Las empresas mundiales harían bien en cultivar relaciones en los países donde operan para contrarrestar a los gobiernos cada vez más poderosos.
La globalización está en retroceso y las multinacionales están a la defensiva. En todo el mundo, los países ricos y pobres han levantado barreras comerciales y han establecido prohibiciones absolutas a la exportación para hacer frente a la pandemia y a la guerra en Ucrania.
En 2020, era difícil conseguir respiradores, batas quirúrgicas, medicamentos y otros equipos para salvar vidas.
Cómo las multinacionales digitales innovan a través de las fronteras
Dos años después, son el trigo, el aceite de palma, la carne de vacuno y otros productos alimentarios, y eso sin contar otros artículos relacionados con las sanciones que los países han impuesto a Rusia.
Alegando el interés nacional, los gobiernos han recuperado gran parte del poder que las multinacionales habían adquirido durante décadas de globalización casi sin restricciones.
La inclinación de la balanza de poder se remonta a la crisis financiera mundial de 2008, cuando los bancos y las empresas tuvieron que ser rescatados por los gobiernos con el dinero de los contribuyentes.
En los años posteriores, el crecimiento del comercio mundial se ha tambaleado a medida que China se ha replegado y Estados Unidos ha adoptado una política de “América primero”.
La pandemia y la guerra de Rusia en Ucrania, ninguna de las cuales se creía probable, han dado un nuevo impulso a la desglobalización, y al decreto gubernamental.
Como resultado, las corporaciones multinacionales (MNC), cuyo propio ascenso se basó en la libre circulación de bienes y mano de obra, están en desventaja.
Acostumbradas a gobiernos amistosos y a un fácil acceso a los mercados de ultramar, no han cultivado el sofisticado juicio político para gestionar las expectativas del gobierno y del público.
El fundador de Alibaba, Jack Ma, por ejemplo, criticó abiertamente la normativa financiera de China en octubre de 2020, cruzando una línea que llevó a las autoridades de aquel país a echar por tierra la oferta pública inicial de su conglomerado de tecnología financiera y a lanzar una ofensiva contra las grandes empresas tecnológicas del país.
El año pasado, el ministro de Comercio de la India se enfrentó públicamente al mayor conglomerado del país por una intransigencia similar, después de que Tata Group se quejara de las nuevas y estrictas normas de comercio electrónico.
Si las condiciones para las multinacionales en sus países de origen son ahora menos acogedoras, pensemos en sus operaciones en otros países.
Las relaciones entre las multinacionales y los gobiernos anfitriones pueden deteriorarse con el tiempo, junto con el poder de negociación del que gozaban inicialmente las multinacionales al entrar en el país.
Sin embargo, poco se sabe sobre qué hace que algunas MNC sean más capaces que otras de lidiar con la hostilidad del país anfitrión.
Para averiguarlo, estudiamos ocho MNC implicadas en disputas con gobiernos extranjeros en Sudamérica entre 2001 y 2012: Cemex en Venezuela; Telefónica, Repsol, Vivendi y Endesa en Argentina; Telecom Italia en Bolivia; Shell en Nicaragua; e Iberdrola en Guatemala.
Como la historia parece repetirse con regularidad, la ola de globalización llevó a un uso generalizado de las asociaciones locales por parte de muchas multinacionales en expansión, que creyeron que era la forma más rápida y posiblemente más exitosa de internacionalizarse.
Luego, al retroceder la globalización, su retirada reveló los inconvenientes de la asociación local, y las antiguas ventajas se convirtieron en debilidades debilitantes. Nuestra investigación muestra este fatal efecto secundario.
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Nuestras conclusiones, publicadas en el Journal of Management Studies, demuestran que la confianza en los socios locales puede crear inadvertidamente lo que llamamos un pasivo de la interioridad.
Los socios locales, con los que las multinacionales suelen colaborar en forma de empresas conjuntas, aíslan a los inversionistas extranjeros de las partes interesadas locales.
Esto impide que las multinacionales establezcan contactos directos, alimenten los vínculos locales y construyan una reputación local, todo lo cual puede marcar una diferencia significativa en la capacidad de las MNC para reaccionar y adaptarse a la repentina hostilidad de los gobiernos locales.
Nos centramos en los sectores; como la construcción, la energía y la minería; en los que los elevados costes reducen el poder de negociación y pueden dificultar y encarecer las salidas.
También nos centramos en los conflictos que se produjeron en países con sistemas institucionales similares.
Todas las empresas analizadas habían presentado demandas de expropiación ante el Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI) del Banco Mundial, la principal entidad de resolución de conflictos de inversión entre empresas extranjeras y gobiernos anfitriones.
Realizamos 63 entrevistas semiestructuradas con 43 ejecutivos de empresas multinacionales, gerentes de empresas homólogas, funcionarios gubernamentales, representantes de asociaciones políticas, expertos en diplomacia y economía política, y expertos sindicales. También examinamos informes de analistas, artículos de prensa y documentos corporativos, legales y gubernamentales.
Hemos trazado tres fases de hostilidad creciente por parte de las autoridades políticas: anticipación, escalada y expropiación.
Cuatro de los casos estudiados subestimaron la amenaza de expropiación a la primera señal de problemas.
No tomaron medidas correctivas hasta que la hostilidad del gobierno se hizo evidente, y finalmente no consiguieron el apoyo local e internacional.
La mayoría de estas empresas salieron de sus países de acogida y recibieron una compensación mínima o nula por sus pérdidas.
Un segundo grupo de empresas captó las señales de alerta temprana y se movilizó rápidamente para reunir información, difundir sus propios relatos y reforzar el apoyo local e internacional.
Tres de ellas mantuvieron sus operaciones en el país anfitrión, incluso después de la expropiación, y/o recibieron compensación del gobierno anfitrión.
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Los conflictos suelen comenzar con acciones simbólicas y ambiguas que insinúan la intención del gobierno de intervenir en una industria o en la economía, normalmente en nombre de la protección de los intereses de su pueblo.
Las acciones pueden incluir la fijación de límites de precios, el aumento de los impuestos a las empresas o el uso de los sindicatos para presionar a las multinacionales mediante protestas públicas o huelgas.
En respuesta a esta primera fase de hostilidad gubernamental, cuatro de las empresas: Telecom Italia, Vivendi, Iberdrola y Endesa recurrieron a socios locales para recabar información adicional y controlar la situación.
Lo que obtuvieron fue información filtrada que pintaba un panorama parcial e inexacto que les llevó a delegar también la acción.
“Fuimos miopes”, nos dijo un directivo de Telecom Italia. “Delegamos y deberíamos haber intervenido en primera persona”.
Estas cuatro empresas habían adoptado una estrategia de trabajo en red que denominamos integración mediada. Este enfoque de “brazo a brazo” suele derivar de la estrecha orientación de las empresas hacia los beneficios. Según nuestros entrevistados,
Telecom Italia veía la inversión local como una mera “vaca lechera”, mientras que Iberdrola, una empresa española de servicios eléctricos, no consideraba necesario invertir en las comunidades locales. Telecom Italia incluso provocó la ira local al violar un acuerdo con un sindicato local y despedir a los trabajadores.
Endesa, otra de las multinacionales que se apoyó en un socio local para gestionar su relación con el gobierno anfitrión, se ganó la buena voluntad de la población local dando ayudas a los más desfavorecidos y proporcionando formación y otros beneficios.
Esto podría explicar por qué la compañía eléctrica española consiguió movilizar el apoyo local y renegociar las tarifas con el gobierno anfitrión en Argentina. Acabó permaneciendo en el país durante cinco años más.
En cambio, otras cuatro empresas de nuestra muestra; Shell, Telefónica, Cemex y Repsol; buscaron información de los grupos de presión locales, los sindicatos u otras MNC.
Esto les ayudó a conectar los puntos de la incipiente hostilidad del gobierno y les impulsó a tomar medidas tempranas.
Estas empresas multinacionales eran propietarias y gestoras directas de sus inversiones locales, habían establecido relaciones con un amplio abanico de partes interesadas locales y se relacionaban con el gobierno central a través de grupos de presión, “contactos de alto nivel” o interacciones informales con las autoridades políticas.
Llamamos a su estrategia de creación de redes “proximal embedding”.
Las partes interesadas locales ayudaron a estas empresas a detectar sutiles señales de hostilidad dirigida.
Los directivos de la empresa mexicana de materiales de construcción Cemex y de la empresa energética española Repsol, por ejemplo, se dieron cuenta de que algunos contratistas se estaban retrasando en los pagos y de que algunos grandes clientes habían cambiado de proveedor.
Las empresas entraron en acción. Un ejecutivo de Cemex recordó: “Recogimos pruebas y documentos. Tomamos nota sobre lo que las autoridades políticas decían o hacían, lo teníamos documentado. Nunca temimos que nos faltaran argumentos”.
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En esta fase, las empresas multinacionales empezaron a enfrentarse a acusaciones gubernamentales concretas de no cumplir sus compromisos de inversión o de causar contaminación.
También tuvieron que enfrentarse a manifestaciones, multas, aumento de impuestos, demandas colectivas y críticas de los medios de comunicación.
Los directivos de las empresas multinacionales que operan a través de socios locales se equivocaron aún más en la situación.
En el caso de la multinacional francesa de servicios de agua Vivendi, los directivos mantuvieron que la hostilidad a la que se enfrentaban en Argentina se debía a “acontecimientos desafortunados” y no a un plan deliberado para confiscar sus activos.
También prefirieron evitar la confrontación directa, buscando en cambio apaciguar a las autoridades.
Un directivo de Telecom Italia se lamentó: “En Bolivia, mi impresión es que el socio local sabía de la amenaza pero no lo dijo. Cuando no hay asociación, se entiende mejor lo que pasa”.
Por el contrario, los directivos de las empresas de proximidad ya habían percibido el peligro y sondearon activamente a las partes interesadas locales para calibrar si compartían la hostilidad del gobierno.
Los directivos de Cemex, por ejemplo, se pusieron en contacto con los proveedores para renegociar las condiciones de sus contratos.
Se reunieron con los clientes que habían suspendido o retrasado los pagos y organizaron reuniones con los empleados locales para discutir los rumores de que los altos ejecutivos eran negligentes.
Cemex también se dirigió a contactos amistosos del gobierno y movilizó a grupos de presión para recabar información sobre los motivos del gobierno.
Los directivos proactivos de las multinacionales de proximidad llegaron a la conclusión de que la confrontación con el gobierno era inevitable y empezaron a planificar en consecuencia.
Todos ellos trataron de destacar cómo sus inversiones habían contribuido al desarrollo económico local y de transmitir que las acciones propuestas por el gobierno perjudicarían a las comunidades locales, en lugar de ayudarlas.
Por ejemplo, Telefónica destacó cómo sus “modernas tecnologías de gestión aumentaron la eficiencia empresarial y la calidad de los servicios y bienes ofrecidos a la comunidad”.
Afirmó que el gobierno no tenía capacidad para financiar las inversiones necesarias en telecomunicaciones.
Repsol, por su parte, advirtió que la expulsión de las multinacionales tendría un efecto paralizante sobre la inversión extranjera en Argentina.
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Las amenazas y acusaciones acabaron por dar paso a la cancelación o modificación formal de las concesiones (Iberdrola y Endesa), la expropiación de activos (Cemex, Repsol, Telefónica y Telecom Italia) o la incautación de fuentes de renta (Shell y Vivendi) sin indemnización.
Los directivos de las empresas que operan a través de socios locales (Vivendi, Iberdrola y Telecom Italia) se enfrentan ahora a la hostilidad generalizada de las partes interesadas locales.
El único recurso de estas multinacionales era presentar denuncias ante el CIADI, incluso mientras se preparaban para salir de sus países de acogida.
Por el contrario, las MNC de proximidad intensificaron sus esfuerzos para movilizar a las partes interesadas locales y presionar a los gobiernos de los países de acogida para que resolvieran las disputas de forma amistosa o, al menos, para que no causaran más daños a sus activos restantes.
Endesa, la única multinacional que siguió una estrategia híbrida, perdió el control de su consejo de administración y se vio obligada a vender su participación mayoritaria en su filial argentina.
Sin embargo, con la ayuda de los partidarios locales, pudo convencer al gobierno de que renegociara las tarifas y continuara sus operaciones en el país.
Nuestro estudio pone de manifiesto la importancia de que las MNC alimenten los vínculos locales directos e inviertan en iniciativas sociales que beneficien a las comunidades locales.
En nuestro estudio, las empresas que operaban en países extranjeros a través de empresas conjuntas con empresas locales tendían a depender demasiado de sus socios para relacionarse con las partes interesadas.
A menudo, esto les creaba un lastre de insidia y les hacía ser complacientes y pasar por alto las primeras señales de advertencia de acciones gubernamentales hostiles.
En cambio, las MNC que operaban a través de filiales controladas directamente eran más prácticas y tenían más probabilidades de ganarse la buena voluntad de la población local, lo que les permitía reaccionar rápidamente ante la hostilidad del gobierno.
Quy Nguyen Huy es Profesor de Innovación Tecnológica y de gestión estratégica en el INSEAD. Caterina Moschieri es profesora asociada en el IE Business School de Madrid. Davide Ravasi es profesor y director de la UCL School of Management.