La oportunidad oculta dentro de las paradojas empresariales (II)

Liderar una organización exige que enfrentemos una variedad constante de opciones. Si bien estas opciones pueden requerir una consideración cuidadosa, son esencialmente sencillas. Las decisiones realmente difíciles, sostienen algunos pensadores de la administración, representan paradojas.

Es probable que muchos de nosotros hayamos encontrado la idea de paradoja principalmente en el contexto del arte o la filosofía. Definida por el Oxford Pocket Dictionary of Current English como:

“Una afirmación o proposición aparentemente absurda o contradictoria que, cuando se investiga o explica, puede resultar bien fundada o verdadera”.

la palabra paradoja podría traer a la mente ejemplos como la afirmación socrática “Yo Sé que no sé nada”. Puede ser interesante reflexionar sobre las paradojas, pero no solemos considerar cómo podrían ampliar nuestro pensamiento como líderes organizacionales. Eso está cambiando de manera importante.

La oportunidad oculta dentro de las paradojas empresariales (I)

¿Qué es realmente una paradoja?

Si bien las paradojas filosóficas clásicas no tienen solución dentro de sus limitaciones lógicas, los problemas paradójicos en los negocios pueden dar paso a soluciones.

Esto cuando los líderes piensan más allá de las limitaciones aparentes, o “fuera de la caja de paradójicas”, por así decirlo. Christensen tituló su primer libro El dilema del innovador , no La paradoja del innovador .

Los desafíos del cambio disruptivo son desconcertantes, pero al igual que las paradojas percibidas que enfrentan los ejecutivos modernos, tienen solución.

No existe ninguna ley de la naturaleza que diga que los despachos de abogados tengan que utilizar precedentes del pasado cuando analizan proyectos de innovación.

Los individuos pueden cambiar de grupo y seguir siendo parte de él; Los individuos pueden cambiarse a sí mismos sin perder el sentido de sí mismos.

Tensiones aparentemente irreconciliables que se han resuelto:

• En general, se aceptaba que la fabricación rentable requería hacer concesiones entre costo, calidad y velocidad. Toyota demostró que esas concesiones eran falsas.
• Era de conocimiento común que la fabricación tenía una aleatoriedad inherente que requería un control de calidad exhaustivo. Hasta que el movimiento Six Sigma demostró que un proceso estrechamente diseñado y administrado podía producir resultados predecibles
• Los líderes creían que tenían que adoptar mecanismos de control más estrictos a medida que las organizaciones crecían para evitar la mala conducta de los empleados. Netflix demostró que “no hay reglas que gobiernen”.¹²
• Los activistas ambientales y los líderes empresariales sabían que la sostenibilidad y la rentabilidad eran objetivos incompatibles. El Plan de Vida Sostenible de Unilever cumplió su compromiso de duplicar los ingresos y reducir a la mitad la huella ambiental de la empresa.

Por supuesto, los ejecutivos pueden optar por seguir uno u otro enfoque. O pueden utilizar las siguientes técnicas para buscar oportunidades y encontrar soluciones.

Cambiar de perspectiva ante las paradojas

Considera el concepto de equilibrio entre la vida personal y laboral. En el minuto exacto que lees esta frase no puedes estar en equilibrio, porque estás haciendo una cosa u otra.

Ahora, aléjate e imagina que estimas que tu esperanza de vida es de 80 años. Esto equivale a unas 700 mil horas de vida. Digamos que eres un gran trabajador, con un promedio de 50 horas a la semana, 50 semanas al año, durante 50 años.

Son 125 mil horas. Entonces trabajas sólo el 18 por ciento de tus horas de vida. ¡Balance! Esas respuestas extremas no son particularmente útiles, pero considera las posibilidades que se abren al adoptar una perspectiva trimestral.

Ese marco de tiempo permite rituales como un retiro familiar de fin de semana, reglas de decisión como no tener más de 10 días de viaje en un trimestre, o restricciones de tiempo más rigurosas, como dedicar bloques de tiempo a actividades familiares.

Un cambio de horizonte ayudará a despejar las paradojas

De manera similar, un cambio en el horizonte temporal puede replantear las tensiones en materia de energía renovable descritas anteriormente. Consideremos un estudio que compara cinco organizaciones que operan en las arenas bituminosas de Alberta, Canadá.¹³ 

Todas las empresas enfrentaron tensiones aparentemente paradójicas en términos de sus orientaciones temporales y filosóficas. Algunas empresas vieron estas cuestiones como polos que obligaban a tomar una decisión.

Priorizaron prácticas que favorecían la eficiencia, como la planificación cuantitativa, y minimizaron las interacciones con las partes interesadas, lo que llevó a lo que los investigadores describieron como “miopía temporal” que resultó en el “estrechamiento del espacio de solución”.

Aquellos que dieron un paso atrás, cambiaron perspectivas y consideraron las interconexiones entre los temas involucraron a múltiples partes interesadas y buscaron vías para la colaboración cruzada.

Este enfoque les permitió desarrollar soluciones integradas con mayor potencial de beneficios a largo plazo para todas las partes interesadas relevantes, incluidos ellos mismos.

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¿Cómo cambiar las perspectivas?

Una forma de cambiar las perspectivas y encontrar aquellos puntos fuera de línea que apuntan a soluciones novedosas a un problema es realizar una serie de experimentos mentales que jueguen con las limitaciones.

Eso puede implicar eliminar una restricción, como preguntar cómo abordaría una aparente paradoja de manera diferente si tuviera tiempo o recursos infinitos. O imponer una restricción, como imaginar qué haría si el gobierno de repente prohibiera el uso de una determinada materia prima. material.

Si bien podría parecer que imponer restricciones limitaría la creatividad, las investigaciones muestran consistentemente que las restricciones pueden concentrar la energía para la resolución de problemas e impulsar la creatividad.

Una técnica que puede ayudar a estimular estos experimentos mentales es lo que Hal Gregersen llama una “explosión de preguntas”, en la que no se hace una lluvia de ideas para obtener respuestas, sino preguntas provocativas.¹⁴

Adopta una mentalidad de paradojas 

Según una investigación , adoptar una mentalidad que considera las aparentes paradojas como oportunidades aumenta la creatividad y el desempeño organizacional.¹⁵ 

Las personas que demuestran una mentalidad paradójica están de acuerdo con afirmaciones como “La tensión entre ideas me da energía” y “Me siento cómodo trabajando en tareas que se contradicen entre sí”.

La mentalidad paradójica se puede abordar de tres maneras. En primer lugar, se puede evaluar a los líderes para identificar a aquellos predispuestos a tener una mentalidad paradójica, pidiéndoles que completen un breve diagnóstico.¹⁶ 

En segundo lugar, los elementos del diagnóstico se pueden utilizar como indicaciones antes de una discusión grupal para ayudar a las personas a considerar múltiples posibilidades al discutir una aparente paradoja.

Las investigaciones muestran que simplemente comenzar una reunión afirmando que las tensiones crean posibilidades ayuda a que un grupo adopte una mentalidad más bien paradójica.

Esfuerzos conscientes para vencer las paradojas

Por último, pueden realizarse esfuerzos conscientes para ayudar a las personas a desarrollar una mentalidad paradójica. La experiencia en circunstancias dinámicas o en problemas desafiantes construye lo que se conoce como complejidad cognitiva.

Este es un facilitador clave de una mentalidad paradójica.¹⁷ Los planes de desarrollo que brindan a los líderes de alto potencial experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, el trabajo en mercados emergentes o la creación de nuevas capacidades organizacionales ayudan a prepararlos para enfrentar futuras paradojas.

En términos más generales, las personas pueden considerar emprender una búsqueda de paradojas, haciendo conscientemente algo que sería inusual para ellos, como lo siguiente:

• Tomar una clase de arte, aprender un instrumento musical o aprender un nuevo idioma
• Realizar una actividad extrema, como por ejemplo paracaidismo
• Ser voluntario o participar en una actividad de orientación social
• Inscribirse en un programa en línea para desarrollar una nueva habilidad, como codificar

Realizar una sesión de combate de paradojas

Los boxeadores utilizan sesiones de sparring para entrenar. El objetivo no es noquear a su oponente sino practicar la forma y la respuesta. Una sesión de combate de paradojas es un lugar útil para discutir ideas y desafiar suposiciones.

Por ejemplo, a principios de la década de 2000, una reorganización generó confusión dentro del icónico fabricante de juguetes danés Lego. A los gerentes se les pedía que hicieran cosas que parecían contradictorias, como centrarse simultáneamente en el desarrollo de personas y cumplir estrictos objetivos de producción.

Lewis y su colega académica Lotte S. Lüscher dirigieron al grupo a través de una serie de sesiones de entrenamiento para discutir las aparentes tensiones.¹⁸

Sesiones de sparring para enfrentar a las paradojas

Las sesiones de sparring deben desafiar a los participantes con cuatro tipos de preguntas:

• Preguntas lineales, como “¿Cuáles son sus preocupaciones?” Fomentar la explicación y sacar la lógica a la superficie
• Preguntas circulares, como “¿Qué crees que piensan los demás?” explorar otras perspectivas y centrarse en las polaridades.
• Preguntas reflexivas, como “¿Qué implica lo que dices?” buscar oportunidades para criticar y conectar las opciones existentes.
• Preguntas estratégicas, como “¿Es realista lo que dices?” motivar soluciones más amplias

Este enfoque ayuda a sacar una paradoja percibida de un aparente desorden, creando oportunidades para explorar posibles soluciones novedosas para trascenderlo.

Por ejemplo, Lego desafió a los gerentes a impulsar el desempeño y permitir que los equipos fueran más autogestionados. Una sesión de entrenamiento dedicada a la pregunta paradójica de cómo los gerentes podrían dejar de retener el control condujo a soluciones específicas.

Por ejemplo, la alineación en torno a los objetivos y los grados de libertad de los equipos, un diálogo más regular entre gerentes y equipos. Además de una inversión enfocada para enseñar. equipos cómo resolver problemas.

Lego finalmente creó una lista titulada “11 paradojas del liderazgo” para ayudar a los futuros líderes a desarrollar por sí mismos soluciones prácticas a desafíos desconcertantes.

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¿Las paradojas organizacionales son realmente malas?

Las paradojas organizacionales son, en última instancia, ilusiones. Son construcciones artificiales, a veces de un sistema, muchas veces de la mente.

No cumplen con la definición de paradoja porque no son irreconciliables. Sin embargo, estos obstáculos ilusorios persisten a medida que grupos e individuos se protegen de los desafíos percibidos que supone abordarlos.

Exigen compromiso porque el proceso de compromiso revela la ilusión, desarrolla un sentido más profundo de uno mismo y construye las capacidades de una organización.

Uno de mis sujetos de investigación, un ex ejecutivo de Silicon Valley que investiga el lado humano del cambio transformacional, comenzó nuestra entrevista diciendo:

“La creatividad continua proviene de la paradoja. … Todo gran significado proviene de lidiar con la paradoja”.

Los líderes que sientan que se enfrentan a una paradoja deberían plantearse cuatro preguntas:

1. ¿Es la paradoja percibida realmente una ley de la naturaleza o una elección difícil?
2. ¿Estoy imponiendo una restricción que está creando la paradoja percibida?
3. ¿Estoy dudando en actuar porque la paradoja percibida es el resultado del sistema que ayudé a construir, perpetuar y del que potencialmente me beneficié?
4. ¿Un marco diferente revela la paradoja como una ilusión?

No hay duda de que abordar las paradojas percibidas presenta desafíos y requiere trabajo. Puede resultar más fácil para los líderes encogerse de hombros colectivamente y decir: “¿Qué puedo hacer? Es demasiado difícil”.

Pueden hacerlo mejor. Las paradojas percibidas pueden analizarse y trascenderse, convirtiendo la impotencia en empoderamiento. Toma la decisión de la paradoja de convertir uno de los dos en ambos.

SOBRE EL AUTOR

Scott D. Anthony (@scottdanthony) es profesor clínico en la Tuck School of Business de Dartmouth College y director general y socio director emérito de la consultora de estrategia de crecimiento Innosight. Es coautor de Eat, Sleep, Innovate (Harvard Business Review Press, 2020).

12. R. Hastings y E. Meyer, “Sin reglas, reglas: Netflix y la cultura de la reinvención” (Nueva York: Penguin, 2020).

13. N. Slawinski y P. Bansal, “Short on Time: Intertemporal Tensions in Business Sustainability”, Organization Science 26, no. 2 (marzo-abril de 2015): 531-549.

14. H. Gregersen, “Better Brainstorming”, Harvard Business Review 96, no. 2 (marzo-abril de 2018): 66-71.

15. E. Miron-Spektor, A. Ingram, J. Keller, et al., “Microfundamentos de la paradoja organizacional: el problema es cómo pensamos en el problema”, Academy of Management Journal 61, no. 1 (febrero de 2018): 26-45.

16. Consulte el “Inventario de mentalidad de paradoja” en https://paradox.lerner.udel​.edu.

17. S. Malhotra y JS Harrison, “Una bendición y una maldición: cómo la complejidad cognitiva del director ejecutivo influye en el desempeño de la empresa en condiciones variables de la industria”, Strategic Management Journal 43, no. 13 (diciembre de 2022): 2809-2828.

18. LS Lüscher y MW Lewis, “Cambio organizacional y sentido gerencial: trabajar a través de la paradoja”, Academy of Management Journal 51, no. 2 (abril de 2008): 221-240.

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