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Conoce a tu cliente y reduce costos

La reducción de costos en empresas B2B debe basarse en un conocimiento certero de lo que el cliente realmente valora.

Por Vikas Mittal, Shrihari Sridhar y Roger Best


Mit Sloan 17 Jun 2021
Conoce a tu cliente y reduce costos

Las alteraciones económicas provocadas por la pandemia POR COVID-19 están obligando a los directores ejecutivos de compañías B2B a tomar innumerables decisiones. Con frecuencia las más urgentes se relacionan con la reducción de costos y de cómo llevarlo a cabo.

Como en otras crisis empresariales, algunos CEO están implementando recortes salariales generales y cesantías, mientras que otros están adoptando un tratamiento más fragmentadO. Para ello renegocian contratos de los proveedores; recortan productos, regiones y divisiones de bajo rendimiento; y optan por canales de venta de menor costo.

Nuestra investigación demuestra que ambas vías de acción podrían estar equivocadas. Una estrategia de reducción de costos más efectiva         debería comenzar, y terminar, con la atención en el cliente.

El enfoque en el cliente tiende a pasarse por alto cuando se pretende reducir costos, porque se considera como una estrategia para mejorar los ingresos. Esto es un error: las empresas B2B que ignoran lo que el cliente realmente valora dejan mucho dinero sobre la mesa.

En nuestra evaluación de referencia, en donde estudiamos 626 empresas B2B que cotizan en la bolsa y 4,105 clientes suyos, encontramos que las compañías con altos niveles de reducción de costos y bajos niveles de valor para el cliente tenían los peores márgenes brutos.

Por otro lado, las compañías con altos niveles de reducción de costos y valor para el cliente tuvo los márgenes más altos. En otras palabras, la reducción de costos que carece de valor para el cliente hundió los márgenes.

Las empresas B2B pueden buscar la reducción de costos con un enfoque en el cliente de tres maneras:

  1. Reducir el desperdicio de valor agregado para ofrecer un valor más atractivo para el cliente
  2. Mejorar la efectividad de la adquisición y retención de clientes
  3. Enfocarse a las iniciativas estratégicas que se alinean mejor con el valor para el cliente.

Reducir el desperdicio de valor agregado

El desperdicio de valor agregado se produce cuando las empresas buscan impulsores de valor que no se alinean con las prioridades del cliente. Las carreras de innovación que agregan características (y costos) cada vez más sofisticadas a las ofertas. Sin embargo, estas superan las necesidades y deseos de los clientes, siendo el principal factor de este tipo de desperdicio.

Inversiones como estas consumen recursos, pero no aumentan el poder de fijación de los precios; por lo tanto, reducen los márgenes.

El desperdicio de valor agregado se suprime mediante la identificación y la búsqueda intencional del conjunto de impulsores cruciales. Estos aumentan el valor para el cliente y evitan las características que no están alineadas con dichos impulsores.

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Luego de estudiar cinco empresas B2B (un distribuidor de equipos de manufactura; una compañía de arrendamiento de oficinas modulares; una empresa de ingeniería, adquisiciones y construcción; un fabricante de equipos de aviación; y un proveedor de servicios hoteleros), descubrimos que dos o tres impulsores generaban al menos 80% del valor para el cliente en cada organización.

Este es un patrón constante que hemos verificado en cientos de empresas B2B.2 Al centrarse en las características de productos y servicios que satisfacen mejor estos impulsores y evitar aquellas que no, pueden reducir los costos fijos y variables sin afectar ventas.

Cuando el proveedor hotelero que estudiamos comparó sus impulsores de valor para el cliente con sus propias prioridades de oferta, descubrió que el personal se concentraba en las ventas y licitaciones, la comunicación y la sostenibilidad. Pero sus clientes estaban más interesados en productos de alta calidad, un mejor servicio y atención continuos y la seguridad.  

Al darse cuenta, la compañía reasignó recursos a estos impulsores. Así mejoró el índice general de valor para el cliente de la organización, así como sus ingresos y márgenes.

La lección aprendida: para cualquier oferta de producto o servicio, concentra los gastos solo en los principales impulsores de valor para el cliente y elimina el resto.

Retención y adquisición de clientes más efectivas

Concentrarse en los impulsores antes mencionados reforzará la percepción entre tus clientes actuales de que comprendes sus necesidades, lo cual consolidará su lealtad y te ayudará a ganar nuevos clientes a un menor costo.

Esto puede representar una fuente importante de ahorro: una investigación reciente, realizada con una muestra de 128 grandes compañías que cotizan en la bolsa, concluyó que un aumento del 1% en la satisfacción del cliente reduce el costo de ventas a futuro en un 0.53%.

Esto significa que 130 millones de dólares para la compañía promedio del estudio.3 Estos ahorros provienen de reducciones en comisiones, gastos de marketing y publicidad, costos de flete y morosidad.

La lealtad del cliente y las recomendaciones del boca a boca son particularmente valiosas para el sector B2B. De hecho, nuestra comparativa reveló que más del 82% de los clientes hacen negocios con una empresa, debido a su experiencia previa o por recomendación de un tercero.

Los clientes satisfechos serán leales, reduciendo así el costo de ventas; además, te recomendarán a compradores con ideas afines, lo cual representa una fuente de nuevas oportunidades de venta a bajo costo.

Una vez más, las organizaciones pueden aprovechar los impulsores de valor para el cliente con el fin de maximizar estos efectos. Después de que la empresa de arrendamiento de oficinas modulares que estudiamos centró su atención en la calidad del producto y servicio, la comunicación, la atención y el soporte continuos (sus tres impulsores fundamentales), las operaciones repetidas con su base de clientes consolidada mejoraron drásticamente.

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La compañía también destacó su atención a estos impulsores en sus estrategias de marketing y ventas; por ejemplo, recopilaron opiniones de clientes sobre los controladores, los presentó en su página web e invirtió en un portal en línea de fácil acceso mediante dispositivos móviles.

Con el tiempo, este método ayudó a la empresa a generar participación de mercado entre los clientes que valoraban esos factores y su costo de adquisición de clientes disminuyó. Igual de importante es que su participación de mercado entre los clientes sensibles a los precios cayó, otra señal de que la compañía estaba atrayendo a los clientes adecuados por el valor que prometía.

La empresa de ingeniería, adquisiciones y construcción que estudiamos utilizó un método recién descubierto, basado en dos factores que representaban el 60% de su valor para el cliente (la gestión de proyectos y el servicio y soporte continuos), con el objetivo de aumentar su tasa de ganancias por ofertas de clientes actuales en más del 42%; también aumentó una tasa de éxito del 46% en las ofertas de nuevos clientes a más del 65%.

Los resultados: la compañía ha cumplido sus objetivos de ingresos cada trimestre desde 2018, utilizando un 30% menos de personal de ventas y desarrollo comercial y presentando un 18% menos de ofertas año tras año.

Priorizar y descartar iniciativas estratégicas para reducir costos

En un momento dado, las empresas B2B emprenden una gran cantidad de iniciativas estratégicas, como instalar software de gestión de relaciones con los clientes, invertir en investigación y desarrollo para nuevos productos y configurar canales digitales, cada uno de ellos aparentemente diseñado con el fin de impulsar el valor para el cliente y aumentar las ventas; no obstante, con demasiada frecuencia, estas iniciativas no se relacionan con lo que el cliente realmente valora.

Cuando el distribuidor de equipos de manufactura que estudiamos clasificó sus 65 iniciativas generales por su potencial aumento en el valor para el cliente, descubrió que 10 iniciativas proporcionaron el 71% de ese potencial; y de ellas, cinco cubrían el 61% del potencial.

Como resultado, el equipo ejecutivo decidió enfocar el financiamiento, la atención y el esfuerzo en esas cinco iniciativas, dejando 14 iniciativas en espera y abandonando por completo las otras 46. Esto no solo redujo los costos y el despilfarro, sino que también mejoró las ventas.

Al eliminar las iniciativas accesorias, la compañía ahorró más de 15 millones de dólares en costos y brindó a los empleados una mayor claridad estratégica, al mismo tiempo que expandía sus márgenes y aumentaba el valor para el cliente.

En este contexto empresarial sin precedentes, muchos directores ejecutivos están siguiendo iniciativas de reducción de costos. Pero al hacerlo, deben considerar que este proceder, al igual que las estrategias de crecimiento, debe guiarse por aquello que valora el cliente.

Una reducción de costos bien pensada y enfocada a los factores que valora el cliente no solo hará que las organizaciones superen la actual demanda moderada, sino que también servirá como base para elaborar una estrategia a largo plazo concentrada en el cliente, mediante la cual todos, desde la junta directiva hasta los empleados de primera línea, podrán abocarse a lograr más gastando menos.

Referencias

V. Mittal and S. Sridhar, Focus: How to Lead Strategy and Improve Execution to Achieve Growth, (London: Palgrave Macmillan, forthcoming).

V. Mittal, K. Han, J.Y. Lee, et al., Improving Business-to- Business Customer Satisfaction Programs: Assessment of Asymmetry, Heterogeneity, and Financial Impact, working paper, Mays Business School, Texas A&M University, College Station, Texas, 2020.

L.G. Lim, K.R. Tuli, and R. Grewal, Customer Satisfaction and Its Impact on the Future Costs of Selling, Journal of Marketing 84, no. 4 (July 2020): 23-24.

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