidianas, al tiempo que ilumina en qué tipo de decisiones siempre quiero participar.

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