El viaje DEI de 10 años de VMware ofrece lecciones sobre cómo priorizar los esfuerzos de manera que mantengan el éxito a largo plazo.
Muchas empresas han tenido momentos en los que se dieron cuenta de que su cultura necesitaba volverse más inclusiva. Pero pocas han traducido estas revelaciones en cambios significativos en materia de diversidad a largo plazo.
De hecho, los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) a menudo se consideran algo “extra” o una “ayuda” para los colaboradores subrepresentados. Para empeorar las cosas, los esfuerzos de DEI en todo el mundo ahora se están reduciendo en respuesta a vientos económicos en contra, reacciones políticas y decisiones legales.
Durante el esfuerzo DEI de 10 años de VMware desde 2013 hasta noviembre de 2023, cuando Broadcom adquirió este proyecto, tuvimos que aprender cómo hacer que las ganancias en diversidad se mantengan mucho más allá de los altibajos del ciclo comercial.
A través de este esfuerzo, VMware ha aumentado constantemente el porcentaje de mujeres que emplea a nivel mundial. Este viaje tiene lecciones para otras organizaciones que buscan priorizar los esfuerzos de DEI.
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Para volverse más diversa e inclusiva y conservar sus éxitos, VMware intentó nuevas formas de cambiar la cultura a largo plazo. Tanto desde el nivel de liderazgo hacia abajo como desde el nivel de los empleados hacia arriba.
Trabajando en asociación con Exponential Talent, una consultoría de DEI, VMware buscó cambios estructurales que incorporaran DEI en el ADN de la organización.
Dos acciones clave ayudaron a VMware a preparar el terreno en materia de diversidad fueron los siguientes:
Esto es algo que está en juego para cualquier iniciativa exitosa a largo plazo. VMware vinculó específicamente los objetivos DEI a la estructura de incentivos. Comenzó con bonificaciones para los altos ejecutivos en 2018. Para 2020, los había ampliado a todos los niveles de vicepresidente y director sénior.
Para 2022, había ampliado las bonificaciones por alcanzar los objetivos DEI de toda la empresa en todos los niveles. niveles de la organización. Se trataba de dinero real, no sólo de un premio o un reconocimiento verbal.
La empresa fomentó una transparencia radical mediante el desarrollo de un panel DEI al que pueden acceder los colaboradores de nivel director senior y superiores.
El panel muestra las tasas de contratación, promoción y retención según el género a nivel mundial y según la raza y el origen étnico en los Estados Unidos. Así como características organizativas como función, ubicación y nivel.
El panel también incluye puntuaciones de encuestas de empleados por grupo demográfico para hacer visibles las brechas en cómo las personas experimentan la cultura, incluidos los grupos mayoritarios.
Más allá de establecer la responsabilidad y un panel DEI, el secreto del éxito a largo plazo pasa por tener un enfoque láser en la creación de un cambio cultural.
En VMware, un reinicio cultural comenzó a ocurrir sólo cuando los líderes y colaboradores construyeron relaciones en las que obtenían tanto como aportaban. Tres prácticas intencionales resultaron críticas en la ingeniería de una estructura que creó el espacio para que florecieran esas relaciones:
Algunas empresas implementan programas de tutoría inversa que se centran en las diferencias generacionales, emparejando a trabajadores más jóvenes con ejecutivos de mayor edad para educarlos sobre tecnología y otros temas emergentes.
VMware invirtió importantes recursos en tutoría inversa en todas las dimensiones de diferencia. Un empleado LGBTIQ+ podría educar a un líder heterosexual sobre sus perspectivas. Un empleado en Barcelona podría trabajar con un líder en los Estados Unidos o una mujer de color podría ser mentora de un líder blanco.
Muchos ejecutivos nos dijeron que la información que recibieron de sus mentores inversos era tan valiosa que optaron por mantener las relaciones después de que finalizó el programa oficial. Asimismo, los empleados también vieron beneficios al desarrollar relaciones más profundas con los líderes.
Más de una cuarta parte de los empleados de VMware son miembros de lo que la empresa llama comunidades del Poder de la Diferencia, o POD. Los POD son más que grupos de recursos para empleados que crean comunidades, o lo que algunas empresas llaman grupos de afinidad.
En VMware, los participantes de POD tienen un asiento en la mesa del liderazgo e influyeron directamente en la estrategia de diversidad de la empresa.
A cambio de dedicar hasta el 20 por ciento de su tiempo a una función de DEI, los líderes de POD recibieron acciones o efectivo para los colaboradores.
Ser nominado para un puesto de liderazgo de POD se convirtió en una insignia de honor, ya que estos líderes experimentaron una mayor visibilidad ejecutiva.
VMware ha ampliado sus iniciativas de diálogo de manera poderosa. La empresa desarrolló una práctica sostenida de contar historias para resaltar la diversidad y ofrecer nuevas perspectivas de un grupo diverso de colaboradores.
Por ejemplo, en las llamadas, los participantes realizan ejercicios que implican el intercambio de experiencias personales. Estas aumentan la conciencia sobre cómo las personas experimentan el mundo de manera diferente.
Un ejecutivo compartió que en su vida personal no tenía muchos amigos afrodescendientes pero quería ampliar su red personal. Su vulnerabilidad les ayudó a construir relaciones de confianza después del evento.
¿Cómo construir una empresa que le dé la bienvenida a la cultura de la diversidad?
¿Cómo se ven las ganancias de VMware en cifras ? Las empleadas han aumentado del 22.6 por ciento al 29.2 por ciento (un aumento de casi el 7 por ciento en toda la empresa de 2014 a 2022. La representación de personas negras, latinas e indígenas en la fuerza laboral de Estados Unidos saltó del 7.9 por ciento al 12 por ciento.
Durante el mismo período, el número de mujeres aumentó a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 3.5 por ciento. Mientras tanto, el número de empleados afrodescendientes, latinos e indígenas a una CAGR del 6.9 por ciento, tasas que se encuentran dentro del decil superior de la industria tecnológica.
En cuanto al crecimiento de las mujeres en puestos de liderazgo en toda la empresa, el porcentaje saltó del 21.3 por ciento al 27.1 por ciento durante el mismo período. Para los colaboradores negros, latinos e indígenas, la cifra aumentó del 3.6 por ciento al 8 por ciento.
Cada una de las estrategias analizadas anteriormente contribuyó a estos resultados, moviendo corazones y mentes al tiempo que mejoró las relaciones en todos los niveles organizacionales.
El aumento de en materia de diversidad se convirtió en parte del ADN de VMware. Sólo cuando las personas experimentaron personalmente los beneficios mutuos de DEI, toda la organización pudo cambiar significativamente la cultura y mover las métricas de representación de manera duradera.
Amber Boyle es la ex vicepresidenta de DEI en VMware. Tiffany Galvin Green, es vicepresidenta de estrategias y educación DEI en Exponential Talent.