Los líderes de DirectBooks mantienen la innovación en primer plano gestionando cuidadosamente a las partes interesadas y priorizando el perfeccionamiento del producto.
El sector financiero es un poco paradójico. Por un lado, tenemos la negociación de alta frecuencia, en la que las máquinas hablan con las máquinas y la negociación se produce casi instantáneamente.
Por otro lado, tenemos el trabajo basado en las relaciones: fusiones y adquisiciones, OPI y emisión de deuda.
Pensemos en la deuda. Los banqueros establecen relaciones con los directores financieros y los ejecutivos a lo largo del tiempo.
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Cuando una empresa como Apple, Google o 3M quiere pedir dinero prestado a los mercados de capitales (un proceso conocido como nueva emisión), recurren a esos banqueros, que trabajan con los teléfonos, el correo electrónico y los mensajes de chat para organizar a los inversores y conseguir que el acuerdo se lleve a cabo.
Al menos, así es como se ha hecho durante décadas. Pero una empresa llamada DirectBooks está cambiando eso, sustituyendo la avalancha de chats, llamadas y correos electrónicos por una plataforma tecnológica que agiliza la comunicación entre los bancos y los inversores institucionales.
Gestionar una coalición de bancos e inversores institucionales, todos ellos con diferentes necesidades, deseos y niveles de sofisticación tecnológica, es un reto bien resuelto para el equipo directivo de DirectBooks, que cuenta con décadas de experiencia colectiva en la inversión en tecnología financiera.
Recientemente hablé con el director general de DirectBooks, Rich Kerschner, y la directora de operaciones, Yvonne Wang, sobre el enfoque de la empresa en materia de innovación.
MIT Sloan Management Review: La plataforma DirectBooks se lanzó en 2020. ¿Pueden hablarnos un poco de cómo empezó todo?
Rich Kerschner: Un grupo de nueve bancos se reunió para construir una plataforma tecnológica que centralizara el proceso de cómo los suscriptores se comunican con los inversores institucionales.
Me incorporé en 2019 para formar esa empresa centralizada, que se lanzó como DirectBooks.
Una reacción común en ese momento fue: “¿Por qué ahora?”. Este es un estribillo muy común con la innovación: la idea de que “esto es fantástico, pero ¿por qué no lo hicisteis antes?”.
Hay muchas razones por las que no se hizo antes; algunas de ellas tienen que ver con que las fuerzas del mercado estaban alineadas para impulsar el cambio. Pero también hubo muchas innovaciones tecnológicas que sirvieron como facilitadores que no teníamos antes, como la computación en la nube.
Con DirectBooks, estamos tomando un proceso que funcionaba bastante bien pero que a menudo era bastante manual, dado que cada banco tenía su propia tecnología, y estamos racionalizando estas conexiones utilizando un conjunto común de datos estructurados.
MIT Sloan Management Review: ¿En qué se diferencia este uso de la tecnología de lo que se hacía antes?
Yvonne Wang: Antes, la emisión de nueva deuda era en gran medida un negocio de voz: correo electrónico, chat, datos no estructurados, comunicaciones bilaterales. No había estándares de datos que permitieran un flujo de trabajo automatizado.
Kerschner: Esto creó un conjunto agudo de puntos de dolor para los inversores institucionales y, hasta cierto punto, para los bancos también, porque un inversor institucional tiene que tomar una decisión sobre una transacción en cuestión de horas en la emisión de grado de inversión.
Eso significa que el ruido en el flujo de comunicaciones es problemático. Si se puede reducir ese ruido y tener un proceso estandarizado, los beneficios son enormes.
MIT Sloan Management Review: Volvamos por un momento a la idea de cómo se comunicaban las cosas con diferentes enfoques individuales. ¿Cuál es el impacto allí?
Wang: Toda esta comunicación se producía antes en plataformas dispares.
Ahora esas comunicaciones y documentos están todos en datos estructurados, por lo que los inversores institucionales pueden hacer fácilmente cualquier tipo de análisis crediticio que necesiten para decidir si invierten o no.
Estos inversores pueden evaluar una operación rápidamente en lugar de tener que leer todo un folleto para obtener unos pocos datos clave. Los inversores son sofisticados y saben qué elementos les interesan.
Ahora, en lugar de leer cientos de páginas de texto, la información llega siempre en el mismo formato.
Los inversores pueden investigar rápidamente a lo largo del día y ser capaces de indicar a los bancos su interés en una operación, que los bancos pueden cotejar y transmitir a los emisores.
Kerschner: Nuestra plataforma elimina muchas oportunidades de cometer errores. Pero nuestra historia de innovación no es en realidad la tecnología, sino los flujos de trabajo que tuvieron que acordar todos estos actores para utilizar esa tecnología.
Desarrollarlos nos llevó más de dos años y, en cierto modo, todavía los estamos perfeccionando.
MIT Sloan Management Review: ¿Cómo se concentran en esos perfeccionamientos?
Wang: Para diseñar un producto mejor, hay que entender a la comunidad.
Nuestro éxito se basa en cómo esta comunidad trabaja y utiliza el producto. Sólo funciona si la comunidad lo utiliza, le gusta y está de acuerdo con una determinada norma.
¿Qué es la nanotecnología y cómo se aplica actualmente?
MIT Sloan Management Review:En mi trabajo hablo mucho de la decepción estratégica. No se puede complacer a todo el mundo, ni siquiera dentro de una organización. Puedes hacer que todos participen en el cambio, pero eso no es lo mismo que dar a todos lo que quieren. Como líder, tienes que aceptar decepcionar a la gente. ¿Cómo se refleja eso en su trabajo?
Kerschner: Cuando trabajé en el consejo asesor de las empresas de tecnología financiera, pasé mucho tiempo enseñando a los equipos de gestión a aprender a decir que no.
Porque si dices que sí demasiado a menudo, acabas decepcionando a todo el mundo, y eso también está mal.
Preferimos defraudar a la gente diciéndoles “No, no podemos hacer eso” que defraudarles fallando en la entrega.
Así que hemos mantenido la disciplina y pasamos mucho tiempo enseñando al equipo a priorizar qué tareas pueden hacerse al mismo tiempo y qué cosas dependen absolutamente de la secuencia.
Eso puede significar que tendrás algo dentro de un año en lugar de dentro de tres meses, pero cuando lo tengas, tendrá sentido para todos.
MIT Sloan Management Review: Tienen unos 20 ingenieros en tu equipo. ¿Cómo apoyan a sus ingenieros? ¿Cómo se consigue que entiendan las prioridades?
Wang: Hacemos de la ingeniería una actividad comunitaria. A pesar de ser una empresa muy pequeña, organizamos reuniones de consorcio a las que asisten cientos de personas, con participantes del banco que son defensores muy activos.
Kerschner: Si quieres impulsar el cambio de un grupo de instituciones con modelos de negocio centenarios que están tratando de evolucionar, y su institución y la actividad a la que se dedican está regulada, tienes que tener cuidado.
Esto no es Silicon Valley, donde puedes moverte rápido y romper cosas.
Tenemos que seguir avanzando, pero no podemos ir tan despacio que no consigamos ningún progreso.
Estamos recalibrando constantemente. Algo de eso viene de la experiencia, pero la realidad es que esto nunca se ha hecho antes.
Una de las ventajas de que no sea la primera vez que dirijo un equipo, ni yo ni Yvonne, es que entendemos que nadie es perfecto. Vamos a cometer errores, pero seguiremos adelante.
MIT Sloan Management Review: ¿Cómo se gestiona una conversación con tantos participantes?
Wang: Tienes mucha gente que te dice lo que tienes que hacer, y tienes que aceptarlo.
Las reuniones requieren disciplina, sobre todo para gestionar los comentarios. Lo hemos convertido en una ciencia.
Los integrantes suelen estar en desacuerdo, incluso dentro de sus grandes instituciones. De hecho, organizamos reuniones de consorcio entre todos esos grupos para asegurarnos de que todos los implicados están alineados y centrados en el problema que estamos tratando de resolver
Kerschner: Los consorcios pueden ser un increíble acelerador del progreso porque las partes interesadas y los usuarios ya forman parte de la estructura de propiedad y gobernanza.
Nos fundaron nueve bancos, pero tenemos más de 20 en la plataforma, cada uno con su propio nivel de sofisticación tecnológica, algunos con sistemas más avanzados que otros.
Tenemos todos estos cocineros en la cocina, así que no esperamos a que todo el mundo esté de acuerdo con todo.
Explicamos lo que hacemos y por qué lo hacemos, aceptamos los comentarios, pero no dejamos que nos frenen. Es algo complicado, pero si lo haces bien, todo el mundo avanza contigo.
Es fascinante, porque la cantidad de comunicación que se establece con las partes interesadas parece un proceso paralelo a lo que se hace en el mercado de las nuevas emisiones.
Wang: Empezamos esta conversación hablando de que es un negocio de relaciones que ha cambiado por la tecnología, pero llevamos la tecnología como un negocio de relaciones.
Esto se hace con discusiones y negociaciones. Nos comunicamos muy pronto con las partes interesadas.
También creo firmemente en los grupos de tres. Si consigues que tres bancos o tres inversores estén de acuerdo, consigues un impulso para una adopción más amplia.
Conseguimos compromisos, y una vez que los conseguimos, no nos apartamos de ellos.
Kerschner: Gracias a nuestro éxito y a la confianza que hemos generado, estamos en una posición única.
Ahora los bancos acuden a nosotros con problemas que ven en otras áreas de su negocio y que les gustaría que consideráramos resolver.
Nuestro objetivo de más alto nivel es conseguir que las instituciones aborden un problema de acción colectiva. Para ello se necesita una parte central de confianza. Contamos con el respeto de la comunidad, y ese es un gran lugar para nosotros.
Yvonne Wang es directora de operaciones de DirectBooks. Rich Kerschner es director general de DirectBooks. Chris Clearfield es un entrenador y consultor que trabaja con ingenieros, desarrolladores de software y ejecutivos de alto nivel para resolver problemas complejos.