Estas son las nuevas estrategias para la economía de plataformas

Las plataformas digitales son ahora las empresas más valiosas del mundo y su creciente poder sobre otras organizaciones les permite reescribir las reglas de la competencia empresarial.

En la última década, estas plataformas han reorganizado los mercados y las industrias y han redefinido la dinámica del valor y la competencia.¹ Gracias a esto han surgido numerosas startups digitales nativas.² Mientras tanto, algunas organizaciones convencionales se han visto obligadas a unirse a esta economía, considerando que su participación es necesaria para crecer e incluso sobrevivir.³

La atención ahora está centrada en comprender las ventajas de esta economía sobre las estructuras tradicionales y en cómo replicar modelos exitosos. Pero la gran mayoría de empresas no tendrá plataformas, sino que dependerán y competirán en ellas. Para lograrlo, tienen que reconocer las dinámicas de poder y los riesgos de cada mercado controlado por plataformas. El objetivo es desarrollar estrategias que aprovechen los recursos disponibles, mientras reducen el poder que los controla.

Cómo el poder de las plataformas transformaron la competitividad

A principios de 2019, luego de cerrar un contrato con Apple, Amazon envió una carta a los pequeños distribuidores de Apple que vendían productos a través de su plataforma. Entre otras cosas, decía: “Te enviamos este mensaje, porque actualmente vendes… de Apple o Beats. Eliminaremos pronto tus ofertas de nuestra tienda en línea, en Amazon US”.

En palabras de un vendedor: “Desde 2011, he vendido más de un millón de dólares en iPods vía Amazon, esto es devastador para mí y mi familia”.

El acuerdo entre Amazon y Apple supuso el fin de numerosos negocios y formas de sustento, pero esta amenaza no se limita a las pequeñas empresas. Al evaluar la posibilidad de favorecer su plataforma de viajes a través de Google, el CEO de Expedia dijo que Internet estaba “plagado cadáveres empresariales que Google sacó de juego”.

Es un nuevo ambiente competitivo y severo que eventualmente enfrentarán casi todas las empresas según vaya madurando la economía de plataformas.⁴

El éxito de una plataforma se basa en ofrecer una numerosa base de clientes potenciales y, al mismo tiempo, brindarles a ellos una amplia gama de ofertas cómodas. Para vendedores y anunciantes, los costos de entrada son bajos; para compradores, ninguno. El objetivo es captar la mayor participación de mercado en relación con otras plataformas; es decir, un modelo donde el ganador se lleva todo, casi un monopolio.

Bajo estos términos, la plataforma gana cuando efectivamente posee el mercado y puede “gravar” todas las transacciones que ocurren a través de él. Apple y Google, por ejemplo, obtienen el 30% de todos los ingresos de sus app stores; Etsy cobra 20 centavos por artículo registrado, el 5% de la transacción (incluido el envío) y las comisiones por su sistema de pagos (de uso obligatorio). YouTube se lleva el 45% de los ingresos publicitarios que generan sus creadores de contenido.

Mediante una queja legal, Epic Systems, creadores de videojuegos, sostuvo que las tarifas de Apple y Google son innegociables, independientemente de los ingresos que fluyan a través de una aplicación.⁵ Otras compañías, como Spotify o Microsoft, parecen unirse a esta crítica contra las imposiciones de las app stores.

Las tarifas son sólo la punta del iceberg. El poder de las plataformas es casi divino: son supervisores, crean reglas, son jueces y jurado. Para las empresas dependientes, esto es realmente peligroso. La plataforma busca objetivos comerciales tradicionales: quiere aumentar sus ingresos y su poder de mercado. Mientras tanto, se encuentra en constante experimentación y evoluciona unilateralmente de manera beneficiosa para sí misma. Quienes participan en ella sólo pueden aceptar sus reglas, adaptarse o salir.

Dicho de otro modo, el poder de una plataforma restringe la libertad competitiva de otras empresas. Desde los años 80, entendemos la estrategia empresarial a partir de las fuentes de la ventaja competitiva, un modelo propuesto por Michael Porter. Para él, una buena estrategia competitiva crea un valor único para un grupo particular de clientes (diferenciación). Esto depende de cómo las empresas controlen tres fuentes de ventaja competitiva: una propuesta de valor distintiva, diseñada para un conjunto particular de clientes, que se entrega a través de una configuración específica de actividades casi irrepetible para los competidores. Cuantas más maneras de diferenciar ventas, servicios, características, producción, distribución, diseño y marketing, mayor será la capacidad empresarial para establecer y defender una posición estratégica.

Por si fuera poco, las plataformas no sólo reducen la libertad competitiva de otras empresas; al mismo tiempo, promueven sus propios intereses.

Por ejemplo, el mismo reach que permite encontrar clientes en Amazon hace que la plataforma reconozca oportunidades de crecimiento y responda rápidamente. Según un informe de Coresight Research y DataWeave, Amazon triplicó la cantidad de productos de su propia marca entre 2018 y 2020, a más de 23,000 ofertas que compiten con otros productos en el sitio. Amazon (y otras plataformas) pueden cambiar la diferenciación estratégica tradicional simplemente identificando y replicando características del producto, precios, posiciones en el mercado y cualquier otro parámetro que vuelva atractivos y más competitivos a sus productos. Y los mismos algoritmos, a menudo opacos, que conectan a compradores y vendedores pueden manipularse para producir caídas repentinas en las clasificaciones de búsqueda y las ventas de otros proveedores.

Riesgos de depender de las plataformas

La evidencia indica que las plataformas seguirán utilizando su poder desmesurado en beneficio propio. De modo que el resto de empresas necesita comprender las implicaciones de participar en ellas, para evitar convertirse en entidades subordinadas.⁶ Competir de manera efectiva en estos mercados requiere entender cómo se restringen el control sobre las tres fuentes de ventaja competitiva de Porter.

Restricciones sobre la propuesta de valor única. Desarrollar la propuesta de valor de una empresa y presentarla a un segmento de clientes es fundamental. Pero para aquellas compañías que dependen de plataformas, la plataforma dicta los atributos únicos y la presentación de sus ofertas en línea (términos de búsqueda, descripciones, imágenes y reseñas), cuyo objetivo es habilitar una compara sencilla. Por lo que los productos deben compartir términos de búsqueda comunes y presentarse de manera casi idéntica.

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Además, las plataformas pueden restringir la flexibilidad de precios estratégicos. En Kindle, por ejemplo, Amazon castiga a las editoriales que manejan precios inferiores a 2.99 dólares o superiores a 9.99 dólares, reduciendo sus ingresos del 70% al 35% de cada venta.⁷ Mediante esta restricción, Amazon vendería más libros y alejaría a otros competidores de ingresar al mercado. Si bien los clientes salieron ganando, el margen de maniobra de los editores se redujo drásticamente.

Debido a que la plataforma siempre considera sus propios intereses, puede y tomará acciones en detrimento de los intereses ajenos.

Por ejemplo, Apple Music, Spotify y YouTube crean listas de reproducción que incluyen artistas de diversas disqueras, pero a estas no les gusta este método, porque sus artistas terminan promocionando a la competencia. Amazon puede agrupar productos de tantos proveedores como desee. Una vez el cliente los mira juntos en su pantalla, se ven obligados a competir dentro de categorías y segmentos que no pueden definir. En vez de seguir su propia estrategia, tienen que diferenciar sus ofertas en función del precio (si pueden), descripciones breves y opiniones (en una arquitectura también fuera de su control).

Las plataformas poseen la relación con el cliente. Como intermediario entre el cliente y el proveedor, la plataforma tiene control total: el vendedor sólo sabe lo que la plataforma quiere que sepa. De hecho, la mayoría impiden el contacto entre compradores y vendedores, porque así perderían esa posición estratégica. Imponen una asimetría fundamental de información acerca del cliente en beneficio de la plataforma.

La incertidumbre se agrava por la eterna posibilidad de que una plataforma te bloquee al instante y sin previo aviso. Por ejemplo, si acusan a un participante de una supuesta infracción, como manipular opiniones, el castigo puede ir desde la suspensión hasta el veto. Así ocurrió con una compañía multimillonaria de accesorios para armas, cuya cuenta fue suspendida luego de que un rival hackeara su perfil de Amazon y publicara opiniones falsas de cinco estrellas. Según el dueño, la pérdida de ventas estimada durante la suspensión fue de unos 150,000 dólares. Incluso cuando se revierten tales decisiones, a veces es imposible revertir el daño o recurrir a un proceso de apelación caracterizado como “kafkiano”, según abogados.⁸

Las plataformas restringen el margen de maniobra de otros. Los teóricos sostienen que cuando las empresas descubren un ajuste estratégico rentable, mantienen su posición a través de una configuración única de actividades que ofrece valor agregado a un conjunto definido de clientes. Cuanta más libertad tiene una empresa para diseñar y configurar sus actividades dirigidas al cliente, más sólida se vuelve su posición en el mercado.

Ingresar a una plataforma crea un mayor riesgo de que la competencia imite los detalles superficiales de tales actividades, como la descripción de productos, los precios y los términos de búsqueda. A la vez, una plataforma puede favorecer a algunos participantes sobre otros, como Amazon cuando eligió a Apple, afectando a otros proveedores.

A partir de su posición más que privilegiada, la plataforma reconoce cuándo los productos o servicios representan una oportunidad comercial. Entonces, aumenta la comisión impuesta al vendedor o compite con un producto propio. Investigaciones recientes prueban que es más probable que Amazon ingrese a un segmento de mercado, creado por sus vendedores externos, hasta que demuestra ser exitoso.⁹ En este sentido, una plataforma puede usar sus dependientes como bancos de prueba para identificar y apropiarse de mercados prometedores.

En una ocasión, Amazon accedió a los datos del organizador de cajuela más vendido por un proveedor externo; los datos incluían sus ventas totales, cuánto pagó a Amazon por marketing y envío y las ganancias para Amazon en cada venta. Más tarde, la marca privada de Amazon presentó su propio organizador de cajuela. Amazon negó que hubiera examinado datos específicos, pero es indiscutible que los posee; como es indiscutible que pueden hacer destacar sus propios productos.¹⁰

Después de ingresar a un mercado atractivo “ajeno”, una plataforma puede usar sus algoritmos de búsqueda para encaminar a los clientes hacia donde quiere, mientras ajusta sus algoritmos de clasificación para favorecer sus propios productos o servicios. Un análisis reciente de The New York Times¹¹ reveló que la App Store promocionaba sistemáticamente sus propias ofertas y las clasificaba por delante de los operadores tradicionales del ecosistema, quienes habían forjado el éxito de la plataforma antes. La competencia directa contra una plataforma todopoderosa vuelve prácticamente imposible para un innovador defender su posición.

4 estrategias para crecer tu negocio bajo las plataformas

Los métodos tradicionales de competencia son obsoletos en los mercados digitales y, bajo este nuevo panorama, las estrategias empresariales han cambiado.

Hemos identificado cuatro estrategias para que las empresas puedan aprovechar los recursos de una plataforma y, al mismo tiempo, eviten subordinarse a ella. Cada organización tendrá que considerar sus situaciones y necesidades particulares.

1. CAMBIA DE CANALES. El  multihoming es una forma de cambiar la dinámica de poder ofreciendo productos o servicios en múltiples canales de venta. El objetivo es llegar a más clientes, mientras mejoras la capacidad de proteger tu propuesta de valor y reduces la dependencia de una sola plataforma. Existen diversos tipos de multihoming, a saber:

Plataforma multihoming. Ofrecer bienes o servicios a través de múltiples plataformas puede tener grandes beneficios, sobre todo cuando brindan acceso a diferentes segmentos de clientes. Por ejemplo, el éxito de Epic Games muestra que una inversión temprana en múltiples plataformas fue clave para hacer crecer su base de clientes. Aunque se lanzó en 2017 exclusivamente para Xbox One, hoy está disponible en Android, iOS, macOS, Microsoft Windows, Nintendo y PlayStation.

No se trata de un proceso igual para todos. Quienes venden productos básicos en Amazon pueden enlistar esos mismos productos de manera fácil y económica en eBay, Etsy o Walmart.com. De manera análoga, los hoteles pueden experimentar con distintas agencias en línea, como Booking o Expedia, a bajo costo. Por el contrario, transferir aplicaciones de iOS a Android, o viceversa, puede ser difícil y costoso porque deben modificarse.

El multihoming requiere tiempo y esfuerzo, porque deben personalizarse los productos o servicios para cada plataforma; además, implica el riesgo de perder enfoque durante el proceso de diversificación, lo que perjudicará el desempeño de una empresa.¹²

Canal multihoming. Aun cuando una empresa dependa de una plataforma, puede emplear diversos canales, como un sitio web exclusivo o una tienda física. Si las alternativas triunfan, no sólo se evitan las tarifas y restricciones de las plataformas, sino que también se puede mejorar la propuesta de valor, mediante ofertas exclusivas, y crear relaciones más sólidas con los clientes, a través de un mejor servicio o programas de lealtad.

Por ejemplo, las plataformas de viajes prohíben a los hoteles ofrecer precios más bajos en otros canales, incluso en sus propias páginas. No obstante, nada les prohíbe ofrecer mejores políticas de cancelación o paquetes especiales (p. Ej., spa gratuito o menús regionales) por su cuenta. Esta clase de ofertas pueden promocionarse de diversas formas y entregarse a través de canales propios, como el sitio web de un hotel o la recepción. Así, los hoteles podrían cultivar diferentes subgrupos de clientes, desarrollar su lealtad y debilitar los lazos que los unen a la plataforma.

Sin embargo, el multihoming de canales tiene un dilema: ¿Cómo se puede extraer valor de una plataforma sin canibalizar otros canales o, viceversa, minar el enorme tráfico que se obtiene en la plataforma?

Se podría diferenciar clara y estratégicamente entre cada canal. Por ejemplo, las editoriales de viajes venden sus productos más buscados en Kindle, pero veden sus libros más rentables sólo impresos, con la esperanza de atraer compradores directos y retener los mayores márgenes de beneficio para sí mismas.¹³

O se podrían utilizar múltiples canales para ofrecer diferentes niveles de personalización. Por ejemplo, los británicos Chilly’s Bottles venden botellas de agua reutilizables tanto en Amazon como en su sitio web, pero sólo su página tiene la opción de grabar botellas el nombre del cliente.

Plataforma multiplexing. Los vendedores y proveedores de contenido pueden adoptar las herramientas que ofrecen varias plataformas para desarrollar nuevas propuestas de valor, llegar a nuevos segmentos de clientes o crear nuevas capacidades organizacionales imposibles de reunir en una sola plataforma.

Las empresas pueden emplear distintas plataformas publicitarias para comprobar su relevancia, su calidad o sus palabras clave; se pueden hacer tiradas limitadas a través de Instagram o Kickstarter para probar nuevos productos, mientras encuentran nuevos clientes y dan a conocer la marca. Tanto startups como empresas establecidas, entre otras Coca-Cola, General Electric, Hasbro y Lego, han combinado el impulso de múltiples plataformas de crowdfunding para conseguir opiniones inmediatas y baratas sobre sus nuevos productos o servicios. Incluso se han registrado ventas antes de la producción gracias a las plataformas que promueven proyectos y fomentan la conciencia pública.¹⁴

2. USA LA PLATAFORMA PARA PROMOVERTE. Así como es necesario realizar transacciones en las plataformas, también es fundamental publicitarse en ellas. Después de todo, el 47% de los consumidores comienzan a buscar productos en Amazon.¹⁵

Las plataformas garantizan que los clientes vean la publicidad de una empresa cuando están de humor para comprar, y pueden brindar una vista panorámica de las actividades y preferencias de los clientes para guiar sus campañas de marketing. No obstante, si bien la inversión de recursos en publicidad puede aumentar tus ingresos, recibirás sólo la información que la plataforma elija compartir.

El reto es desarrollar estrategias de marketing que aprovechen la plataforma para fortalecer tu marca sin aumentar su dependencia. Por ejemplo, Hootsuite, Marriot International y Patagonia, entre otros, emplean Instagram para promover sus valores y culturas corporativas tanto como (o quizá más que) sus ofertas. Además, las plataformas se pueden utilizar para mostrar nuevos productos y servicios antes de que inviertas demasiado, ya sea mediante pruebas de concepto digitales, lanzando aplicaciones gratuitas en app stores o realizando experimentos breves en Amazon.

3. SÚMATE AL JUEGO DEL ALGORITMO. Si tu objetivo es aumentar tu visibilidad, obtener más opiniones o mejorar tu clasificación de búsqueda, debes confundir a los algoritmos de las plataformas. Esto no quiere decir romper las reglas, sino trabajar para que jueguen a tu favor. Hoy en día, existen muchas consultoras que ofrecen apoyo en este sentido, sobre todo para mejorar la participación de empresas dependientes. Identifican días y horarios óptimos para publicar productos o servicios en las distintas plataformas; diseñan nombres de productos, palabras clave, descripciones y hashtags; o crean presentaciones atractivas para que los bienes y servicios de una empresa se destaquen.

Lo legítimo e ilegítimo en una plataforma no siempre es claro.¹⁶ Por ejemplo, a pesar de que Amazon prohíbe las reseñas falsas, algunas empresas han contratado gente que deje su opinión favorable. Hace poco, eliminó aproximadamente 20,000 reseñas supuestamente falsas en Reino Unido luego de que el Financial Times publicara un reportaje al respecto. Sin embargo, los usuarios comprueban constantemente estas reglas y, a veces, desarrollan tácticas nuevas y eficaces para eludirlas. Por ejemplo, las agencias especializadas crean “obsequios”, mediante los cuales las empresas dependientes hacen crecer sus seguidores de Instagram pagando a influencers famosos o incluso ofreciendo dinero a los nuevos seguidores. En 2017, Domino’s realizó un sorteo en Instagram, ofreciendo la oportunidad de ganar 10,000 dólares si lo seguían y dejaban un comentario su perfil oficial. La publicación recibió 25,564 visitas y más de 4,500 likes.

La actitud de una plataforma hacia este tipo de juegos varía según si la actividad amenaza su poder o afecta la experiencia del usuario. Por ejemplo, la startup Rap Genius intentó jugar con los algoritmos de Google lanzando un programa para promocionar las publicaciones de sus usuarios, si incluían referencias a Rap Genius. En consecuencia, Google degradó manualmente el sitio de Rap Genius al sexto resultado de búsqueda.

4. DIVERSIFICA TUS FLUJOS DE INGRESO. Establecer una fuerte presencia en una plataforma puede producir un gran volumen de tráfico, aprovéchalo para diversificar tus flujos de ingresos. ¿Cómo? Una opción es diversificar tus productos en la plataforma. Por ejemplo, en 2011, Anker, una electrónica china, comenzó a vender baterías de repuesto para laptops en Amazon y se convirtió en la marca más popular de este rubro. Luego se diversificó en smartphones, cargadores y ahora vende una amplia variedad de accesorios electrónicos. Su consolidación como marca le permitió conocer al cliente a tal grado que superó las restricciones de la plataforma.

Otra opción es recurrir a canales alternativos. Muchos youtubers con buena reputación reciben ingresos por hacer eventos, promociones, publicar libros, vender sus propias líneas de ropa o maquillaje y participar en muchas otras actividades. Rovio Entertainment (creador de Angry Birds) no sólo introdujo anuncios y compras dentro de su videojuego como fuentes de ingresos adicionales, sino que también se expandió al terreno del cine con The Angry Birds Movie. Entonces, se pueden encontrar nuevas fuentes de ingresos fuera de la plataforma y, si son lo suficientemente lucrativas, pueden permitir que tu empresa sea menos dependiente.

Encuentra tu equilibrio en la plataforma

Amazon y Google se encuentran entre las empresas más valiosas del mundo por una buena razón: obtienen un porcentaje de una parte cada vez mayor del comercio mundial. Los gobiernos deben considerar si este tipo de economía es saludable para el entorno empresarial. De hecho, en octubre de 2020, el Comité Judicial de la Cámara de Representantes de EU publicó un informe en donde criticaba a Apple y a otras grandes empresas tecnológicas por sofocar la competencia y la innovación en su propio beneficio. Ese mismo mes, el Departamento de Justicia de EU  presentó una demanda contra Google, acusándolo de “mantener ilegalmente monopolios en los mercados de búsqueda y publicidad de búsqueda”.¹⁷

Además de seguir las estrategias que te presentamos para atenuar el yugo de las plataformas, puedes unirte con otras compañías para defender sus posiciones. En 2018, 582 comerciantes de libros antiguos de 27 países retiraron más de 3,700,000 libros de AbeBooks, una subsidiaria de Amazon, después de que la plataforma vetara abruptamente a los libreros de varios países debido a lo que, según dijo, era un alto costo y complejidad de operar en esas jurisdicciones. Dos días después, AbeBooks se disculpó y retiró el veto.

Asimismo, puedes recurrir a tu gobierno para solicitar nuevos marcos regulatorios para las plataformas. En 2019, una asociación de minoristas indios presentó una queja contra Flipkart de Amazon.com y Walmart por prácticas anticompetitivas. La Comisión de Competencia de la India determinó prohibir a Amazon y Walmart vender sus propios productos junto con los de proveedores independientes. La comisión también ordenó que el gobierno deba tener acceso al código fuente y a los algoritmos de las plataformas. La intervención gubernamental también ha afectado a Airbnb, Facebook, Microsoft, TikTok y Uber. El único consejo consistente para ti es mantenerte involucrado; vas a ser el balón o un jugador.

Paliar el poder de las plataformas es un trabajo sin tregua, pues estas se esfuerzan por neutralizar toda resistencia; por ejemplo, YouTube adquirió FameBit, una empresa que permitía a los creadores de contenido olvidarse de YouTube y conectar directamente con las marcas para hacer videos. Un solo movimiento acabó con ella.

Toda organización que dependa de una plataforma (o que esté considerando convertirse en una) debe ser consciente de los peligros y opciones desde un inicio. En el otro lado de la pantalla, los estrategas e informáticos de la plataforma acceden y analizan bancos de datos cada vez mayores y aprovechan algoritmos más sofisticados para captar una mayor parte del valor total de las transacciones que ocurren en la plataforma. Pero como hemos mostrado, las empresas que viven en ese ecosistema no están indefensas, y aún hay muchísimo valor de mercado, suficiente para que plataformas y organizaciones dependientes lo compartan.

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos los útiles comentarios de John Zysman y el apoyo de la Fundación Ewing Marion Kauffman y el Ministerio de Trabajo de Alemania.

REFERENCIAS

1. M.A. Cusumano, A. Gawer, and D.B. Yoffie, “The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power” (New York: Harper Business, 2019); and G.G. Parker, M.W. Van Alstyne, and S.P. Choudary, “Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy — and How to Make Them Work for You” (New York: W.W. Norton, 2016). 

2. D. Cutolo and M. Kenney, “Platform-Dependent Entrepreneurs: Power Asymmetries, Risks, and Strategies in the Platform Economy,” Academy of Management Perspectives, forthcoming; and S. Nambisan, “Digital Entrepreneurship: Toward a Digital Technology Perspective of Entrepreneurship,” Entrepreneurship Theory and Practice 41, no. 6 (November 2017): 1029-1055. 

3. M. Kenney and J. Zysman, “The Rise of the Platform Economy,” Issues in Science and Technology 32, no. 3 (spring 2016): 61-69. 

4. M. Kenney, D. Bearson, and J. Zysman, “The Platform Economy Matures: Exploring and Measuring Pervasiveness and Power,” Socio-Economic Review, forthcoming. 

5. On Aug. 13, 2020, Epic Games’ popular multiplayer online game Fortnite, which people could download through Apple’s and Google’s app stores, rolled out an update that violated the platforms’ terms of service by allowing players to pay Epic directly, thereby avoiding the platforms’ 30% fee on all revenues generated. In response, Apple and Google pulled the game from their stores. Epic has filed lawsuits against both. 

6. J. Rietveld, J.N. Ploog, and D.B. Nieborg, “Coevolution of Platform Dominance and Governance Strategies: Effects on Complementor Performance Outcomes,” Academy of Management Discoveries 6, no. 3 (September 2020): 488-513. 

7. R.D. Wang and C.D. Miller, “Complementors’ Engagement in an Ecosystem: A Study of Publishers’ E-Book Offerings on Amazon Kindle,” Strategic Management Journal 41, no. 1 (January 2020): 3-26. 

8. J. Dzieza, “Prime and Punishment. Dirty Dealing in the $175 Billion Amazon Marketplace,” The Verge, Dec. 19, 2018, https://www.theverge.com. 

9. F. Zhu and Q. Liu, “Competing With Complementors: An Empirical Look at Amazon.com,” Strategic Management Journal 39, no. 10 (October 2018): 2618-2642. 

10. “The Investigation of Competition in Digital Markets: Majority Staff Report and Recommendations” issued in 2020 by the Subcommittee on Antitrust, Commercial, and Administrative Law of the Committee of the Judiciary of the U.S. House of Representatives, found significant corroboration for an April 2020 Wall Street Journal report on Amazon’s private-label product development practices, as well as substantial evidence of such behavior in other cases. 

11. J. Nikas and K. Collins, “How Apple’s Apps Topped Rivals in the App Store It Controls,” The New York Times, Sept. 9, 2019, www.nytimes.com. 

12. M.M. Tavalaei and C. Cennamo, “In Search of Complementarities Within and Across Platform Ecosystems: Complementors’ Relative Standing and Performance in Mobile Apps Ecosystems,” Long Range Planning, forthcoming. 

13. Wang and Miller, “Complementors’ Engagement,” 3-26. 

14. T.E. Brown, E. Boon, and L.F. Pitt, “Seeking Funding in Order to Sell: Crowdfunding as a Marketing Tool,” Business Horizons 60, no. 2 (March-April 2017): 189-195. 

15. L. Sullivan, “Amazon Still First Place Many Consumers Search for Products,” MediaPost, May 22, 2020, www.mediapost.com. 

16. C. Petre, B.E. Duffy, and E. Hund, “‘Gaming the System’: Platform Paternalism and the Politics of Algorithmic Visibility,” Social Media + Society 5, no. 4 (October-December 2019): 1-12. 

17. “Justice Department Sues Monopolist Google for Violating Antitrust Laws,” U.S. Department of Justice, Oct. 20, 2020, www.justice.gov.

Fecha original de publicación: Mar. 09 2021

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