Ese tipo de liderazgo no se impone desde arriba, una silla o una jerarquía, sino se construye habilitando a cada equipo para decidir, innovar y anticipar posibles escenarios.
He pasado más de dos décadas en la cadena de suministro. Veinticuatro años en los que noté que las empresas enfrentan disrupciones inesperadas, desde crisis financieras hasta pandemias y tensiones geopolíticas.
En este tiempo llegué a una convicción, la resiliencia empresarial no se construye únicamente con infraestructura o tecnología. Su verdadero cimiento está en la cultura organizacional, y ahí es donde el rol del CEO se convierte en decisivo.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosUn dato reciente de IDC (International Data Corporation) lo ilustra con datos sorprendentes. El 83 por ciento de las cadenas de suministro no pueden responder a una disrupción en menos de 24 horas.
Este rezago no se trata únicamente de tecnología, también refleja la ausencia de una mentalidad organizacional preparada para anticipar y reaccionar.
La logística me enseñó que planear rutas, inventarios y flujos de información es apenas una parte del reto. Lo más complejo (y al mismo tiempo lo más transformador, debo decir) es cultivar una cultura de anticipación, colaboración y aprendizaje continuo dentro de la organización.
Cuando los equipos operan con esa visión compartida, las herramientas tecnológicas y los procesos encuentran un terreno fértil para desplegar todo su potencial.
Las cifras muestran que esta apuesta cultural paga. Un estudio de Zero100 revela que las empresas líderes en resiliencia crecen en ingresos un 6.8 por ciento frente al ~1 por ciento de sus pares, y además protegen mejor sus márgenes, perdiendo solo 0.5 por ciento frente a caídas de hasta 3.6 por ciento en el resto.
Es decir, la resiliencia no es un costo adicional, hablamos de un activo estratégico con retorno medible.
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He observado un patrón común en distintas industrias, sobre todo en las empresas que logran integrar la resiliencia como parte de su ADN no lo hacen solo por invertir en sistemas o centros de distribución más robustos, sino porque el liderazgo impulsa una narrativa cultural distinta.
Gartner encontró que solo el 27 por ciento de las organizaciones ayudan activamente a los empleados a manejar tensiones entre prioridades durante una disrupción.
La consecuencia es clara: sin un CEO que guíe y habilite, la resiliencia queda en el PowerPoint, pero no llega al día a día.
Ese tipo de liderazgo no se impone desde arriba, una silla o una jerarquía, sino se construye habilitando a cada equipo para decidir, innovar y anticipar posibles escenarios.
No son solo los sistemas ni los procesos los que sostienen la resiliencia, me refiero a la cultura de responsabilidad compartida que permite que la organización se mueva con agilidad ante cualquier desafío.
Cuando la resiliencia deja de ser un objetivo abstracto y se convierte en hábito, cada decisión refleja confianza, aprendizaje y colaboración. Así, la empresa además de enfrentar los cambios, busca la manera de transformarlos en oportunidades. La innovación surge de la libertad para probar, ajustar y aprender en tiempo real.
Ser el agente que promueve esta mentalidad significa moldear cómo piensa y actúa la organización. He visto equipos que, gracias a esta cultura, convierten la presión en claridad y la incertidumbre en ventaja estratégica. No se trata de reaccionar a cada crisis, debemos de tener la capacidad para responder con intención, creatividad y rapidez.
Al final, lo que determina la resiliencia no son las estructuras ni la tecnología, sino la forma en que la gente enfrenta lo inesperado.
El verdadero impacto de un liderazgo decidido se mide en la confianza que deja sembrada, en la autonomía que impulsa y en la cultura que permite que la organización siga adelante, sin depender de instrucciones rígidas, mejor ir hacia un propósito compartido.
José Ambe es CEO de LDM – Empowering your Supply Chain.
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