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¿Cuentas con suficientes expertos en datos?

La demanda de conocimientos digitales y datos supera la oferta actual del mercado.


Mit Sloan 27 Jul 2021
¿Cuentas con suficientes expertos en datos?

Si logras formar un equipo directivo que entienda cómo manejar las tecnologías digitales y datos, conseguirás beneficios en crecimiento y valor.

Existe una pequeña duda sobre si el futuro de los negocios es digital. Las compañías que lideran esta transformación han mejorado radicalmente su eficiencia operativa y las experiencias de sus clientes. Y, aún más importante, las nuevas capacidades que revelan las tecnologías digitales les han permitido reinventar sus objetivos y modelos de negocio.

Contar con suficientes expertos en datos en tu equipo directivo —o sea, que más de la mitad de los altos mandos tengan conocimientos digitales—, marca una gran diferencia. Nuestra más reciente investigación demuestra que los grandes corporativos con equipos ejecutivos digitales superaron a la competencia, que carecía de estos elementos, en más de un 48% en ingresos y valuación de mercado.

Entender el mundo digital es comprender, a través de la experiencia y la formación, el impacto que las tecnologías emergentes tendrán durante la próxima década. Compartir este conocimiento con el equipo de alta dirección es clave para el éxito corporativo. En palabras de Jean-Pascal Tricoire, presidente y CEO de la gestora energética Schneider Electric, “cuando una empresa se digitaliza, los ejecutivos deben considerar esa transformación como algo personal. Y lo peor sería que creyeran que no es asunto suyo”.

Por desgracia, la demanda de conocimientos digitales supera la oferta. En 2019, cuando estudiamos las juntas directivas de 3,228 empresas que cotizan en bolsa de Estados Unidos, con más de mil millones de dólares en ingresos anuales, descubrimos que sólo el 24% contaban con expertos digitales.1 En 2020, ampliamos nuestra investigación para abarcar la alta dirección (equipos nivel C, líderes de departamento o zona geográfica) de 1,984 grandes empresas globales. Los nuevos hallazgos indican que sólo el 7% cuenta con expertos digitales en sus equipos ejecutivos.

En este artículo, desglosamos nuestros hallazgos sobre el conocimiento digital en la alta dirección, el valor comercial que ofrece y qué pueden hacer las organizaciones para formar un equipo ejecutivo listo para la nueva era.

La escasez de expertos digitales

Entre las compañías que estudiamos, el equipo de alta dirección promedio tiene nueve miembros; en general, sólo el 17% son expertos en tecnología digital.

Descubrimos que las habilidades digitales varían mucho según el rol. Poco menos de 1 de cada 4 CEO, y sólo 1 de cada 8 CFO, son expertos en tecnología digital. Como era de esperarse, tanto los CTO como los CIO tuvieron más probabilidades de poseer esta capacidad, pero las cifras no son motivo de celebración: sólo el 47% de los CTO y el 45% de los CIO pueden considerarse expertos digitales. A menudo, la atención de estos ejecutivos en tecnología se dirige hacia la infraestructura de TI y las operaciones administrativas, más que en crear valor comercial a partir de las herramientas digitales.

Asimismo, encontramos variaciones importantes en las habilidades digitales y datos de los ejecutivos en todas las industrias. El porcentaje más alto (aproximadamente un tercio del equipo C) trabajan en compañías de medios, software y telecomunicaciones. Otras dedicadas a la construcción, las artes, el entretenimiento, la agricultura, la silvicultura, la pesca y la caza tuvieron menos del 1% de ejecutivos con esta experiencia.

Sólo 12% de los altos líderes tienen conocimientos digitales y datos en la industria financiera; su vulnerabilidad ante las fintech de startups más ágiles es evidente. Los ejecutivos sugieren que esto se debe a un interés desmedido en cumplir las regulaciones sobre datos, en lugar de crear valor a través de nuevos productos y modelos comerciales.

El conocimiento digital y de datos rinde sus frutos

Aunque no son mayoría, los equipos en donde la mitad o más miembros poseen aptitudes digitales, tienen un desempeño extraordinario. En general, las empresas que cuentan con suficientes expertos digitales tienen 48% más ingresos y valoraciones (relación entre precio de las acciones y sus ventas) y márgenes netos 15% más altos que el resto de empresas que estudiamos.

No se necesita cumplir con el 50% de expertos en datos para empezar a registrar un mejor desempeño; un avance continuo también rinde frutos. Descubrimos que a medida que aumenta el porcentaje de aptitudes digitales, también aumenta el margen neto y los ingresos. Por cada 10% más conocimientos digitales, la rentabilidad crece 0,4 puntos porcentuales (pp) y los ingresos 0,7 pp, en comparación con el promedio de la industria.

Estos efectos varían según el puesto. Las empresas con ejecutivos expertos en tecnología digital en cinco roles (CEO, CFO, jefe de marketing, jefe de comunicaciones y relaciones públicas y jefe legal y de cumplimiento) reportan mejor desempeño. Es decir, por ejemplo, que las compañías con un alto desempeño tienen el doble de probabilidades de tener un CEO experto en tecnología digital y datos.

Una combinación particular nos llamó la atención. Las empresas que reúnen a un CEO y un CFO, que puedan ayudar a identificar inversiones digitales atractivas, tienen un incremento adicional de 6.7 pp en sus ingresos. Este rendimiento es fruto de la combinación de una visión estratégica y fuertes habilidades financieras encausadas al desarrollo digital y datos.

“Un CFO moderno asume su rol tradicional, pero también atiende el impacto comercial de la digitalización”, explica Arno Daehnke, CFO de Standard Bank Group, el mayor prestamista por activos de África. “Tener conocimientos digitales significa desafiar las convenciones comerciales, predecir y alterar el impacto financiero de los planes digitales y priorizar las inversiones a fin de prepararse para el futuro”.

Prácticas que marcan la diferencia

Cuando evaluamos a las empresas más destacadas de nuestro estudio, descubrimos que no todas pertenecían a la industria tecnológica. Entre las compañías de alto rendimiento que son ajenas a esta industria, hallamos Charles Schwab, Dunkin ’Brands, Marathon Oil, Ovintiv (antes conocida como Encana) y Visa.

Por ejemplo, para mejorar la experiencia de sus clientes, en 2018 Dunkin ’Brands cambió de nombre e invirtió bastante en infraestructura tecnológica. Para 2019 (año fiscal), 13.6 millones de clientes se habían inscrito en el programa de lealtad DD Perks y, en el cuarto trimestre de ese mismo año, generó el 5% de sus ventas globales y el 13% de ventas en EU a partir de pedidos y pagos móviles.

Las juntas directivas con expertos digitales operan de manera muy diferente a otras compañías menos exitosas. Las tres áreas que más varían son desempeño de innovación, prácticas empresariales y liderazgo. Estos equipos persiguen excelentes rendimientos en innovación, cruce de ventas y transformación empresarial.

Por ejemplo, las compañías en el cuartil superior generaron el 59% de los ingresos en innovación durante los últimos tres años, en comparación con el 18% del cuartil inferior. En un mundo digital, la innovación y la evolución empresarial enfocadas en el cliente y en conseguir más ingresos son claros indicadores de un mejor desempeño financiero.3

Estos resultados tan sobresalientes se logran, en parte, mediante una sólida cultura del aprendizaje rápido, caracterizada sobre todo por la experimentación test & learn, lanzamientos de productos mínimos viables y una toma de decisiones basada en evidencia.

Lee también: El rol de la Nube y la ciencia de datos en el ecosistema financiero

El enfoque tecnológico que respalda estas prácticas es modular, abierto y ágil. Las empresas líderes utilizan interfaces de programación de aplicaciones (API) para transformar sus “joyas” (lo que hacen mejor) en servicios digitales que los socios puedan aprovechar, al interior, para innovar y, al exterior, para crear valor en el ecosistema. Por ejemplo, en las compañías del cuartil superior, más de la mitad de sus capacidades principales están habilitadas por API; mientras que en el cuartil inferior sólo el 19%.

El liderazgo también es un rasgo donde encontramos diferencias. Se prefiere la comunicación y el coacheo al control y las órdenes. Para apoyar esta transición, se toman decisiones siempre con base en evidencias. En lugar de confiar en el instinto o en las prácticas antiguas, los equipos con expertos en tecnología desarrollan hipótesis para poner a prueba y buscan parámetros que señalen vías de éxito de acuerdo con el desempeño financiero. De este modo, los problemas se advierten y solucionan antes.

¿Cómo crear un equipo con suficientes conocimientos digitales?

Esta es una valiosa oportunidad para mejorar las aptitudes de una empresa y representa una importante inversión a futuro. Sugerimos, por lo tanto, que aprovechan esta oportunidad considerando las siguientes recomendaciones:

Sondea los conocimientos digitales de los directivos. Para comenzar, el CEO, el jefe de recursos humanos (CHRO) y el CIO deben tener una conversación honesta para identificar quiénes tienen, y por ende quiénes carecen, de aptitudes tecnológicas. La empresa debe asignar a uno de ellos como responsable para mejorar las bases digitales de los otros dos.

Potencia a los ejecutivos clave primero. Los esfuerzos deben concentrarse, en primera instancia, en roles clave como CEO, CFO, jefe de marketing, jefe de comunicaciones y relaciones públicas y jefe de cumplimiento y del departamento legal. Si el CEO todavía no tiene formación o experiencia digital, se debe comenzar con él/ella. Después de todo, ellos suelen ser quienes provocan el cambio en una empresa.

Casi ningún CEO es experto en tecnología digital, más bien es una habilidad que desarrollan. Fernando González, CEO de Cemex, se empapó de este conocimiento rodeándose de expertos en transformación empresarial tecnológica, asistiendo a cursos especializados y leyendo mucho. Utilizó sus nuevos conocimientos para liderar Cemex Go, la primera plataforma para el cliente de la industria constructora, lanzada en 2017. A mediados de 2019, Cemex Go había logrado una adopción del 96% entre sus clientes frecuentes y procesaba el 45% de sus ventas anuales.4

Nuestra investigación demuestra, sobre todo, que los ejecutivos deben alimentar su curiosidad y estar dispuestos a aprender. Si no se interesan en las oportunidades del mundo digital, lo mejor será reemplazarlos. Las empresas recurren a las redes de pares para educar a sus miembros, así que considera la posibilidad de crear proyectos que conecten elementos más expertos con menos expertos (como startups, impulsores de tecnología, CIO y CTO). No hay nada como liderar o ser parte de un equipo que desarrolla una API o que elabore una nueva oferta a partir de datos reales para desarrollar aptitudes tecnológicas.

Expande tus esfuerzos. Una vez que los ejecutivos en roles clave comiencen a mejorar en este aspecto, se debe desarrollar la capacitación a por lo menos el 50% de los altos mandos. Durante su período como CDIO en Principal Financial Group, Gary Scholten decidió organizar visitas a empresas digitales nativas para todo el comité ejecutivo. El objetivo, explicó Scholten, “no era tanto escuchar sobre sus productos, sino entender cómo hacían negocios”.5 Además, promovió los hackatones internos y el descubrimiento de las habilidades de los propios expertos de Principal.

Apégate a las prácticas que marcan la diferencia. A medida que los equipos adquieran más conocimientos de la tecnología digital, pueden concentrarse en cuidar aquellas prácticas que marcan la diferencia, según vimos en la sección anterior. El comité ejecutivo de Principal examinó todas las ofertas y proyectos digitales desde una nueva perspectiva. Identificó las más prometedoras en cuanto a diferenciación competitiva y  los proyectos con mayor potencial de digitalización. Así, el comité desarrolló una cartera de inversiones con una tasa de retorno superior al 20%, con dos tercios de los beneficios del crecimiento de los ingresos brutos.

Al final, desarrollaron herramientas digitales para darse de alta como jubilados, soluciones para robos o accidentes y herramientas de IA para sondear inversiones, las cuales les permitieron desarrollar productos de inversión personalizados. La junta de Principal aprobó las inversiones para acelerar las estrategias de digitalización y la empresa comunicó su transición a la comunidad inversora. Dos años después de la iniciativa, la compañía está en camino de lograr sus objetivos de crecimiento y gestión de gastos.6

En los próximos meses, conforme la economía mundial empiece a recuperarse de la pandemia, la correcta digitalización de las compañías marcará la diferencia entre los ganadores y los perdedores en todas las industrias y geografías. Ahora es el momento de preguntarte si cuentas con suficientes expertos en tecnología digital y cómo reforzar sus conocimientos. Tus esfuerzos serán clave para el éxito de tu empresa.

Peter Weill es presidente e investigador senior del MIT Sloan School of Management’s Center for Information Systems Research (CISR). Stephanie L. Woerner (@sl_woerner) es científica investigadora del CISR. Aman M. Shah (@aman_m_shah) es doctoranda especializada en sistemas de información empresarial de la Bentley University. Comenta este artículo en https://sloanreview.mit.edu/x/62320.

REFERENCIAS

1. P. Weill, T. Apel, S.L. Woerner, et al., “It Pays to Have a Digitally Savvy Board,” MIT Sloan Management Review 60, no. 3 (spring 2019): 41-45. In the study described in this article, we defined a board as digitally savvy when it included at least three digitally savvy members.

2. “Q4 & FY 2019 Investor Presentation,” Dunkin’ Brands, Feb. 6, 2020, http://investor.dunkinbrands.com.

3. P. Weill, S.L. Woerner, and N. van der Meulen, “Four Pathways to ‘Future Ready’ That Pay Off,” European Business Review, March 23, 2019, ww.europeanbusinessreview.com.

4. “Cemex Completes Deployment of Cemex Go With Customers Worldwide,” Cemex, May 30, 2019,

www.cemexusa.com.

5. “What Makes a Digital Savvy Top Management Team — Gary Scholten,” filmed May 18, 2020, at the MIT CISR Digital Leadership Summit, video, https://cisr.mit.edu.

6. P. Weill, G. Scholten, and S.L. Woerner, “Working With Boards on Digital,” research briefing XIX-9, MIT Sloan CISR, Cambridge, Massachusetts, September 2019.

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Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2021. Todos los derechos reservados.

LA INVESTIGACIÓN
  • Los autores identificaron 251 palabras clave y frases que describen a un ejecutivo con conocimientos digitales, mediante datos de la junta directiva, codificando manualmente biografías de ejecutivos en empresas con altos mandos expertos en tecnología digital (a partir de un estudio del CISR anterior) y aplicando técnicas de procesamiento del lenguaje natural.
  • Utilizaron dos plataformas, S&P Market Intelligence y Capital IQ, para identificar las palabras clave y frases en 16,841 biografías de ejecutivos de 1,984 empresas con ingresos mayores a 2.9 mil millones de dólares, a partir de 2018.
  • Identificaron 1,311 empresas que aparecían tanto en el conjunto de datos de las juntas directivas como en la Encuesta de Transformación y Equipo de Alta Dirección del CISR (2019). Crearon una variable basada en la eficiencia operativa y en la experiencia del cliente como un proxy para identificar equipos con aptitudes digitales y observaron una notable correlación entre los dos conjuntos de empresas en términos de habilidad digital.
  • Los autores utilizaron la variable proxy para identificar las prácticas que diferencian a los equipos ejecutivos con conocimientos digitales.
RELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES EJECUTIVAS Y LA EXPERIENCIA DIGITAL 

Nuestra investigación descubrió una notable escasez de conocimientos digitales en todos los roles ejecutivos, incluso aquellos que suelen presentar mayor experiencia tecnológica, como CTO y CIO.

FUNCIÓN% DE CONOCIMIENTOS DIGITALES
CTO47%
CIO45%
PRESIDENTE DE DEPARTAMENTO/ZONA35%
COO24%
PRESIDENTE24%
CEO23%
DIRECTOR DE MARKTING23%
DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO23%
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS21%
DIRECTOR DE VENTAS15%
CFO12%
DIRECTOR DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA11%
CHIEF LEGAL OFFICER8%
CHIEF COMPLIANCE OFFICER8%
DIRECTOR DE RELACIONES CON INVERSIONISTAS6%
CÓMO LOS CONOCIMIENTOS DIGITALES IMPULSAN EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Los equipos nivel C que posean mayores conocimientos digitales producen resultados más innovadores que los equipos que carecen de estas aptitudes o expertos.

Cuartil superior de equipos con experienciaCuartil inferior de equipos con experiencia
RESULTADOSInnovación
(% de ingresos de ofertas nuevas en los últimos tres años)
59%18%
(% de ingresos de cruce de ventas)53%15%
(% de digitalización)69%30%
PRÁCTICASAprendizaje rápido (test & learn, productos mínimos viables, compartir conocimientos)80%25%
Modulares, abiertas y ágiles80%33%
Toma de decisiones automática80%35%
LIDERAZGODe ordenar y controlar a comunicar y coachear83%28%
Crear una cultura digital85%30%
Distribuir responsabilidades85%41%
Promover la innovación85%30%

POR PETER WEILL, STEPHANIE L. WOERNER Y AMAN M. SHAH