Las nociones elevadas del liderazgo han cautivado nuestra imaginación colectiva y hemos infravalorado e invertido poco en las habilidades de gestión cotidianas que las organizaciones necesitan desesperadamente.
Durante décadas, los pensadores empresariales y los ejecutivos se han fijado en los líderes visionarios e inspiradores y dejan al lado a los buenos gestores.
Pero la evidencia que nos rodea sugiere que devaluamos las prácticas de gestión por nuestro riesgo: Lo que hemos llegado a denigrar como mera gestión (llevada a cabo por quienes son meros gestores) es increíblemente difícil y valioso. Es aún más importante en tiempos de crisis.
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Por ejemplo, la pandemia del COVID-19: Ya sea que hablemos de seguir produciendo ante las interrupciones de la cadena de suministro, de operar con seguridad en el frente o mantener las puertas abiertas para los clientes, las empresas han necesitado desesperadamente personas que sepan coordinar la acción, resolver problemas técnicos y tratar con habilidad los innumerables desafíos humanos a los que se enfrentan los colaboradores y otras partes interesadas.
Lo mismo ocurre con las organizaciones que se dedican a desarrollar, fabricar, distribuir o administrar vacunas y tratamientos.
Para hacer frente al momento, hemos necesitado gestores que sepan mantener las cosas en funcionamiento y apoyar a los colaboradores, no líderes que den discursos conmovedores pero que permanezcan ajenos a las operaciones cotidianas.
La llamada Gran Renuncia ha sido bastante reveladora en este sentido.
La cultura tóxica está impulsando la gran renuncia
Las personas que han renunciado en masa no lo han hecho porque el alto ejecutivo de su empresa no sea lo suficientemente visionario o inspirador.
Más bien, la gente ha renunciado a trabajos pésimos: trabajos que carecen de autonomía, variedad u oportunidades de crecimiento; trabajos mal pagados y que no recompensan el rendimiento de forma justa; trabajos que no están claramente definidos ni estructurados; trabajos que carecen de estrategias que eviten la sobrecarga crónica y la frustración.1
También han renunciado a sus jefes directos, cuya falta de competencia directiva cotidiana, de confianza, de inclusión y de atención ya no es tolerable.2
Y han abandonado organizaciones que han incumplido sus contratos psicológicos con los colaboradores al violar las reglas no escritas de la confianza, la equidad y la justicia.3
Aunque el número de trabajadores que han abandonado sus puestos de trabajo ha sido extraordinario, sobre todo en determinados sectores, las razones no son nuevas y no deberían sorprendernos.
Los investigadores de organizaciones llevan décadas estudiando la rotación de personal.
Las causas que se citan hoy en día; incluyendo la baja satisfacción laboral, el compromiso y la implicación asociados a una mala gestión; son las mismas que se han identificado en cientos de estudios individuales y en múltiples meta-análisis.
En la década anterior a la pandemia, por ejemplo, el porcentaje de colaboradores altamente comprometidos nunca superó el 22% entre los millones de encuestados, y la relación entre el bajo compromiso y la alta rotación estaba bien documentada.4
La pandemia del COVID-19 puede haber creado un punto de inflexión sobre lo que la gente está dispuesta a soportar o no en el trabajo, pero no ha creado o cambiado significativamente los problemas subyacentes, han sido generalizados durante mucho tiempo.
¿Por qué estos problemas son tan omnipresentes y duraderos?
Porque las organizaciones y los equipos superiores restan importancia o ignoran lo difícil que es simplemente ser un buen gestor: contratar, comprometer, desarrollar, entrenar, supervisar, evaluar y promocionar a las personas.
Los talleres de liderazgo están ampliamente disponibles, pero tienden a centrarse en preocupaciones de alto nivel y dedican poco o ningún tiempo a enseñar estas habilidades críticas y fundamentales.
A la mayoría de los directivos no se les responsabiliza de desarrollarlas y ejercitarlas, ni se les da la suficiente seguridad psicológica para centrarse en el desarrollo de estos aspectos básicos, que a menudo se asume que cualquier persona con cerebro puede dominar fácilmente.
En cambio, han interiorizado el fuerte mensaje de que cualidades como la visión estratégica y la presencia ejecutiva importan mucho más, lo que les deja a ellos y a sus organizaciones mal equipados para enfrentarse a la realidad.
Para invertir la tendencia, recomendamos tomar medidas que aborden directamente las razones por las que la gente buena abandona (o se queda, pero con bajos niveles de motivación, compromiso o implicación).
Estas sugerencias, basadas en la evidencia, pueden parecer soluciones de fondo, y en parte lo son; tenemos que trabajar en lo esencial.
Pero también requieren que los directivos reconozcan y respondan adecuadamente a las complejas necesidades y emociones humanas, quizá las habilidades que menos posibilidades tienen de ser sustituidas por la automatización o la inteligencia artificial en un futuro próximo.
Antes de profundizar en nuestras recomendaciones, analicemos más detenidamente cómo hemos llegado a este punto, porque entenderlo puede ayudarnos a superarlo.
La cultura tóxica está impulsando la gran renuncia
En 1977, el experto en liderazgo Abraham Zaleznik argumentó que los directivos y los líderes son tipos de personas fundamentalmente diferentes.5
Los líderes, sostenía, son audaces, visionarios e inspiradores; crean y articulan misiones y estrategias convincentes.
Los gestores son sólo ejecutores, decía; organizan a las personas y las tareas. Intencionadamente o no, Zaleznik colocó a los líderes y al liderazgo en un pedestal y, en comparación, denigró las actividades mundanas de la gestión y a los directivos que las realizan.
La distinción que hizo Zaleznik tuvo mucha resonancia: 45 años después, sus opiniones están muy extendidas, a pesar de las escasas pruebas de que dar prioridad a un tipo de liderazgo limitado conduzca sistemáticamente a resultados positivos.
Recientemente hemos llevado a cabo una amplia investigación con casi 2 mil 200 participantes de varios países y hemos documentado una fuerte preferencia por todo lo relacionado con el liderazgo frente a la gestión.6
En múltiples muestras, la mayoría de las personas creían que los comportamientos de liderazgo prototípicos son más difíciles de aprender y más valiosos que los comportamientos de gestión, y por un margen considerable, consideraban que la designación de líder era más halagadora que la de gerente.
También es más probable que quieran contratar y pagar más por alguien con fuertes habilidades de liderazgo que por alguien con fuertes habilidades de gestión, incluso cuando la función requiera claramente lo segundo.
Fue difícil conseguir que la gente anulara esta preferencia, incluso cuando les frenamos y les pedimos que nombraran las capacidades más importantes para el puesto antes de tomar sus decisiones.
Lo que encontramos, en definitiva, fue una evidencia fuerte y persistente del “romance del liderazgo” que otros han descrito, en el que las nociones de liderazgo se basan en una evaluación consciente y racional sólo de forma imprecisa, si es que lo hacen.7
Hasta aquí las décadas de estudios y enseñanzas sobre la adecuación de las personas a las situaciones.8
Si esta preferencia por el liderazgo frente a la gestión fuera sólo una cuestión semántica, o se manifestara sólo como una preferencia hipotética, no habría necesidad de este artículo.
Sin embargo, los modelos mentales afectan a lo que hacemos.
Pensemos en cómo describen las escuelas de negocios lo que hacen.
En 1977, cuando se publicó el artículo de Zaleznik, 9 de las 10 mejores escuelas de negocios (según la clasificación de U.S. News & World Report) utilizaban palabras relacionadas con la gestión o la dirección en sus declaraciones de misión; solo una mencionaba el liderazgo.
Pero en 2017, 9 de las misiones de las mismas 10 escuelas se referían explícitamente al liderazgo; sólo dos mencionan la gestión.
Incluso los investigadores han dejado de centrarse en el estudio de los comportamientos de gestión, como la estructuración del trabajo de los colaboradores, la rendición de cuentas, la toma de decisiones basadas en pruebas y la gestión del riesgo, para centrarse en el estudio de los estilos de liderazgo transformacional, carismático y visionario, entre otros.9
La cobertura de los medios de comunicación ha dado un giro similar.
Durante décadas, la prensa empresarial ha ensalzado a líderes visionarios como Elon Musk y Steve Jobs, mientras que ha desestimado a los directivos como “perpetuadores del pensamiento de grupo y símbolos de la hinchazón organizativa”.10
Mientras tanto, en las organizaciones, los profesionales de Recursos Humanos están buscando recursos y respeto, a pesar de su experiencia en los procesos y comportamientos cotidianos de gestión que, según las investigaciones, son fundamentales para el rendimiento individual y grupal.
No estamos afirmando que nadie más diga que la buena gestión es importante. El propio Zaleznik admitió que sí lo es, al igual que otros pensadores de alto nivel a lo largo de los años.11
Pero señalar que es importante no significa reconocer lo difícil o importante que es y proporcionar una orientación concreta sobre lo que hacen los buenos gestores.
Ese es nuestro objetivo aquí.
Los 100 mejores directores de Recursos Humanos en México
El diseño cuidadoso del trabajo se asocia a menudo con la eficiencia organizativa.
No cabe duda de que tiene ese beneficio, pero también hay una ventaja psicológica: Los directivos pueden satisfacer las necesidades de autodeterminación de los colaboradores; es decir, de pertenencia, autonomía y sentido de la competencia; mediante la creación de puestos de trabajo que atraigan a las personas sin quemarlas.12
Las misiones y las visiones por sí solas no cumplen estas funciones.
El diseño del trabajo puede parecer territorio de Recursos Humanos, pero los buenos directivos comprenden su importancia y participan en su elaboración.
Consideran y tratan a sus colegas de Recursos Humanos como socios de confianza en lugar de denigrarlos como burócratas.
Los buenos gestores ayudan a crear puestos de trabajo en los que las personas pueden dar lo mejor de sí mismas sin sentirse confundidas, abrumadas o encasilladas.
Definen las funciones y las tareas, y proporcionan recursos para realizarlas.
Agotamiento, frustración, confusión, errores, arrebatos y agotamiento: Éstas son las consecuencias de los trabajos que carecen de claridad y límites: las cosas que suceden antes de que la gente renuncie o sea despedida. Hace años que conocemos estas consecuencias negativas, mucho antes de la COVID-19.13
Los buenos gestores los evitan definiendo con detalle las funciones y tareas de los colaboradores.
Exponen los objetivos y las expectativas, explican el trabajo que hay que hacer, especifican a qué hay que dar prioridad, establecen las relaciones de jerárquicas y los canales de comunicación, y comprueban periódicamente la comprensión de estos parámetros para ver si es necesario aclararlos.
Estas actividades de “estructuración“, ignoradas en gran medida en las últimas décadas a pesar de las numerosas investigaciones que demuestran su importancia, proporcionan estabilidad, lo que permite a los colaboradores sentirse competentes y en control.14
A menudo, el problema no es que las funciones no se hayan definido nunca, sino que no se han actualizado para adaptarse a los cambios de la organización o no se han defendido contra la fluencia laboral, que convierte las funciones inicialmente manejables en funciones abrumadoras.
Si le preguntas a cualquier colaborador qué se ha añadido a su plato en los últimos meses o años, lo más probable es que pueda enumerar una lista impresionante.
Pero si se le preguntas qué se le ha quitado de encima o qué está bien dejar de hacer, probablemente le cueste más dar ejemplos.
En la mayoría de las organizaciones, los directivos son mucho más capaces de añadir trabajo para satisfacer necesidades cada vez mayores que de dejar de hacer cosas que ya no son realmente importantes o que no merecen la pena por los problemas que causan.15
Resulta que dejar de hacer cosas suele requerir valentía porque alguien se aferra a “lo que siempre hemos hecho” o a “cómo son las cosas”.
Detener las cosas significa que algunas personas pueden sentirse menos competentes inicialmente o ver cómo disminuye su estatus, o que algunos grupos tienen ahora menos poder o menos recursos.
Por eso, temiendo las reacciones adversas (o protegiéndose a sí mismos de estas mismas posibilidades), muchos directivos no restan responsabilidades y tareas para ayudar a los colaboradores a mantenerse cuerdos.
Un enfoque más constructivo es luchar por adecuar los recursos a las nuevas necesidades.
Los buenos gestores no se limitan a aceptar mandatos de arriba para aumentar masivamente el número de clientes atendidos o las ventas realizadas sin presionar para conseguir el presupuesto, la dotación de personal, las herramientas, la tecnología e incluso el tiempo libre necesario (sí, el equilibrio es un recurso) para cumplir razonablemente estas expectativas.
Y si ninguna cantidad de apoyo hace que las nuevas exigencias sean razonables para los encargados de llevarlas a cabo, los buenos directivos encuentran formas respetuosas pero firmes de decir basta.
Esto no es una señal de que los directivos o su personal sean perezosos o no estén dispuestos a hacer un esfuerzo adicional; es una señal de que entienden que lo que se puede hacer durante un corto periodo de tiempo en situaciones de emergencia no es sostenible y conduce a problemas importantes a largo plazo en el rendimiento y el bienestar de los colaboradores.
Por eso Martin, un profesional de la informática en una empresa tecnológica de la lista Fortune 50, describe a Charlotte como la mejor gestora que ha tenido en sus dos décadas de carrera profesional.
Al recordar el tiempo que trabajaron juntos, Martin nos contó que estaba aportando conocimientos técnicos clave en un importante proyecto de TI con un cliente exigente e inflexible cuando su mujer dio a luz.
A pesar de las “fuertes críticas” del cliente y de sus superiores, Charlotte insistió en que Martin se tomara un tiempo para estar con su familia y reprogramó los plazos del proyecto.
Defendió con firmeza el derecho de Martin a la baja por paternidad y explicó que llamarle antes de tiempo y estresarlo no sería bueno para nadie.
Cuando nos pusimos en contacto con Charlotte, nos dijo: “Sabía que cuando volviera seguiría dando el 100% y más, y así fue. Al final, el proyecto fue un éxito y se entregó antes de tiempo”.
El “basta ya” también tiene que modelarse a todos los niveles.
No tiene sentido hablar de establecer límites y expectativas razonables si los propios directivos, y sus jefes, envían correos electrónicos a todas horas, trabajan durante todas las vacaciones y dicen que sí a todas las nuevas peticiones de arriba.
No hay que tener valor para decir que no o enviar mensajes “fuera de la oficina”.
Cuando los directivos hacen estas cosas primero, permiten que otros sigan su ejemplo sin miedo a las repercusiones.
Diseñan para la motivación.
El trabajo más manejable es un comienzo importante, pero no es suficiente.
El trabajo en sí mismo también debe tener el potencial de ser motivador de forma continua.
Esto implica tener en cuenta la variedad y la importancia de las tareas en el diseño del trabajo, asegurarse de que está claro qué significa el éxito y crear oportunidades regulares de crecimiento en el trabajo.
Desgraciadamente, muchos puestos de trabajo siguen careciendo de una o varias de estas características, a pesar de que hace tiempo que se conocen sus beneficios motivacionales.16
Los buenos directivos se toman el tiempo necesario para identificar los problemas que pueden hacer que un trabajo resulte aburrido o sin sentido.
Pueden hacerlo a través de conversaciones francas con los colaboradores actuales o mediante preguntas específicas en las entrevistas de salida.
Y los buenos gestores abordan los problemas que encuentran, idealmente permitiendo a los colaboradores opinar sobre la forma en que sus trabajos podrían ser reformulados para ser más motivadores.
A veces tienen que reconocer que las partes menos atractivas de un trabajo (o incluso todo el trabajo) deberían automatizarse.
Pero a menudo pueden cambiar las tareas; mediante rotaciones de trabajo programadas, por ejemplo; o subrayar el impacto del trabajo exponiendo directamente a los colaboradores a las personas que se benefician de él.
Por ejemplo, el aplastante aburrimiento y el rechazo que conlleva la recaudación de fondos pueden mitigarse haciendo que los trabajadores se reúnan con las personas a las que ayudan sus esfuerzos.17
Los directivos también pueden incorporar experiencias agradables a un trabajo que de otro modo sería aburrido y repetitivo.
Los jefes de almacén, por ejemplo, pueden incorporar a la jornada laboral competiciones amistosas o celebraciones de logros profesionales y personales para ayudar a satisfacer el deseo de competencia y pertenencia.
Al incorporar la toma de decisiones en las funciones, incluso cuando ciertas tareas son inherentemente repetitivas, los buenos directores abordan la necesidad de autonomía de los colaboradores.
Mientras que una estructura clara evita el agotamiento, la microgestión extingue la creatividad y la iniciativa.
Una vez que se ha definido claramente lo que hay que hacer, con qué nivel de calidad, para quién y cuándo, los buenos directivos se quitan de en medio y confían en que la gente haga su trabajo.
Los debates sobre quién debe estar en la oficina o trabajar en horario “normal” al otro lado de la pandemia son reveladores en este sentido, pero no son nuevos: hace tiempo que la gente desea tener autonomía para determinar cuándo, dónde y cómo hacer su trabajo.
Tipos de liderazgo según Max Weber
Durante décadas, hemos dicho a los directivos que sean “considerados”, “cálidos” y “relacionales”.
La evidencia es clara: tratar a los colaboradores con amabilidad ayuda a satisfacer su necesidad de pertenencia.
Aunque algunos directivos se esfuerzan en este aspecto, muchos otros van demasiado lejos en la otra dirección y no muestran amor duro cuando es necesario.
Cuando la amabilidad se acerca demasiado a la amistad, a veces por el deseo de ser amado y no temido por los colabradores, los directivos suelen dejar a otros el trabajo sucio de mantener conversaciones difíciles.18
Dejan de decir las verdades duras sobre las áreas de mejora o de enfrentarse al mal comportamiento, lo que socava tanto el crecimiento de los colaboradores como el rendimiento de la organización.
Los buenos directivos entienden que esa retroalimentación es esencial, y no rehúyen darla para apoyar el desarrollo de los colaboradores y hacerlos responsables.
Dicen toda la verdad sobre el desarrollo y el rendimiento.
Todo el mundo puede mejorar.
Incluso los trabajadores con mejor rendimiento necesitan algo más que el reconocimiento por un trabajo bien hecho; también necesitan comentarios constructivos sobre los aspectos en los que se han quedado cortos o las habilidades en las que deberían trabajar.
No ofrecer esto puede ser un subproducto de intentar construir relaciones estrechas con los colaboradores, pero en realidad socava la confianza.
Todos, excepto los más narcisistas, son conscientes de que no son perfectos.
Los colaboradores saben intuitivamente que los jefes que no están dispuestos a dar un feedback honesto sobre el desarrollo y el rendimiento probablemente no están diciendo toda la verdad sobre muchas otras cosas.
En última instancia, no es “agradable” ocultar información que facilitaría la mejora y ahorraría a las personas un tiempo o una energía valiosos.
Por ejemplo, en demasiados casos, se da largas a los colaboradores en lugar de decirles por qué no van a conseguir una oportunidad o un ascenso deseados.
Esto no es amable. Es una cobardía, una prueba de que un directivo tiene demasiado miedo de mantener conversaciones difíciles y emocionales.
Ocultar los comentarios sinceros es también una señal de falta de respeto: una declaración implícita de que los colaboradores son demasiado frágiles para escuchar la verdad y que prefieren tener una visión positiva distorsionada de sí mismos que la historia completa.19
Hace unos años, en el marco de un proyecto de investigación sobre una cadena nacional de hostelería, uno de nosotros pidió a un grupo de directivos que le contaran momentos en los que su propio jefe hubiera hecho algo por ellos que consideraran valiente.
Casi todas las respuestas implicaban que el jefe dijera la verdad dura al colaborador.
Uno de los encuestados dijo: “Quería desesperadamente que me ascendieran al siguiente puesto. Seguí pidiendo la oportunidad, pero [él] fue muy honesto conmigo, diciéndome: ‘No estás preparado. Tienes que trabajar para conseguir estas habilidades primero ”.
¿Este tipo de comentarios fueron bien recibidos en el momento? A menudo no. Pero con el tiempo, la gente llegó a entender y apreciar la honestidad de su jefe, y eso aumentó la confianza.
Como dijo otro encuestado: “Al principio me enfadé. … Luego vi que era razonable. … Luego se me pasó el enfado y pude verlo como algo valiente”.
Se enfrentan al mal comportamiento.
Los buenos directivos también denuncian el mal comportamiento.
No lo disimulan señalando las supuestas intenciones del colaborador.
No se limitan a decir: “No es para tanto”, ni se dicen a sí mismos que lo abordarán más tarde para evitar tener la dura conversación o tomar la difícil decisión ahora.20
En resumen, no se involucran en racionalizaciones que les impiden ver lo que realmente está en juego: su propio miedo a las confrontaciones incómodas o su falta de voluntad para hacer frente a las consecuencias.
He aquí un ejemplo de un caso práctico: El director general de un fondo de inversión inmobiliaria se encontraba en una coyuntura crucial de una rápida expansión que estaba dirigiendo cuando se enteró de que Nate, un directivo muy querido con una rara combinación de habilidades, había pirateado y leído los correos electrónicos de su jefe.21
Cuando se le preguntó, Nate admitió que lo había hecho y se disculpó profusamente, diciendo que le aterrorizaba defraudar a alguien y que sólo quería mantenerse a la vanguardia.
Señalando el papel fundamental de Nate en todo lo que estaba ocurriendo y sus motivos para este primer abuso de confianza, el jefe de Nate instó al director general a que le diera una segunda oportunidad.
Pero el director general insistió en que Nate fuera despedido inmediatamente. No se pueden poner excusas a alguien cuando cruza una línea como ésta, razonó el director general, porque seguramente vendrán otros momentos de tensión.
El director general tenía razón: Racionalizar el comportamiento en lugar de aplicar las consecuencias habría puesto en peligro la cultura y la reputación externa de la empresa.22
El despido de un colaborador crítico en un momento crítico demostró que la ética y la fiabilidad eran valores fundamentales, no sólo agradables de abrazar cuando era fácil.23
Gestión de crisis: Cómo apoyar a los colaboradores que cuidan a sus hijos
La gestión no se produce en el vacío. La forma en que los colaboradores se sienten en su trabajo, en su organización y en sus relaciones con los compañeros de trabajo y con su jefe se basa principalmente en juicios relativos.
No sólo importa cuánto le pagas a alguien o cómo le hablas o evalúas; también les importa cómo les pagas, tratas y evalúas a los que les rodean.
Las percepciones de justicia importan mucho, y esas percepciones se basan en comparaciones.24
Cuando aumentan las percepciones de injusticia y falta de equidad, disminuyen la satisfacción, el compromiso y el esfuerzo de los colaboradores.
¿Por qué? Porque estas percepciones socavan la confianza, privando a los colaboradores de la claridad, la estabilidad y la seguridad que buscan.25
Por eso los buenos directivos no se limitan a evitar los elementos obvios que rompen la confianza, como gritar insultos, robar ideas o discriminar descaradamente a los demás.
También hacen el duro trabajo que supone crear y mantener procesos justos y hacer que la gente se responsabilice de seguirlos.
Dan prioridad a los procesos.
Para frenar el abandono del trabajo, muchas organizaciones están aumentando el salario y empezando a ofrecer prestaciones más generosas.
Pero incluso en entornos en los que estos cambios son muy necesarios, como los servicios de alimentación y el comercio minorista, no son suficientes.
Los colaboradores también se preocupan mucho por cómo se deciden las cosas.
¿Cuáles son los procesos para determinar cómo se compensa, se recompensa, se asciende, se selecciona para tareas especiales u oportunidades de aprendizaje, etc.?
¿Y todos están sujetos a los mismos procesos?
En el lugar de trabajo, estos aspectos de la justicia procesal suelen ser tan importantes para las personas como los resultados equitativos.
Los buenos directivos lo entienden. Establecen directrices claras para la toma de decisiones, explican en qué consisten y cómo se siguen, y las aplican de forma coherente, lo que desempeña un papel muy importante en la satisfacción de los colaboradores y en su intención de permanecer en la empresa.26
También explican por qué se toman las decisiones; por ejemplo, que menos personas recibirán las mejores calificaciones porque la empresa pretende diferenciar y recompensar mejor la excelencia e informar con mayor honestidad a los colaboradores sobre su situación; incluso cuando saben que esas decisiones no serán populares entre los afectados.
Los buenos gestores también crean procesos para que los colaboradores puedan articular regularmente sus necesidades y proporcionar información sincera sobre las decisiones que les afectan.
Esto incluye charlas o almuerzos informales con el jefe, así como la participación formal en comités o grupos de trabajo clave.
Al solicitar esta información, los directivos pueden evitar la clásica trampa de decir a la gente que algo es importante sin ponerlo en práctica.27
Por ejemplo, es menos probable que defiendan la diversidad y la equidad en principio mientras dejan sin modificar los procesos de contratación y promoción que socavan estos objetivos.
Y es menos probable que digan a la gente que la organización valora el pensamiento a largo plazo sin modificar los sistemas de evaluación y recompensa y las métricas que hacen hincapié en el rendimiento a corto plazo.
Además, los buenos gestores saben que no tiene sentido tener normas y procesos sólidos si no se aplican de forma coherente.
No ponen excusas ni hacen excepciones con los colaboradores que sobresalen en las métricas individuales o para los que no rinden bien y tienen buenas conexiones.
Abordan las injusticias. Los daños involuntarios se producen por muy bien diseñados que estén los sistemas de una organización o por muy buenas intenciones que tengan las personas encargadas de ellos.
Por ejemplo, las negociaciones para contratar o retener a un colaborador de alto valor; o, para el caso, simplemente para cubrir funciones críticas con cuerpos disponibles; pueden dar lugar a que otros colaboradores sientan que ahora están mal pagados o no son apreciados.
Y las decisiones que se mantienen confidenciales a petición de un trabajador pueden hacer que otros se sientan excluidos de algo que les afecta directamente.
Esto es especialmente cierto en entornos dinámicos, en los que no todas las promesas que se hacen pueden cumplirse y no todos los sistemas resultan duraderos cuando las condiciones cambian.
Son realidades, no signos de mala gestión.
La calidad de la gestión viene determinada por lo que ocurre después en estos casos.
Por ejemplo, los buenos gestores se oponen a los cambios realizados en niveles superiores que afectan indebidamente a su propia gente.
No se esconden tras el desplazamiento de la responsabilidad, aceptando pasivamente que “alguien por encima de mí tomó la decisión”.
En lugar de ello, tratan de conseguir que se reviertan las malas decisiones, como hizo Karim, jefe regional del segmento de lujo de una cadena hotelera.28
A pesar de que su unidad de negocio superaba con creces los objetivos de ingresos y operaba con “niveles de beneficio inauditos”, a Karim se le dijo que recortara los puestos directivos en un 30%: “Sin preguntas; ¡hazlo!“.
Pero él no quiso hacerlo y, en cambio, escribió una carta en la que decía que podían empezar a ahorrar costes con su sueldo si insistían en seguir adelante.
Ser un buen gestor no requiere poner en juego el propio puesto de trabajo para conseguir que se rectifique cada violación de la justicia.
Sin embargo, sí implica estar dispuesto a asumir cierto riesgo al intentar corregir los errores cometidos contra los colaborador.
¿Tu organización tiene que ofrecer más para conseguir nuevos colaboradores? Bien. Ahora lucha por conseguir que otras personas reciban el mismo trato.
Los buenos directivos también abordan directamente sus propias promesas incumplidas e incoherencias.
Escuchan cuando la gente expresa su enfado o decepción, e intentan encontrar alternativas aceptables.
Y cuando realmente no pueden arreglar algo, lo asumen y se disculpan por no haber podido arreglar las cosas.
Aunque esto no impida una ruptura de la confianza, puede evitar una ruptura total del acuerdo implícito que mantiene a los colaboradores unidos a su organización.29
Evidentemente, sería mucho más fácil para los directivos decir que hacen todo lo posible para mantener la equidad, pero luego tirar la toalla cuando las cosas no funcionan como se esperaba.
Pero esto socava la integridad del comportamiento, es decir, el compromiso de cumplir con la equidad como valor, en lugar de limitarse a hablar de su importancia.30
Esto requiere una fuerza real y, lamentablemente, los estudios muestran que ocurre con muy poca frecuencia.31
Nada de esto quiere decir que el liderazgo audaz y visionario no sea importante.
En determinadas situaciones, puede ser esencial, por ejemplo, para dar la vuelta a una organización estancada o en decadencia, para navegar por la disrupción tecnológica o para iniciar una nueva línea de negocio.
Tampoco creemos en una visión dicotómica de los seres humanos y sus capacidades.
Está claro que hay personas que pueden prever el futuro, compartir sus planes de forma persuasiva y trabajar con otros para llevarlos a cabo.
Pero poner en práctica una misión o visión es tan importante como imaginarla, y tenemos que empezar a tratarlo así.
Eso significa incorporar más ejecutivos que valoren la buena gestión y la sigan practicando en los rangos superiores, así como fomentar deliberadamente estas habilidades al desarrollar a las personas de nivel medio que aspiran a asumir puestos más importantes.
El éxito de la organización depende, al menos, tanto de este trabajo diario como de las cosas elevadas.
Sin una ejecución sólida, las grandes ideas; misiones con principios, visiones convincentes y estrategias inteligentes; servirán de muy poco.
A pesar de la enorme atención que se presta a los aspectos inspiradores del liderazgo, está claro que la mayoría de las personas en el lugar de trabajo todavía no están inspiradas, comprometidas o realmente comprometidas.
Muchos se dirigen a la salida. Una buena gestión puede ayudar a resolver estos problemas.
No es menos valiosa que un buen liderazgo, si es que hay que hacer tal distinción, ni es más fácil.
Requiere agallas, valor y mucha práctica.
Y es crucial para que las personas se sientan en su organización, para su rendimiento y para que se queden.
Dejemos de fingir que se trata de una habilidad menor y tomemos en serio su desarrollo.
Jim Detert es profesor de Administración de Empresas John L. Colley en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021). Kevin Kniffin (@kevinkniffin) es profesor de gestión y organizaciones en la Universidad de Cornell, en la Dyson School of Applied Economics and Management de la SC Johnson College of Business. Hannes Leroy es profesor de gestión en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus, donde también es director académico del Erasmus Centre for Leadership.
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19. M.H. Kernis, “Toward a Conceptualization of Optimal Self-Esteem” (Hacia una conceptualización de la autoestima óptima), Psychological Inquiry 14, no. 1 (2003): 1-26.
20.J.R. Detert, “The Problem With Saying ‘It’s No Big Deal”, Harvard Business Review, 20 de agosto de 2021, https://hbr.org.
21. Como se describe en J.R. Detert y C. Black, “Defining Moments: Anxious Alastair”, caso de la Darden Business School no. UVA-OB-1259 (Charlottesville, Virginia: Darden Business Publishing, 2018).
22. J.R. Detert y B. Taubenfeld, “(Creo) saber por qué hiciste eso: The Risky Business of Inferring Intentions”, caso de la Darden School of Business no. UVA-OB-1348 (Charlottesville, Virginia: Darden Business Publishing, 2021).
23. P.M. Lencioni, “Make Your Values Mean Something”, Harvard Business Review 80, nº 7 (julio de 2002): 113-117.