Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Comparte
Compartir

El COVID-19 cambiará la geografía de la competencia

Mit Sloan 09 Nov 2021
El COVID-19 cambiará la geografía de la competencia

May 3 2020


Tres tendencias están remodelando la estrategia y las operaciones globales de las empresas más grandes del mundo.

Para cualquier líder empresarial, las decisiones sobre la huella geográfica de su empresa son cruciales. Entrar en un mercado extranjero requiere grandes recursos y un fuerte compromiso para triunfar. Del mismo modo, la decisión de ubicar una planta de fabricación en el extranjero implica la selección cuidadosa de un destino en el extranjero. Una huella multinacional también tiene implicaciones fundamentales para la estructura general de una empresa.

Los líderes están expuestos a dos errores de juicio importantes cuando no comprenden la geografía de la competencia. Primero, aumentan el compromiso con los mercados geográficos de los que deberían retirarse; y segundo, pierden oportunidades novedosas para crear valor a través de las fronteras en diferentes áreas del mundo. Al equivocarse en su huella geográfica, hacen que la empresa sea menos resistente y no apta para futuros desafíos globales.

A lo largo de 2020, los líderes estuvieron expuestos a opiniones radicalmente divergentes sobre el futuro de la globalización y la geografía cambiante de la competencia después de la pandemia. En un extremo, algunos observadores predijeron la desaparición de la globalización y una fuerte disminución de las actividades internacionales posteriores al COVID-19. En el extremo opuesto, otros predijeron un rápido regreso a los patrones de globalización prepandémicos tras el lanzamiento de programas de vacunación a gran escala.

Mi análisis, sin embargo, revela que ambas perspectivas son engañosas y, de hecho, la realidad es más compleja y sutil. Se prevé que COVID-19 tenga un impacto duradero en la geografía de la competencia, independientemente de la disponibilidad de vacunas. Mi análisis en curso de las 500 corporaciones más grandes del mundo sugiere que los líderes deben evitar dos conceptos erróneos comunes y considerar cuidadosamente tres tendencias que están configuradas para remodelar la huella geográfica de sus empresas después de la pandemia.

Cuidado con dos falacias comunes

Falacia 1: La pandemia de COVID-19 ha provocado que las empresas se localicen. La prensa empresarial tiende a asociar las dos últimas décadas con una globalización desenfrenada. Sin embargo, cuando miramos más de cerca, encontramos que una gran cantidad de actividades económicas han continuado desarrollándose dentro del país de origen de una empresa. COVID-19 no ha provocado que las empresas se localicen; la mayoría ya tenía un enfoque local antes de que golpeara la pandemia.

Considere lo que nos dicen los datos duros sobre las huellas geográficas de las corporaciones más grandes del mundo, derivadas de la lista Global 500 de Fortune. En un estudio anterior, Pankaj Ghemawat y yo descubrimos que las empresas de la lista Fortune Global 500 de 2012 no eran tan globales con respecto a la distribución geográfica de sus filiales de capital. Llegamos a la misma conclusión al evaluar las empresas globales de la lista el año siguiente. Incluso las empresas más grandes del mundo continuaron ubicando a casi la mitad de sus afiliadas en casa.

Para capturar mejor los cambios durante la última década, analicé la huella de las casi 400 empresas que se incluyeron en las cinco listas de Fortune Global 500 de 2012 a 2016. Mis resultados muestran que su participación en afiliados internacionales se ha mantenido bastante estable a lo largo del tiempo. con filiales nacionales que representan en promedio algo más de la mitad del total de filiales año tras año.

Al restringir el enfoque a 100 de las empresas más grandes incluidas en esta muestra y evaluar sus huellas en 2019, mi análisis encuentra que, en promedio, casi el 40% de las afiliadas de cada empresa seguían estando ubicadas dentro de su país de origen justo antes de que ocurriera la pandemia. Esa no es exactamente la huella global que uno asociaría con una narrativa mundial sin fronteras, especialmente para las corporaciones más grandes.

Esto también se confirma al adoptar un esquema de clasificación basado en las ventas de las empresas Fortune Global 500, según el cual, las empresas verdaderamente globales, que generan al menos el 20% de las ventas en América del Norte, el 20% en Europa y el 20% en Asia, solo contabilizan. para el 3% en 2002, el 12% en 2013 y el 9% en 2017.1

Lo que ha hecho COVID-19 es provocar un cambio de mentalidad sobre la globalización. Continuar sobrestimando la naturaleza global de la huella de las empresas contribuiría a una mala comprensión de la geografía de la competencia. El país de origen ya jugó un papel crucial antes de la pandemia, y esto continuará. Tomemos el ejemplo del minorista de comestibles con sede en el Reino Unido, Tesco.

En 2015, la compañía vendió su negocio en Corea del Sur y, a principios de 2020, finalizó su salida completa de Asia para reforzar su enfoque en los mercados del Reino Unido e Irlanda. El proceso de localización en Tesco comenzó mucho antes del inicio de la pandemia. Este patrón también surge de los indicadores macro. Por ejemplo, la intensidad del comercio, la relación entre las exportaciones brutas y la producción bruta, ya estaba cayendo en casi todas las cadenas de valor de producción de bienes antes de que llegara el COVID-19.

Falacia 2: Las vacunas COVID-19 restablecerán los patrones de globalización prepandémicos de las empresas. El desarrollo y la distribución en curso de las vacunas COVID-19 fueron muy bien recibidos por el mundo empresarial. Sin embargo, sería un error esperar que las huellas geográficas de las empresas vuelvan a los patrones anteriores a la pandemia.

La pandemia ha puesto de manifiesto la fragilidad de las cadenas de suministro basadas exclusivamente en eficiencias y arbitrajes entre países. Se establece un enfoque en la resiliencia para impulsar la reconfiguración de las cadenas de suministro de las empresas, independientemente de las vacunas. Después de la pandemia, podemos esperar que las empresas adopten cada vez más una estrategia de abastecimiento multilocal basada en una huella regional.

El CEO de Maersk, Søren Skou, señaló en una conversación con IMD que las empresas “habían diseñado demasiado sus cadenas de suministro para lograr una mayor eficiencia”, lo que las llevó a “tener situaciones de fuente única de piezas a menudo bastante pequeñas”. Esto cambiará después de COVID-19. Con una estrategia de abastecimiento multilocal, las empresas confían en un mayor número de instalaciones de producción más pequeñas y flexibles y socios de abastecimiento más cercanos al lugar donde se encuentran los clientes finales. Este tipo de estrategia hace hincapié en la región de origen, lo que reduce el riesgo de que las empresas operen a través de las fronteras y, al mismo tiempo, les ofrece la oportunidad de beneficiarse de las diferencias transfronterizas.

La acción real estará en los flujos de datos transfronterizos digitales como resultado de la creciente capacidad de almacenar y transferir puntos de datos en todo el mundo a un costo insignificante. Es posible que nos conectemos más globalmente antes de lo que pensamos, solo que de formas diferentes a las que esperábamos antes de la pandemia. El minorista en línea con sede en Alemania Zalando es un ejemplo de ello. La empresa fue fundada en 2008 y se expandió a otros 16 países europeos, ingresando a la mayoría de ellos durante 2010-12.

En los años anteriores a la pandemia, Zalando atravesó una transformación radical para expandir su infraestructura digital sin dejar de tener una huella europea. Esto implicó el desarrollo de tecnologías internas para mejorar los procesos de almacenamiento, entrega y servicio al cliente y para remodelar fundamentalmente sus esfuerzos de marketing digital. La mejora digital se ha vuelto aún más crítica desde el comienzo de la pandemia: está preparada para impulsar el modelo de negocio basado en la plataforma digital de Zalando y su relación con los consumidores y socios (especialmente las marcas de moda y estilo de vida) en todos los mercados en un grado aún mayor. -COVID-19.

Tres tendencias que remodelan la huella geográfica de su empresa

Tendencia 1: la región de origen será aún más crucial. El comercio intrarregional ya estaba aumentando antes de la aparición de COVID-19. Una evaluación basada en datos de las huellas cambiantes de las corporaciones más grandes del mundo sugiere que esta tendencia se acelerará.

Mi análisis de varios años de las empresas de Fortune Global 500 revela que han mantenido un marcado enfoque regional en la ubicación de sus afiliadas que comenzó en los años anteriores a la pandemia de COVID-19, con, en promedio, aproximadamente el 70% de sus afiliadas ubicadas a nivel nacional o nacional. dentro de sus regiones de origen. La marcada orientación a la región de origen surge con la misma fuerza cuando se considera dónde las empresas de Fortune Global 500 generaron sus ventas. Al comparar la distribución de ventas de las empresas Fortune Global 500 en 2002, 2013 y 2017, está claro que la mayoría de las empresas siguen estando orientadas a la región de origen. En 2002, el 88% de las empresas generaron al menos el 50% de las ventas en su región de origen, en comparación con el 69% de las empresas en 2013 y el 74% en 2017.2

Con el aumento de las tensiones geopolíticas, las presiones más fuertes de los gobiernos locales y la necesidad de prestar más atención a las necesidades y expectativas de las partes interesadas locales, podemos esperar que las empresas prioricen sus regiones de origen en un grado aún mayor. Considere la industria farmacéutica y cómo la gran dependencia de Europa de los suministros provenientes de países como China ha sido objeto de escrutinio público recientemente.

En enero de 2021, la multinacional con sede en Francia Sanofi completó la escisión de seis fábricas europeas en una entidad recién cotizada llamada EuroAPI, con más de mil millones de euros ($ 1.2 mil millones) en ingresos anuales, que se centrará precisamente en atraer empresas que quieran aumentar sus productos farmacéuticos. producción dentro de la Unión Europea. Esta es una tendencia que podemos esperar que se materialice también en otros sectores.

Tendencia 2: La expansión global seguirá siendo una opción para muy pocas empresas. Casi ninguna empresa, incluso aquellas que se encuentran entre las corporaciones más grandes del mundo, era global antes de que golpeara la pandemia.

Un alcance verdaderamente global seguirá siendo una opción para muy pocas empresas en la era posterior a la pandemia. Podemos esperar que los ganadores de COVID-19, muchos de los cuales son empresas con pocos activos que aprovechan eficazmente las plataformas digitales, se encuentren entre las pocas empresas que aprovechan las oportunidades para el crecimiento global. Tienen los recursos financieros para invertir en su presencia global, como Spotify, con sede en Suecia, un claro beneficiario de la pandemia.

Spotify ha aprovechado el impulso de crecimiento de los servicios de música en streaming de pago desencadenado por COVID-19 y logró sumar un récord de 30 millones de suscriptores, alcanzando 155 millones de clientes de pago para fines de 2020. Esto también se logró a través de cambios en su ubicación geográfica. huella. En junio de 2020, la compañía ingresó a Rusia, el mercado de música grabada de más rápido crecimiento del mundo en 2019, y a otros 13 países simultáneamente. Eso representa un fuerte impulso para cumplir con las ambiciones globales de la empresa, justo en medio de la pandemia.

Tendencia 3: Las tecnologías digitales impulsarán la próxima fase de la globalización. Antes de COVID-19, las tecnologías digitales ya eran importantes impulsores de la globalización, permitiendo la innovación, proporcionando acceso a la información y conectando consumidores y proveedores. La pandemia ha acelerado aún más esta tendencia.

Centrarse en el comercio electrónico no será suficiente para tener éxito después de COVID-19. Las tecnologías digitales impulsarán la próxima fase de la globalización y, por lo tanto, determinarán cómo las empresas organizan sus actividades transfronterizas. Por ejemplo, Adidas, con sede en Alemania, experimentó un auge en el negocio del comercio electrónico, con un aumento interanual del 50% en las ventas en línea en 2020 debido a COVID-19. Sin embargo, su plan de aceleración digital va más allá de incrementar su canal de ventas en línea e incluye el desarrollo de nuevas capacidades digitales para interactuar con los consumidores de todo el mundo y digitalizar toda su cadena de suministro, desde el diseño hasta la distribución de sus productos.

Adidas presentó recientemente un ambicioso plan de digitalización impulsado por inversiones de más de mil millones de euros hasta 2025, que se centra en el diseño 3D y las capacidades de impresión, tejido computarizado y corte robótico impulsado directamente por datos sobre perfiles de usuario específicos. Por el lado del cliente, la compañía hará más inversiones para equipar sus propias tiendas minoristas con capacidades digitales omnicanal para crear una experiencia de consumidor perfecta en todos los puntos de contacto. Se está enfocando en tiendas en algunas ciudades clave identificadas como estratégicas, incluidas Ciudad de México y Seúl, para impulsar una mayor participación del cliente.

Los datos sobre las empresas más grandes del mundo confirman el papel dominante que desempeñó la región de origen para las empresas antes de la pandemia, así como la escasez de un alcance global real. Antes de decidir sobre la huella geográfica de sus empresas para el futuro posterior a la pandemia, los líderes deben considerar los datos y no dejarse engañar por causas falsas.

SOBRE EL AUTOR

Niccolò Pisani es profesor de estrategia y negocios internacionales en IMD Business School.

REFERENCIAS (2)

1. Los datos sobre las ventas relativas a 2002 y 2017 provienen del siguiente estudio: B. Rosa, P. Gugler y A. Verbeke, “Regional and Global Strategies of MNEs: Revisiting Rugman & Verbeke (2004)”, Journal of International Business Estudios 51, no. 7 (septiembre de 2020): 1045-1053.

2. Ibíd.

No encontramos notas relacionadas.
LEE MÁS CONTENIDO
¿QUÉ TEMA TE INTERESA?
NOTAS RELACIONADAS

No encontramos notas relacionadas.