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Estrategia

Revisando las palancas de control

El final de la década de los 80 e inicios de los 90 marcó uno de los cambios más importantes en la historia del quehacer empresarial: la caída del bloque soviético, la apertura económica y la subsecuente globalización, lo que trajo consigo una mayor competencia.


Mit Sloan 12 Oct 2020
Revisando las palancas de control

En aquellas décadas, las empresas debían competir en un mercado internacional y no sólo local. Para tener éxito en este nuevo contexto, se incrementó la importancia de la innovación, flexibilidad y creatividad como ventaja competitiva.

Uno de los modos más eficientes para tener organizaciones más innovadoras es empoderar a los trabajadores; descentralizar decisiones, otorgándoles mayor autoridad en la toma de decisiones e impulsar un mindset emprendedor. Sin embargo, el empoderamiento de los trabajadores y tomadores de decisiones viene acompañado de un gran riesgo para las compañías: el debilitamiento de los sistemas de control ha provocado comportamientos indeseados e incluso ilegales por parte de managers en distintas industrias.

Más competencia y menos control es la receta perfecta para decisiones y acciones riesgosas que ponen en cuestionamiento la rentabilidad y valía de las organizaciones.

Los mecanismos tradicionales de control pueden ser una limitante para la creatividad y poner en riesgos la rentabilidad de empresas en industrias, en las que la innovación es necesaria. En mercados donde los cambios, desarrollos tecnológicos y transformaciones constantes es fundamental que las empresas sean flexibles y dinámicas.

En 1995, el profesor de HBS, Robert Simons, publicó Control in an Age of Empowerment, en el que resuelve este dilema.[1] La solución de Simons es hacer más amplia la definición de “Control”; no sólo son los mecanismos para medir y dar feedback en la operación de una empresa, sino también las herramientas que influyen o afectan el comportamiento de los miembros de la compañía, buscando traducir la estrategia a los niveles tácticos y operativos. En otras palabras, un buen sistema de control le deja claro a los empleados qué deben hacer y cómo eso que hacen contribuye a cumplir la estrategia.

Según el profesor Simons, existen cuatro tipos o palancas de control. Cada una de ellas tiene un enfoque propio y función en la empresa. Revisemos rápidamente cada una de ellas. Los sistemas de control de diagnóstico permiten a los directores asegurarse que las metas importantes se están logrando, así como detectan anormalidades en las variables críticas de desempeño, y siguen el progreso de individuos y departamentos enfocados a metas estratégicas.

Los sistemas de control de creencia empoderan a los individuos y los impulsa a buscar nuevas oportunidades. Transmiten los objetivos últimos de las empresas, sus prioridades y criterios de decisión; comunicando el comportamiento esperado de sus directivos y ejecutivos.

Los sistemas de frontera sirven para establecer límites a riesgos, acciones o errores en que los trabajadores pueden incurrir. Por último, los sistemas de control interactivos logran que la alta dirección se enfoque en las incertidumbres naturales de la estrategia y su ejecución.

En resumen:

PotencialEnfoque o problema a resolverFunción directivaPalanca de control
ContribuirIncertidumbre sobre los objetivos.Comunicar criterios o valores de la organización.Creencia
Hacer lo correctoEvitar presiones o tentaciones.Aplicar y ejecutar reglas.Frontera
Impulsar la eficienciaFalta de enfoque en los resultados.Construir objetivos claros.Diagnóstico
Ser creativoMiedo al riesgo o zona de confort.Promover el diálogo y el aprendizaje en una organización.Interactivos

Quisiera presentar un nuevo modo de ordenar o clasificar las cuatro palancas que ayudaría a los directivos y ejecutivos a saber cuál de ellas es la palanca de control ideal para cada situación. Podemos usar dos clasificaciones para categorizar las palancas de control:

  • Según la función del control:  manejo (obtener, ordenar, analizar) de la información o influir en el comportamiento de los empleados.

Mientras los sistemas Interactivos y de diagnóstico se enfocan en el manejo de la información, los de frontera y creencia lo hacen en el comportamiento (frontera limitando, creencia impulsando).

  •  Según lo que buscas impulsar: la mitigación de riesgos o el impulsar la innovación y creatividad. Mientras los de frontera e interactivos mitigan riesgos, los de creencia o diagnóstico estimulan la creatividad.
 Mitigar riesgoImpulsar la innovación
Manejo de informaciónInteractivoDiagnóstico
Influir en comportamientoFronteraCreencia

Por último, podemos localizar cada una de las palancas en los momentos en que un proceso es controlado. Todo proceso tiene tres etapas: input, proceso mismo y output. El control se debe aplicar en cada una de las etapas; cuando decides qué elementos introduces al proceso, medir el funcionamiento del mismo y revisar sus resultados. Cada una de las palancas se aplica en estos momentos:

Palanca de controlEtapa del procesoRazónCategoría
CreenciaInputIntroducir a las personas correctas a la empresa.Promover la creatividad e innovación.
FronteraProcesoEvitar los actos riesgosos para las personas y la empresa.Desincentivar y evitar comportamientos riesgosos
DiagnósticoOutputTener feedback de los resultados del proceso.Saber fijar metas que impulsen soluciones creativas e innovadoras.

Cabe destacar que la palanca de control interactiva tendrá que estar presente en todas las etapas del proceso. Revisando los elementos y métricas claves de éxito.


[1] Robert Simons, Control in an Age of Empowerment, HBR 1995