Un poco de rudeza hace mucho

A medida que persiste la pandemia de COVID-19, también lo hacen los niveles extremadamente altos de estrés e incertidumbre en la fuerza laboral. Las esperanzas de un regreso inminente a un lugar de trabajo “normal” se han evaporado. Incluso en las mejores circunstancias, las empresas y sus empleados se enfrentan a muchas incógnitas: ¿Cómo les irá con los modelos de trabajo híbridos a largo plazo? ¿De qué otra forma necesitarán adaptarse para sobrevivir y competir en un panorama cambiante? ¿Resistirán sus negocios otras crisis inesperadas? Si lo hacen, ¿cómo cambiarán los roles? ¿Los trabajos de quién estarán seguros?

Todo esto tiene un costo psicológico y de comportamiento: las investigaciones muestran que los entornos inciertos hacen que las personas sean más propensas a involucrarse en un comportamiento grosero, descortés e irrespetuoso, y hacen que los objetivos de la falta de civismo sean más vulnerables a ello.1

Eso es más perjudicial para las organizaciones de lo que piensas. Los empleados que experimentan descortesía en el trabajo se desempeñan peor en sus trabajos, son menos útiles para sus colegas y es más probable que roben a su empleador.2 La mala educación también perjudica la retención de empleados y el resultado final. Según una estimación, manejar un solo incidente de mala educación puede costarle a una organización más de $25,000.3

La gran mayoría de los empleados experimentan mala educación en el trabajo. En un estudio, el 98% de los empleados informaron haber sido insultados, interrumpidos, ignorados o tratados con rudeza de varias otras formas.4  Como resultado, los investigadores han descrito la rudeza en el lugar de trabajo como una epidemia. Los hallazgos recientes sugieren que cerca del 70 % de los empleados experimentan falta de civismo (todavía mucho, pero no tanto como se pensaba anteriormente) y que se propaga más como una enfermedad endémica, causando estragos a nivel local. En muchos lugares de trabajo que estudiamos, los brotes se rastrearon a una sola fuente: un idiota de la oficina vomitó descortesía como una bomba de agua contaminada.5

Aunque pocas personas se comportan de manera grosera en el trabajo, el alto porcentaje de trabajadores que experimentan descortesía significa que su impacto es generalizado, incluso si los perpetradores no lo son, sin embargo, la incivilidad se basa en las relaciones. Es decir, no se trata solo del imbécil de la oficina; también se trata de la dinámica disfuncional entre el perpetrador y el objetivo. Después de todo, incluso los indecentes no abusan de todos en el trabajo. En nuestro estudio, la grosería estuvo presente en solo el 16% de las relaciones laborales. Por lo tanto, mientras que la mayoría de las personas experimentaron un comportamiento grosero, la mayoría de sus relaciones no se caracterizaron por la grosería.

En este artículo, explicamos por qué es esencial examinar las relaciones de los empleados que se caracterizan por la falta de civismo para comprender y abordar este comportamiento dañino y costoso, y ofrecemos recomendaciones para prevenir su propagación en el trabajo.

Lo que encontramos

Por lo general, cuando los investigadores estudian la mala educación u otros tipos de maltrato interpersonal en el trabajo, les piden a las personas que recuerden con qué frecuencia experimentaron malos comportamientos, por ejemplo, ser abordados de manera poco profesional o excluidos de las conversaciones, durante un período de tiempo (a menudo, el último año).

Luego se les pregunta a los participantes con qué frecuencia ellos mismos se comportaron mal durante ese tiempo. Una correlación entre esas dos medidas de la encuesta, es decir, entre experimentar y participar en el maltrato, sugiere que los empleados que son maltratados con frecuencia también tienden a maltratar a los demás con frecuencia.

El problema es que, incluso cuando alguien experimenta altos niveles de maltrato en general, no está claro por qué, a menos que observe la dinámica de la relación entre compañeros de trabajo en particular. Dado que las investigaciones anteriores solo nos informan sobre las tendencias de las personas a ser groseras o a ser tratadas de manera grosera en todas sus relaciones en el trabajo, adoptamos un enfoque diferente para llegar a la raíz del problema.

Cuando encuestamos a los trabajadores de restaurantes y oficinas en los EE. UU. y a los empleados de fabricación en China, les preguntamos con qué frecuencia eran groseros y eran tratados de manera grosera por cada empleado en su grupo de trabajo. En las tres muestras, encuestamos a 598 empleados en 119 grupos de trabajo, algunos de tan solo cuatro miembros y otros de hasta 40. En total, examinamos 5374 relaciones únicas entre empleados demográficamente diversos que trabajaban en diferentes contextos.

¿Por qué ocurre la mala educación en el lugar de trabajo? Sabemos por investigaciones anteriores que la personalidad, el puesto en la organización y otras características de un empleado son factores importantes para determinar el nivel de descortesía que la persona experimenta o lleva a cabo en un lugar de trabajo determinado.6 Por ejemplo, las mujeres y los empleados más nuevos experimentan más maltrato que los hombres y más empleados permanentes.7 

Los empleados concienzudos y agradables se comportan menos mal que sus contrapartes menos confiables y menos cooperativos.8 Pero en nuestro estudio, descubrimos que la relación entre dos colegas es tan importante como las características personales de cada uno. . Incluso si un empleado (el imbécil de la oficina) es grosero con muchas personas y otro (el saco de boxeo de la oficina) es tratado de manera grosera por muchas personas, todavía hay algo en sus relaciones únicas con colegas particulares que explica qué tan bien lo hacen. a lo largo de.

En otras palabras, ciertos pares de empleados tienden a luchar con la incivilidad por encima y más allá del nivel que esperaríamos en función de sus tendencias generales. Algunas relaciones tienen una dinámica competitiva, por ejemplo, mientras que otras se caracterizan por la envidia.9 Por lo tanto, para evitar la mala educación en el lugar de trabajo, los gerentes deben centrarse en fomentar las relaciones civilizadas entre los miembros individuales del equipo.

¿Qué pasa con las normas laborales? Si bien el comportamiento sin educación cívica, viola las normas interpersonales y organizacionales para un trato respetuoso en general, los diferentes ambientes de trabajo tienen diferentes culturas y normas con respecto a qué tipo de comportamiento es y no es apropiado.10 en problemas con su jefe o HR. En ciertos contextos dominados por hombres, por ejemplo, en la construcción, en el servicio de alimentos, en una empresa financiera o en una empresa tecnológica emergente, tales insultos a menudo se toleran o incluso se consideran divertidos, amistosos y socialmente correctos.11 

El cotilleo es otro comportamiento. eso se considera malicioso en la mayoría de los lugares de trabajo, pero se usa para ejercer influencia en algunos entornos.12  Entonces, además de preguntar a los participantes del estudio qué tan bien se llevaban con cada uno de sus compañeros de trabajo, también les preguntamos sobre las normas que rodean el comportamiento grosero e incívico en sus lugares de trabajo.

Específicamente, les pedimos que describieran las normas descriptivas y mandatorias de su organización para el comportamiento civil. Las normas descriptivas son creencias sobre cómo se comportan realmente las personas, mientras que las normas prescriptivas son creencias sobre cómo deberían comportarse las personas. Aunque los dos son a menudo lo mismo, este no es siempre el caso. (Tenga en cuenta que la mayoría de las personas aprueban expresar ideas y sugerencias para mejorar la empresa, pero muchas no lo hacen porque temen que pueda dañar su reputación o su carrera). Teníamos curiosidad: ¿Afectan las normas descriptivas y cautelares qué tan groseros son los empleados? ¿a otro? Y si es así, ¿qué tipo de norma es más importante para fomentar o detener el comportamiento grosero?

Descubrimos que ambos tipos de normas, descriptivas y obligatorias, afectan el comportamiento grosero en el trabajo. Cuando los empleados experimentan descortesía por parte de sus compañeros de trabajo, es más probable que tomen represalias cuando perciben que otros en la organización se involucran en la descortesía con relativa frecuencia (es decir, cuando las normas descriptivas son más fuertes) y cuando perciben que los demás aprueban el comportamiento descortés (es decir, cuando las normas cautelares son más fuertes). Por ejemplo, en uno de los restaurantes que estudiamos, era más probable que los empleados fueran groseros con los compañeros de trabajo que eran groseros con ellos cuando veían a otros empleados insultar, ignorar y burlarse de otros trabajadores. En una tienda diferente, donde las normas descriptivas eran más débiles, era menos probable que los empleados fueran groseros con los compañeros de trabajo que los habían insultado o menospreciado.

Las normas cautelares funcionaron de manera similar: los trabajadores de oficina que creían que sus colegas sentían que la grosería era aceptable tenían más probabilidades de chismear sobre un colega que había hablado de ellos a sus espaldas que aquellos trabajadores que creían que sus colegas consideraban inaceptable la grosería. Curiosamente, descubrimos que las normas cautelares importaban incluso más que las normas descriptivas: las percepciones de un empleado sobre cómo sus colegas deberían tratarse entre sí tenían un impacto más fuerte en el comportamiento grosero que las percepciones de un empleado sobre cómo sus colegas realmente se trataban entre sí.

Qué pueden hacer los gerentes

Entonces, ¿qué deberían hacer los gerentes con nuestros hallazgos? Ofrecemos tres recomendaciones basadas en nuestros resultados actuales, lo que hemos visto hasta ahora en estudios de seguimiento y nuestras observaciones de nuestro trabajo de consultoría con organizaciones.

1. Desarrollar fuertes expectativas compartidas sobre cómo deben comportarse las personas. Los gerentes juegan un papel importante en la creación de normas organizacionales en muchas áreas de la vida laboral, por ejemplo, asistencia, seguridad, creatividad y desempeño, al brindar un ejemplo positivo con su propio comportamiento. No debería sorprender, entonces, que también puedan establecer un tono cortés de esta manera.13

Ese enfoque establece una norma descriptiva: los empleados pueden ver de primera mano cómo se comportan realmente los líderes y seguir sus indicaciones. Pero dado nuestro hallazgo de que las normas cautelares tienen incluso más peso que las normas descriptivas, ¿cómo se crea un sentido compartido de cómo deben comportarse las personas? Lo hace comunicando también explícitamente las políticas organizacionales de civismo. El CEO de Jefferies Group, Richard Handler, hizo esto en una carta a los gerentes de la firma de banca de inversión. Escribió: “No tenemos ni queremos idiotas en Jefferies”. 14

En una oración corta y poderosa, Handler transmitió tanto la norma descriptiva (“Aquí no tenemos idiotas”) como la norma obligatoria (“No tenemos idiotas aquí”). quiero idiotas aquí”). La carta continuó explicando que “esperar hasta el último minuto para entregar el trabajo, crear proyectos o plazos innecesarios, o simplemente ser insensible te convierte en un idiota”. Handler también explicó qué tipo de comportamiento quiere la empresa. Alentó a los gerentes a decir gracias y ser amables con los colegas más jóvenes, incluirlos en las reuniones con los clientes e interesarse en su desarrollo personal y profesional.

Nuestros resultados sobre el poder de las normas cautelares están en consonancia con los hallazgos sobre cómo frenar otros tipos de comportamientos indeseables en términos más generales. Considere un estudio clásico realizado por el experto en persuasión Robert Cialdini en el Parque Nacional del Bosque Petrificado de Arizona.15 

La existencia del parque está perpetuamente amenazada porque los visitantes roban toneladas de madera petrificada del bosque cada año, una pieza a la vez. Para determinar la mejor manera de reducir el robo, Cialdini y su equipo expusieron al azar a los visitantes del parque a información sobre normas descriptivas o normas cautelares mediante la exhibición de varios carteles en un área muy transitada del parque.

Los investigadores colocaron estratégicamente 20 piezas de madera en lugares designados y rastrearon cuántas faltaban unas horas más tarde. Los letreros con palabras cautelares (“Por favor, no retiren la madera petrificada del parque”) tenían más probabilidades de reducir el robo de madera petrificada que aquellos con palabras descriptivas (“Muchos visitantes anteriores han retirado la madera petrificada del parque, cambiando el estado del bosque petrificado”). Resulta que los esfuerzos para disuadir el comportamiento negativo con normas descriptivas pueden ser erróneos, porque describir el comportamiento lamentable como frecuente envía mensajes contradictorios. Como señalaron Cialdini y sus colegas, “Dentro de la declaración ‘Mira a todas las personas que están haciendo esto indeseable’ se esconde el mensaje normativo poderoso y socavando ‘Mira a todas las personas que lo están haciendo’.

Cuando se trata de mala educación en el lugar de trabajo, podría pensar que las personas serían más receptivas a una descripción positiva del comportamiento deseado que a que se les diga lo que no deben hacer. Sin duda, no es raro ver apelaciones positivas a las normas descriptivas: “Aquí en la Compañía X, somos educados y respetuosos”, en las paredes de la oficina o en las declaraciones de valores de los líderes o en los correos electrónicos de toda la empresa. Pero nuestros cerebros prestan más atención a la información negativa y, por lo tanto, es más “pegajosa” que la información positiva, por lo que los gerentes deben instruir a los empleados sobre lo que no deben hacer.16 

La evidencia sugiere que las políticas de la empresa contra la incivilidad son más efectivas cuando los gerentes definen claramente lo que implica el mal comportamiento.17 De lo contrario, esas políticas sonarán como eslóganes vacíos.

2. Proporcionar formación específica. Debido a que, en última instancia, la descortesía se deriva de las relaciones, recomendamos enfocarse en la capacitación sobre descortesía para beneficiar a los empleados que están involucrados en dinámicas disfuncionales. Este enfoque es más rentable que la capacitación general para toda la empresa y es más fácil de personalizar para abordar los problemas de relación que enfrentan los empleados.

Dicho esto, no recomendamos señalar a los trabajadores por una grosería leve (aunque, por supuesto, el comportamiento abusivo y de intimidación es otro asunto). Las personas pueden sentirse castigadas y resentidas y resistirse a la capacitación si se las llama por algo que tal vez ni siquiera se den cuenta de que están haciendo. En su lugar, concentre la capacitación en los equipos o departamentos que luchan con un problema de relación que haya identificado, por ejemplo, la falta de escucha activa, o la dificultad para dar y recibir comentarios constructivos, en lugar de implementar un programa genérico de civismo en toda la organización.

Existe evidencia de que los ejercicios de formación de equipos (como los rompehielos y los juegos de roles) pueden reducir el comportamiento descortés y su impacto en la rotación de empleados.18 Estas prácticas ayudan a los empleados a comprender mejor a sus colegas para que puedan reconocer y responder a las necesidades de los demás. Los ejercicios les permiten practicar cómo abordar la falta de civismo en un entorno seguro y, con entrenamiento, pueden aprender a entablar relaciones civilizadas y resolver problemas de manera constructiva.

3. Fomentar la gratitud y el aprecio. Una sugerencia final para abordar la mala educación en el lugar de trabajo es que los gerentes cultiven la gratitud y el aprecio en el trabajo. Nuestra investigación anterior muestra que los empleados que dedican unos minutos cada día a escribir en un diario sobre las personas, los eventos y las cosas por las que están agradecidos son menos groseros con sus compañeros de trabajo.19  diario de gratitud y esperar que su comportamiento mejore.20  En cambio, los gerentes deben hacer dos cosas: alentar regularmente a los empleados a expresar gratitud y aprecio entre ellos, y mostrarles cómo hacerlo.

Puedes hacer ambas cosas incorporando expresiones de gratitud en el trabajo diario de tu equipo. Por ejemplo, comience las reuniones pidiéndole a cada persona que comparta algo por lo que esté agradecido, cree un canal de Slack dedicado para que los empleados reconozcan a otros o anime a los empleados a enviar un breve correo electrónico de agradecimiento a alguien del equipo todos los días.

La investigación sugiere que expresiones de gratitud pequeñas pero frecuentes como estas pueden convertirse en normas de gratitud muy rápidamente, y otros trabajos muestran que los líderes juegan un papel especialmente importante en el desarrollo y promoción de normas de gratitud.21  Entonces, cuando los líderes se involucran públicamente en este tipo de actividades y Pida a los demás que hagan lo mismo, expresar gratitud y aprecio puede convertirse rápidamente en un comportamiento prescrito. Y una vez que la gratitud sea la norma, no se sentirá como una tarea. Simplemente será “la forma en que hacemos las cosas aquí”, y la forma en que se deben hacer las cosas. Cuando la norma en el lugar de trabajo es fortalecer a las personas, es menos probable que los empleados se menosprecien unos a otros.

Como muchos otros comportamientos en el trabajo, expresar gratitud es una habilidad que se puede mejorar. De hecho, la investigación muestra que ciertas expresiones de gratitud son mejores para construir relaciones que otras. Cuando un colega hace algo útil o útil, la respuesta más efectiva no describe cómo se benefició; los alaba por su buena acción. Por ejemplo, en lugar de responder “Gracias, esto hizo que mi trabajo fuera menos estresante”, intenta decir “Gracias, aprecio que te tomes tiempo de tu trabajo para esto”. o “¡Eres realmente bueno en Excel!”22 Cuando se enfoca en las contribuciones de sus colegas en lugar de en lo que ganó, es más probable que sientan que los comprende, valida y se preocupa por ellos, lo que construye y fortalece los lazos.

Hace más de una década, el profesor de Stanford, Bob Sutton, acuñó la “regla de no gilipollas”, aconsejando a las empresas que descartaran a los imbéciles. Si bien el consejo de Sutton es útil para contratar y despedir, no resuelve por completo el problema de la mala educación en el lugar de trabajo porque, como muestra nuestra investigación, el comportamiento descortés en el trabajo está determinado no solo por la personalidad sino también por las relaciones únicas que un empleado tiene con cada uno.

A medida que las organizaciones atraviesan y superan la pandemia, las condiciones seguirán propicias para el comportamiento descortés. Pero al fomentar relaciones respetuosas y establecer y comunicar expectativas claras, los gerentes pueden hacer que sea menos probable que la rudeza eche raíces y fomentar el civismo como parte de la nueva normalidad en el trabajo.

REFERENCIAS

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Fecha original de publicación: 24 Ene. 2022

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