Ofrecer desarrollo profesional a todos los colaboradores exige el compromiso de darle a los colaboradores la oportunidad de adquirir nuevas competencias.
Pregunta al líder de Recursos Humanos si tu empresa es buena en el desarrollo de la carrera profesional, y probablemente dirá que sí. Entonces hablará de los programas que ha diseñado para los colaboradores con alto potencial.
Pregúntales en qué medida apoya la empresa al resto de la plantilla, y su respuesta probablemente cambiará. Algunos dirán que esperan que los directivos sean responsables del desarrollo de sus empleados. Otros dirán que los trabajadores están capacitados para “ser dueños” de su propio desarrollo profesional.
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Los líderes más transparentes podrían añadir que su enfoque funciona para algunos empleados, pero no para la mayoría.
Estos enfoques pueden sonar bien, pero a menudo no cumplen sus promesas. Esto es un problema para las empresas, sobre todo cuando es difícil encontrar y retener colaboradores cualificados. Los líderes deben hacer mucho más para ayudar a los empleados a ver un futuro en la empresa y un camino para avanzar hacia ese futuro.
Afortunadamente, un número pequeño pero creciente de empresas está encontrando formas de mejorar el desarrollo profesional de todos sus empleados interesados.
Hacer esto a escala no requiere el mismo nivel de inversión que la empresa proporciona a sus futuros líderes de alto potencial. Sin embargo, sí requiere el uso de herramientas modernas y un enfoque coherente que ayude a los colaboradores a ver un camino.
Ese camino sirve para que los empleados sigan, aprendan y practiquen las competencias que necesitan, además de recibir un feedback y un coaching sólidos a lo largo del camino.
En este artículo, compartiremos los resultados de una encuesta realizada a más de mil trabajadores y de entrevistas con líderes de talento y aprendizaje de más de 25 organizaciones que lo están consiguiendo.
A los altos ejecutivos que toman decisiones sobre políticas e inversiones en Recursos Humanos les resulta cómodo delegar el desarrollo de los colaboradores en los superiores jerárquicos. O interpretar la falta de apoyo de la organización como una forma de capacitar a los colaboradores para que sean dueños de sus trayectorias de crecimiento profesional.
Sin embargo, ninguna de las dos opciones es una solución muy eficaz a un problema que requiere un enfoque más sistemático.
Exigir a los directivos que apoyen el desarrollo profesional además del rendimiento es, con mucho, el planteamiento más común en las organizaciones.
Por desgracia, incluso los directivos mejor intencionados pueden no saber qué vías de crecimiento existen más allá de la función o división que mejor conocen. Y luego están los directivos que no prestan suficiente atención a la tutoría, que sólo tutelan a sus favoritos o que acaparan talento disuadiendo a sus mejores trabajadores de explorar otras opciones.
Además, los colaboradores pueden temer ser penalizados por deslealtad si preguntan a su jefe actual sobre posibles funciones fuera de su unidad. Así que, aunque la empresa pueda decir que cada directivo es responsable de apoyar el desarrollo profesional de los empleados, la mayoría recibe mucha menos ayuda de la que necesita.
Pedir a los trabajadores que sean dueños de su propio crecimiento profesional puede sonar bien a los altos ejecutivos que aprueban las inversiones en recursos humanos. y dirigen a otros en funciones de liderazgo. Después de todo, estos líderes son exactamente el tipo de personas que han sido capaces de ser dueños de sus propias carreras.
Son personas con talento, trabajadoras y ambiciosas que estaban dispuestas a hacer un esfuerzo adicional para salir adelante. Puede que recuerden o no la ayuda que recibieron en el camino a través de programas de formación de alto potencial, un gran jefe o mentor. Por desgracia, cuando los jefes creen que un enfoque de autoservicio funcionará para todos, es tentador culpar al colaborador y no al proceso cuando no funciona.
Dada la prevalencia de los dos enfoques que hemos descrito aquí, no nos sorprendió descubrir que muchos trabajadores sienten que necesitan un mejor apoyo para el desarrollo de su carrera profesional.
Los colaboradores individuales que encuestamos eran mucho más propensos que los ejecutivos y directivos a afirmar que la falta de un buen asesoramiento profesional ha perjudicado su carrera (49% frente a 35%).
Dos tercios (67%) afirmaron que el desarrollo de su carrera profesional es muy importante, y una cuarta parte de los encuestados cree que será más probable que lo hagan en una empresa diferente.
Esto representa una crisis para las empresas que tratan de encontrar y retener el talento. De hecho, en una encuesta de Pew Research, el 63% de las personas que cambiaron de trabajo en 2021 citaron como motivo la falta de oportunidades de promoción.1 Y un estudio de McKinsey de 2022 señalaba que la falta de desarrollo y promoción profesional era el motivo más común para dejar un trabajo.2
Además, el panorama se ha vuelto más difícil. Se está prestando mucha más atención a las oportunidades laterales o diagonales en lugar de limitarse a ascender por un determinado escalafón profesional.
Más de un tercio (35%) de los encuestados afirmaron que su próximo empleo les apartará de su trayectoria profesional actual. Sin embargo, según un estudio de Willis Towers Watson, sólo el 29% de las empresas describen trayectorias profesionales laterales. Y sólo el 33% ofrecen experiencias de crecimiento más allá del puesto de trabajo, como la observación del trabajo y las asignaciones rotativas.3
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La mayoría de las empresas saben lo que se necesita para el desarrollo profesional. Ya lo están haciendo en sus programas de liderazgo de alto potencial. Estos programas, a menudo costosos, suelen ofrecer evaluaciones detalladas, oportunidades especiales de formación, asignaciones de mayor alcance, creación de redes y asesoramiento periódico.
Juntos, crean un sistema de tres elementos clave que se refuerzan mutuamente:
En nuestra investigación, encontramos pocos ejemplos de empresas que ofrecieran los tres elementos de la tríada de desarrollo profesional a trabajadores no clasificados como de alto potencial. Sin embargo, vimos varios ejemplos de empresas que avanzaban en cada uno de los tres elementos, y describiremos cómo pueden integrar los elementos en un sistema de desarrollo profesional que funcione a escala.
Los colaboradores no pueden explorar oportunidades de crecimiento que no pueden ver. A menudo, ni siquiera el personal de recursos humanos sabe lo que hay disponible. Muchas grandes empresas “ya han establecido los dos extremos de la oferta y la demanda, pero no hay visibilidad entre los dos“, afirma Julie Dervin, responsable global de talento en Atlassian4
“Puede que tengas una empresa en Norteamérica y no tengas ni idea de que tu hermana o hermano en China o en los Países Bajos está buscando un determinado conjunto de habilidades para un determinado proyecto. No hay visibilidad para que eso coincida”.
Un responsable de recursos humanos de otra empresa lo dijo más directamente: “Cuando necesitamos competencias para determinados puestos, salimos fuera. Hay herramientas y recursos para buscar fuera y encontrar una cualificación. Es más fácil que buscar internamente”.
La visibilidad por sí sola no basta. Las ofertas de empleo internas pueden resaltar las habilidades que un empleado no tiene, sin proporcionar claridad sobre cómo cubrir las carencias.
Los profesionales de recursos humanos, los directivos y los colaboradores deben entender qué oportunidades son relevantes, dado un conjunto específico de experiencias y habilidades.
“Hay que hacer un trabajo realmente bueno de deconstrucción de ese trabajo para poder contar la historia de: ‘Oye, esta es la razón por la que este papel es realmente transferible'”, dijo Christopher Lind, vicepresidente y director de aprendizaje de ChenMed.
GE Digital dispone de una herramienta en línea llamada Career Discovery. Una vez que los colaboradores introducen sus capacidades e intereses, la herramienta les muestra otras funciones de la empresa que podrían ser adecuadas para ellos, incluso si esas oportunidades no están en su escala profesional actual.
La herramienta también muestra las competencias que los empleados podrían necesitar adquirir y dónde buscar oportunidades de formación.
Este enfoque de “empujar” en lugar de “tirar” es importante.
“Si alguien no hace preguntas y es un poco más pasivo, lo más probable es que empiece a buscar en el exterior porque no hay una visibilidad transparente de las oportunidades”, afirma Lyndsey Havill-Cochrun, vicepresidenta de área de People Insights en BetterUp.
En el Centro Médico de la Universidad de Pittsburgh (UPMC), un proveedor de asistencia sanitaria y aseguradora de 24 mil millones de dólares con 92 mil colaboradores. Recursos Humanos trabaja en estrecha colaboración con la dirección para establecer docenas de trayectorias profesionales.
“Y, sin embargo, gran parte de esa información se guardaba dentro de recursos humanos”, explica Tony Gigliotti, director senior de gestión del talento y desarrollo organizativo.
“Esta información no era tan fácilmente accesible para el trabajador como nos gustaría. Ahora, a través de la tecnología, estamos compartiendo de forma transparente tanto las trayectorias profesionales verticales como los roles alternativos”.
UPMC lanzó recientemente la herramienta Explore Careers para cada empleado a través de su sistema de recursos humanos basado en la nube.
“Los colaboradores pueden iniciar sesión y ver ‘¿A dónde fue la gente que estuvo en mi rol? Qué roles están en mi familia de trabajo, y quién está en esos roles?’ ”Con esa información, los colaboradores pueden ponerse en contacto con personas que desempeñan funciones específicas para obtener más información”.
Unilever ofrece talleres “Descubre tu propósito” para ayudar a los trabajadores a reflexionar sobre sus experiencias y objetivos y crear planes de desarrollo para los próximos seis a 18 meses. Basándose en sus planes, los empleados pueden acceder a una serie de recursos internos y externos para desarrollar sus habilidades y certificar su experiencia.5
Si las redes informales son lo suficientemente diversas, también pueden ayudar a descubrir nuevas oportunidades. Cuando los empleados conocen a personas que desempeñan otras funciones, pueden tomar mejores decisiones sobre las posibilidades de sus propias carreras.
Pueden utilizar estas redes para explorar un cambio de trabajo con personas que ya desempeñan esas funciones, para entender cómo es el trabajo, cómo coinciden sus habilidades e intereses. Estas redes también pueden ayudar a un directivo a sentirse cómodo con la idea de contratar a un traslado interno que necesita una oportunidad de crecimiento.
Así pues, las empresas deberían ayudar a los colaboradores a desarrollar redes más amplias, al igual que hacen con las cohortes en los programas de alto potencial.
Accenture enseña en aulas globales, donde alumnos de numerosos países trabajan juntos en estudios de casos, simulaciones y proyectos de grupo. En DBS Bank, se anima a los trabajadores a compartir su experiencia en sesiones de aprendizaje entre iguales. Ellos crean nuevas conexiones a través de las sesiones que imparten y a las que asisten.
Dado que muchos colaboradores han pasado a trabajar a distancia, este tipo de oportunidades de colaboración global son posibles en prácticamente todas las empresas.
Aunque la visibilidad de posibles nuevas funciones es importante, no es suficiente. Los colaboradores necesitan formas de aprender las distintas habilidades que exigen sus nuevas funciones.
La empresa mundial de servicios financieros Allianz utiliza su plataforma de aprendizaje para adaptar los conjuntos de aptitudes necesarios para puestos específicos a las aptitudes que ya posee una persona.
“Nuestra plataforma de aprendizaje global de última generación recomienda a nuestros empleados cursos de formación con el apoyo de la IA”, dijo Renate Wagner, miembro del consejo de administración responsable de la región Asia-Pacífico.
“Esto también contribuye a reforzar las competencias y habilidades clave en Allianz, por ejemplo, en materia de datos y TI.”
UPMC definió itinerarios de aprendizaje para cinco tipos de colaboradores. Nuevos trabajadores que necesitan incorporarse eficazmente a sus funciones, empleados existentes que desean adquirir conocimientos adicionales, aspirantes a líderes, nuevos líderes y líderes actuales.
Cada itinerario se centra en el desarrollo de habilidades profesionales para el éxito en el puesto y habilidades personales para mejorar el bienestar. Según Jessica Buechli, Directora Senior de Aprendizaje y Desarrollo:
“La tecnología agrupa cada itinerario de aprendizaje, y el trabajador puede inscribirse fácilmente en un itinerario y seguirlo a su propio ritmo”.
Delinear itinerarios y cursos que puedan enseñar habilidades clave es un buen comienzo, pero los colaboradores también necesitan practicar sus nuevas habilidades. Especialmente para trabajos fuera de su actual cadena de mando, y reflexionar sobre la experiencia.
Los empleados de UBS y DBS Bank practican el aprendizaje a través de juegos, simulaciones o proyectos. Los representantes de atención al cliente de Fidelity Investments pueden aprender una nueva habilidad por la mañana, practicarla en llamadas a clientes en directo (con un gestor como observador) por la tarde.
Posteriormente pueden reflexionar sobre la experiencia con otros que están aprendiendo la misma habilidad.
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La Universidad Northeastern está poniendo en marcha un programa piloto con empresas para diseñar proyectos de clase en el mundo real que sean relevantes para cada estudiante-colaborador.
Por ejemplo, un estudiante de contabilidad puede encargarse de tareas presupuestarias o de previsión para su jefe. O un estudiante de aprendizaje automático puede resolver un problema para otra unidad de la empresa, lo que le abriría las puertas a un nuevo puesto.
No tienen por qué implicar un cambio de trabajo, al menos al principio. Sin embargo, al igual que las empresas necesitan ofrecer visibilidad de las oportunidades a tiempo completo en toda la organización, el éxito depende de que el empleado sepan cómo encontrar estas asignaciones.
Los programas formales de rotación pueden desempeñar un papel útil, y algunas empresas los incluyen para las nuevas contrataciones o en programas de liderazgo de alto potencial. Sin embargo, este tipo de apoyo intencionado al cambio de funciones es mucho menos común para la mayoría de los colaboradores. Y no hemos visto programas de este tipo a escala para trabajadores experimentados.
Ayudar a los trabajadores a explorar nuevas oportunidades redunda en beneficio de la propia empresa. Aunque pueda parecer más fácil y menos arriesgado contratar competencias externamente que arriesgarse a desarrollar un candidato interno, este enfoque puede agravar las carencias de talento.
Ignorar a los candidatos internos reduce el número de posibles candidatos para puestos vacantes, al tiempo que hace que los colaboradores actuales sientan que deben buscar oportunidades fuera. UPMC está abordando este reto ayudando a los directivos a ver la oportunidad de la contratación interna.
La empresa ha ampliado recientemente la autoevaluación de los colaboradores, que forma parte de la revisión anual del rendimiento, con preguntas destinadas a conocer mejor las intenciones. Ahora, los colaboradores pueden exponer sus objetivos profesionales, así como los recursos, herramientas y formación que necesitarán para alcanzarlos.
Esta información catalizará las conversaciones profesionales entre el trabajador y su jefe y abrirá un espacio seguro para que los colaboradores exploren sus oportunidades profesionales dentro de la organización.
Otras organizaciones están utilizando la tecnología para emparejar trabajadores, gerentes y tareas en un mercado interno, pero los gerentes de contratación tienen que estar abiertos a adoptar este enfoque.
En 2018, Schneider Electric lanzó un mercado de talento abierto donde los gerentes pueden enumerar oportunidades para proyectos a corto plazo, puestos a tiempo completo o mentorías. Así los trabajadores pueden comprometerse con los que les interesan.
Las asignaciones a corto plazo y las mentorías permiten a los trabajadores probar roles de estiramiento y determinar si podrían ser un buen ajuste para un futuro rol a tiempo completo. Los directivos recurrieron al mercado durante la pandemia, cuando no pudieron contratar a personas para los proyectos que debían realizarse.6
El mercado interno también reduce el riesgo para los directivos, que acceden a una cartera diversa de empleados a los que pueden conocer en proyectos a corto plazo antes de comprometerse a contratarlos a largo plazo.
Proporcionar feedback sobre el rendimiento es una parte esencial del aprendizaje. Los colaboradores ganan la oportunidad de perfeccionar sus habilidades cuando pueden ver más claramente lo que están haciendo bien y dónde pueden mejorar.
Pernod Ricard implementó un programa en 2018 llamado Hablemos de Talento. El programa reposiciona el proceso de gestión del desempeño con el trabajador en el centro, y los gerentes funcionando como desarrolladores y entrenadores de carrera.
Los colaboradores pueden crear un perfil de talento que incluya “su historial profesional, lo que han logrado y hacia dónde quieren ir”, dijo Lani Montoya, vicepresidenta sénior de recursos humanos de Pernod Ricard NA.
El director de esa persona, así como el equipo global de gestión del talento, pueden verlo y hablar con ella sobre su futuro. Se espera que estas conversaciones se produzcan con regularidad.
“Pero sabemos con certeza que se producen anualmente como parte de nuestro proceso de gestión del rendimiento”.
Y si el empleado no recibe suficiente asesoramiento profesional de su jefe, puede acudir al equipo global de talento para que le oriente.
“Las buenas empresas se aseguran de que los directores de recursos humanos tengan muy claro que parte de su función es mantener conversaciones sobre la carrera profesional con sus colaboradores”, afirma Dervin.
Esto incluye comprender cuáles son las aspiraciones profesionales de sus trabajadores y ser capaces de aconsejarles y orientarles sobre cómo desarrollar las habilidades que necesitan, “ya sea para rendir más eficazmente en su puesto actual o para empezar a desarrollar habilidades que les preparen para su siguiente puesto“, afirma.
Corresponde a recursos humanos o sólo establecer las políticas, sino también asegurarse de que los directivos son capaces de aplicarlas eficazmente. No basta con pedir a un directivo que documente que se han mantenido conversaciones sobre la carrera profesional. Recursos humanos también debería preguntar a los colaboradores qué opinan de la ayuda que reciben de sus jefes.
Mientras que los trabajadores necesitan feedback y coaching para sus carreras, los directivos pueden necesitar feedback y coaching sobre sus propias habilidades de coaching.
“Incluso los líderes mejor intencionados necesitan ayuda y apoyo”, afirma Gigliotti, de UPMC.
Junto con nuestros colegas de recursos humanos y de aprendizaje y desarrollo, mi equipo trabaja con los líderes de personal para diseñar enfoques que permitan desarrollar y retener el talento crítico”. Los supervisores temen perder talento, especialmente con la Gran Dimisión que afecta a tantos sectores, incluido el sanitario.”
UPMC puso en marcha herramientas de check-in para facilitar el proceso de feedback. Con Anytime Check-in, cualquiera puede enviar fácilmente comentarios a cualquier otra persona de la organización en cualquier momento. Por ejemplo, después de trabajar con alguien en un proyecto o de ver a un compañero hacer una contribución digna de mención.
Los comentarios pueden ser visibles sólo para el empleado o también para su supervisor. Además, los supervisores pueden mantener sus propias notas privadas utilizando Anytime Check-in y luego hacer referencia a ellas en el momento de la revisión anual. Mientras tanto, los colaboradores pueden recibir comentarios sinceros en tiempo real tanto de sus compañeros como de sus jefes.
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Nuestra investigación mostró que muchas empresas están implementando partes de la tríada de desarrollo profesional. Pero que pocas han integrado las tres en un sistema de desarrollo de colaboradores exitoso a escala.
Una empresa que sí lo ha hecho es Amsted Industries, un fabricante global y diversificado de componentes industriales para ferrocarril, vehículos comerciales, etc.
El marco de desarrollo profesional de la empresa, que cada unidad de negocio adapta a su contexto, está diseñado para ofrecer a cada trabajador de cuello blanco dos tipos de revisiones periódicas.
La primera suele ser una conversación entre el trabajador y su jefe sobre el rendimiento en su puesto actual. La segunda es una revisión formal del desarrollo y un proceso de tutoría dirigido por un alto directivo.
La empresa se toma muy en serio este proceso; los líderes son evaluados no sólo por el rendimiento de su equipo, sino también por su desarrollo de personas concretas fuera de sus equipos. Además de las conversaciones informales periódicas con su responsable de desarrollo, los colaboradores tienen una reunión formal de desarrollo cada año.
El trabajador habla de sus objetivos profesionales, su plan de desarrollo, lo que ha conseguido en su plan y el apoyo que necesita para dar los siguientes pasos. Una vez que ese debate interactivo permite al comité comprender mejor los objetivos del empleado, éste se marcha y los miembros del comité debaten qué es lo que mejor.
El comité elabora un proyecto de plan de promoción profesional, que el responsable de desarrollo presenta al colaborador. El trabajador puede rechazar o aceptar el plan. Si lo acepta, los responsables le asignan entrenadores y mentores, según proceda, y trabajan con el colaborador para ultimar los detalles.
Este proceso facilita también el desarrollo horizontal y el intercambio de talento, dada la participación de los compañeros del directivo. Si un empleado expresa interés por una función diferente, otro directivo puede tener un proyecto en el que pueda participar.
Esto no es puramente altruista; los directivos de la misma categoría se benefician de que alguien de fuera de su unidad se ofrezca a ayudar en un proyecto. Además, la empresa garantiza su compromiso con el proceso a través de la rendición de cuentas entre los miembros del comité de desarrollo.
Puede que no creas que tu empresa puede invertir tanto como Amsted para ayudar a los colaboradores a desarrollar sus carreras. Pero eso no debería impedirle crear procesos de desarrollo profesional más sólidos siempre que sea posible. Un lugar donde buscar es en los puestos más difíciles de cubrir o con mayor riesgo de rotación, donde el rendimiento de la inversión en desarrollo profesional será probablemente más evidente.
El Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) de Boston hace crecer de forma rutinaria a personas desde puestos no médicos de baja cualificación a otros médicos de mayor cualificación. El BIDMC identifica a los candidatos internos que han tenido un buen rendimiento y les ofrece la oportunidad de desempeñar un puesto mejor remunerado.
El BIDMC colabora con una universidad local para impartir formación adaptada a las horas de trabajo del empleado. También paga la formación y ayuda a preparar y apoyar al colaborador a lo largo del proceso.
El empleador y el empleado salen ganando. BIDMC ha sistematizado este enfoque de forma más amplia, con el objetivo de que ningún trabajador se quede atrapado en un trabajo que no le lleve a ninguna parte.
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Seis meses después de empezar a trabajar en el BIDMC, los colaboradores reciben un correo electrónico en el que se les invita a reflexionar sobre su carrera profesional en la organización. En él se enumeran todas las oportunidades disponibles y se les anima a ponerse en contacto con la oficina de desarrollo de la mano de obra para obtener más información.
Es posible ayudar a los colaboradores a desarrollar su carrera profesional sin hacer un gran esfuerzo, sin obligarles a mantener conversaciones incómodas con jefes que quizá no quieran ayudarles, o sin decirles que lo hagan por su cuenta. Pero requiere un enfoque sistémico.
Hemos compartido ejemplos de empresas que están avanzando en esa dirección. No se limitan a crear herramientas y procesos independientes. Están vinculando esos elementos en un sistema tripartito que se refuerza a sí mismo y que puede ayudar a cada empleado a desarrollarse sin sobrecargar los presupuestos de recursos humanos.
Este enfoque intencionado del desarrollo profesional es bueno para los colaboradores y para las empresas que los emplean.
George Westerman es profesor titular en la Sloan School of Management del MIT y fundador de la Global Opportunity Initiative en la Office of Open Learning del MIT. Abbie Lundberg es redactora jefe de MIT Sloan Management Review.
1. K. Parker y J.M. Horowitz, “Majority of Workers Who Quit a Job in 2021 Cite Low Pay, No Opportunities for Advancement, Feeling Disrespected“, Pew Research Center, 9 de marzo de 2022, www.pewresearch.org.
2. A. De Smet, B. Dowling, B. Hancock y otros, “The Great Attrition Is Making Hiring Harder. Are You Searching the Right Talent Pools?” McKinsey Quarterly, 13 de julio de 2022, www.mckinsey.com.
3. El Global Talent Management and Rewards Study 2016 de Willis Towers Watson encuestó a más de 2.000 empresas de todo el mundo, incluidas 441 de Estados Unidos.
4. Dervin es asesor editorial de MIT Sloan Management Review.
5. W.R. Kerr, E. Billaud y M.F. Hjortshoej, “Unilever’s Response to the Future of Work”, Harvard Business School case no. 820-104 (Boston: Harvard Business School Publishing, abril de 2020).
6. D. Kiron, J. Schwartz, R. Jones, et al., “Create a Crisis Growth Plan: Start With Opportunity Marketplaces“, Sloan Management Review, 23 de junio de 2020, https://sloanreview.mit.edu; y M. Schrage, J. Schwartz, D. Kiron, et al., “Opportunity Marketplaces: Aligning Workforce Investment and Value Creation in the Digital Enterprise”, MIT Sloan Management Review, 28 de abril de 2020, https://sloanreview.mit.edu.
Desarrollo de empleados, Desarrollo del talento,