Cómo las tecnologías pueden acelerar la ideación de prototipos

Los innovadores enfrentan hoy enormes presiones de tiempo, ya sea que estén abordando problemas urgentes como la salud pública y el cambio climático o diseñando nuevos productos para mantenerse a la vanguardia en un mercado competitivo en rápido movimiento.

Para enfrentar el desafío, las empresas están invirtiendo en una serie de tecnologías que aceleran la innovación, pero para muchas, el proceso sigue siendo frustrantemente lento. ¿Qué deben hacer las organizaciones? Nuestra respuesta corta es: no utilice tecnologías de aceleración solo para la creación rápida de prototipos; úselas mucho antes y de manera diferente, para idear rápidamente.

En los últimos años, un nuevo grupo de “tecnologías de aceleración”, como las impresoras 3D y la electrónica Arduino y Raspberry Pi, han ayudado a agilizar significativamente el desarrollo de productos.

La impresión 3D se utiliza para producir rápidamente objetos físicos utilizando métodos de capas guiados por archivos de entrada digital, y ha revolucionado la capacidad de crear prototipos.

Por su parte, los desarrolladores utilizan computadoras Arduino y Raspberry Pi diminutas y asequibles de una sola placa para crear una amplia variedad de aplicaciones y dispositivos.

Estas tecnologías se han puesto a trabajar en gran medida en la etapa de creación rápida de prototipos.1 Pero un estudio que realizamos sobre la aceleración de la innovación revela que brindan aún más poder de aceleración cuando los equipos las usan de manera diferente y las incorporan con anticipación en el proceso de ideación.

Trabajo de campo
Llevamos a cabo un estudio de campo en profundidad sobre la aceleración de la innovación para las tecnologías de asistencia en los espacios de los creadores en los EE. UU. Lo hicimos con Lior Zalmanson de la Universidad de Tel Aviv.2; en nuestro estudio, los equipos tenían como objetivo resolver los desafíos de la tecnología de asistencia del mundo real, por ejemplo debían determinar cómo operar un ascensor con voz o cómo permitir que las personas con discapacidad auditiva “vean” los sonidos para cruzar las calles de manera segura.

Este tipo de innovación generalmente toma semanas o meses, pero estos equipos solo tenían 72 horas para construir productos nuevos y funcionales y entregárselos a los usuarios anticipados.

Todos los participantes recibieron estos ambiciosos objetivos, enfrentaron la misma presión de tiempo y tuvieron acceso a las mismas tecnologías de aceleración de vanguardia, incluidas impresoras 3D, electrónica Arduino y Raspberry Pi, además de cortadoras láser avanzadas y otros artilugios orientados a los fabricantes como motores, carpintería, herramientas y equipos de soldadura.

Ninguno de los participantes se conocía al participar en el desafío y rápidamente crearon equipos para este propósito específico.

Esperábamos que este fuera un desafío difícil; pues basados en investigaciones previas sobre innovación con presión de tiempo, se podría esperar que la mayoría de ellos fracasaran, dado que la creatividad a menudo muere bajo la presión de tiempo.3 

Sin embargo, varios equipos pudieron desarrollar nuevos productos funcionales en solo 72 horas, por lo que miramos más de cerca en cómo lo hicieron.

Estudiamos cuidadosamente el proceso de cada equipo, hora a hora. Muchos equipos siguieron las mejores prácticas de creación rápida de prototipos ampliamente aceptadas, desarrollando primero una idea claramente definida y luego creando rápidamente un prototipo para dar vida a esa idea.

Para desarrollar su idea, estos equipos comenzaron con las familiares discusiones de lluvia de ideas, bocetos de pizarra y un esfuerzo de equipo conjunto para acordar los materiales, mecanismos y medidas específicos del prototipo deseado.

Simplemente se esforzaron por hacer todo eso mucho más rápido. Una vez que lograron claridad sobre el diseño del producto deseado, dividieron rápidamente el trabajo y utilizaron las tecnologías de aceleración para crear su prototipo. Estos equipos estaban bien organizados y sincronizados. Y, sin embargo, al final de las 72 horas, no pudieron producir dispositivos funcionales y se sintieron profundamente frustrados.

Los equipos que pudieron crear un producto funcional en solo 72 horas utilizaron las mismas tecnologías de aceleración, pero de una manera diferente. En lugar de hacer primero una lluvia de ideas, acordar qué enfoque seguir y luego usar las tecnologías de aceleración para crear prototipos, estos equipos usaron las tecnologías para generar las ideas por sí mismos.

¿En qué radica la diferencia?

Describimos la forma en que utilizaron tecnologías de aceleración para el proceso de ideación como ideación rápida. En esencia, pudieron utilizar las tecnologías de aceleración para guiar su pensamiento creativo con el fin de generar y experimentar con múltiples posibilidades nuevas en lugar de elegir primero una en la que centrarse.

En lugar de participar en las tradicionales sesiones de lluvia de ideas, los equipos de ideas rápidas se reunieron velozmente en torno a un esbozo aproximado de una posible dirección: un boceto de alto nivel que no estaba claro o tan altamente especificado como lo que desarrollaron los equipos de creación rápida de prototipos.

Por ejemplo, un equipo de ideas rápidas garabateó solo algunas frases clave en una nota adhesiva para guiar su trabajo, inmediatamente se dividieron para trabajar como individuos o sub-equipos, encendieron sus impresoras 3D y comenzaron a idear rápidamente.

Mientras tanto, en un reto similar, un equipo de creación rápida de prototipos estaba utilizando pizarras blancas para producir dibujos detallados que incluían medidas precisas (las dimensiones del diseño, cómo encajarían los componentes y qué tipo de motor y fuente de energía se necesitarían).

Mientras tanto, los equipos de ideas rápidas ya estaban experimentando: después de múltiples iteraciones, regresaron con sus compañeros de equipo para compartir posibles rutas de diseño emergentes y comenzaron a converger en un diseño y hacer la transición a la etapa de creación de prototipos. La capacidad de idear rápidamente con tecnologías de aceleración les dio una ventaja notable.

Experimentación y agilidad bajo presión de tiempo

Todos sabemos que la experimentación es importante, pero cuando estamos bajo una intensa presión de tiempo, a menudo abandonamos ese enfoque.4 En cambio, la presión del tiempo y el estrés aumentan el deseo de una sensación de control y un proceso de trabajo claro y bien organizado.

Sin embargo, vimos que la ideación rápida permitía a los equipos experimentar incluso bajo presión de tiempo. Esos equipos experimentaron intensamente desde el principio para explorar y perseguir múltiples caminos de diseño de productos simultáneamente.

Aunque puede ser difícil y arriesgado mantener un enfoque experimental con limitaciones de tiempo, el uso de tecnologías de aceleración lo hizo posible, a pesar de la inclinación normal a reducir la ambigüedad bajo la presión del tiempo.

Esta ventaja crucial de la ideación rápida para acelerar la innovación se hizo evidente a medida que se acababa el tiempo y los equipos se enfrentaban a desafíos inesperados. Inevitablemente, como en todos los procesos de desarrollo de nuevos productos, todos los equipos enfrentaron desafíos técnicos y fallas que pusieron en duda la viabilidad de sus respectivos enfoques.

Los equipos de creación rápida de prototipos persistieron en iterar y ajustar su diseño de solución original y acordado; su enfoque de lluvia de ideas fortaleció su compromiso con él. Los equipos de ideas rápidas demostraron una flexibilidad y agilidad mucho mayores, incluso bajo una intensa presión de tiempo. Estos equipos se adaptaron y pivotaron rápidamente, ya que utilizaban simultáneamente las tecnologías de aceleración para experimentar a lo largo de múltiples rutas de soluciones diversas. La hiper-experimentación y la rotación rápida que proporciona la ideación rápida es exactamente lo que se necesita para acelerar la innovación.

La ideación tradicionalmente tiene lugar a través de la discusión en equipo, que es muy difícil de acelerar sin causar problemas en la dinámica del equipo o forzar el cierre prematuro de una idea. Si bien los equipos de ideas rápidas evitaron estos desafíos tradicionales de intercambio de ideas en equipo, su enfoque tuvo un precio.

Los equipos de ideas rápidas eran más desordenados y menos coordinados, y su trabajo en equipo era más difícil. Dado a que estos equipos no priorizaron la claridad y el consenso por adelantado, enfrentaron múltiples momentos desafiantes de conflicto o desalineación.

Por ejemplo, sin un camino claramente definido que guiara sus actividades de trabajo separadas, los compañeros de equipo a menudo descubrieron que un componente en el que habían estado trabajando era inutilizable y no encajaba en el camino de diseño emergente, o que otro compañero de equipo estaba trabajando en algo muy similar. Con el tiempo, estos equipos desarrollaron un tipo de coordinación adaptativa que les permitió actualizarse rápidamente y empujarse unos a otros hacia un camino común mientras conservaban los beneficios de su enfoque experimental y divergente.

La ideación rápida nos permite liberarnos de los enfoques tradicionales de brainstorming que dan prioridad a alcanzar un consenso en torno a una idea claramente definida y acordada antes de avanzar. Estos enfoques fracasan bajo una presión de tiempo extrema y pueden considerarse reliquias de una época en la que la experimentación era costosa y requería mucho tiempo. En lugar de utilizar las tecnologías de aceleración para facilitar el proceso tradicional, tenemos que reimaginar cómo innovamos y cambiar nuestro proceso para liberar realmente el poder de estas tecnologías, y estar mejor posicionados para abordar los retos del siglo XXI.

REFERENCIAS

1. R.L. Martin, “Los beneficios inesperados de la creación rápida de prototipos”, Harvard Business Review, 11 de febrero de 2014, https://hbr.org.

2. H. Lifshitz-Assaf, S. Lebovitz y L. Zalmanson, “Coordinación mínima y adaptativa: cómo los proyectos de Hackathons aceleran la innovación sin matarla”, Academy of Management Journal 64, no. 3 (junio de 2021): 684-715.

3. T.M. Amabile, C.N. Hadley y S.J. Kramer, “Creativity Under the Gun”, Harvard Business Review 80, no. 8 (Agosto de 2002): 52-61.

4. S.H. Thomke, “La experimentación funciona: el sorprendente poder de los experimentos comerciales” (Boston: Harvard Business Review Press, 2020).

Fecha original de publicación: Nov. 10 2021

Síguenos en Google News