Las herramientas con Inteligencia Artificial están asumiendo funciones clave en el área de Recursos Humanos. Ante esto, los profesionales corren el riesgo de ser desplazados si no desarrollan un rol estratégico más sólido para sí mismos.
Durante décadas, los líderes de Recursos Humanos han hablado de la necesidad de cambiar su enfoque, pasando de ser responsables del cumplimiento normativo a actuar como artífices de la estrategia de talento. Y durante décadas, ha persistido el patrón de que los departamentos de RRHH se aferren a roles obsoletos.
Pero existe una nueva presión para redefinir el rol. Gracias a la Inteligencia Artificial, la brecha entre lo que actualmente es Recursos Humanos y lo que podría ser nunca ha sido mayor. La IA no creó esta divergencia, pero la está haciendo imposible de ignorar.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosLas conversaciones recientes que he mantenido con decenas de directores de recursos humanos (CHRO) indican que se encuentran ante una encrucijada clara.
Un camino conduce al debilitamiento del rol de RR. HH., con la automatización de más funciones (como la incorporación y la formación) o su asunción por otros líderes empresariales equipados con nuevas herramientas (como la evaluación basada en habilidades durante el proceso de selección).
El otro camino conduce a una evolución que eleva el rol de RR. HH., donde este departamento no solo lidera la transformación organizacional y el compromiso, sino que también se responsabiliza de la forma en que los empleados, tanto nuevos como actuales, interactúan con la IA.
El rumbo que tomen las organizaciones dependerá de si el departamento de Recursos Humanos puede demostrar su valor estratégico antes de que los líderes empresariales decidan que no lo necesitan.
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El departamento de Recursos Humanos se ha convertido en el lugar donde las organizaciones envían a sus empleados los problemas que otros líderes prefieren no asumir.
Con el tiempo, el mandato de Recursos Humanos se amplió para incluir el aprendizaje, el compromiso y la cultura, pero los programas centrales se mantuvieron.
Esto explica el conjunto inusual de responsabilidades que han acumulado los equipos de Recursos Humanos: cumplimiento normativo y desarrollo de la cultura organizacional, difusión de políticas y defensa de los empleados, gestión de beneficios y procesos de contratación, supervisión de despidos y evaluación del compromiso.
Cada oleada de tecnología de recursos humanos en los últimos 25 años prometió simplificar alguna parte del trabajo. En la organización general, los sistemas de información de recursos humanos automatizaron el registro de datos.
En la contratación, los sistemas de seguimiento de candidatos digitalizaron los flujos de trabajo. En educación, los sistemas de gestión del aprendizaje ampliaron la impartición de la formación.
Dado que históricamente el departamento de Recursos Humanos ha sido tratado como un centro de costos en lugar de un socio estratégico, se encuentra en el punto de mira de las tecnologías de IA que buscan automatizar tareas costosas y laboriosas.
La Inteligencia Artificial introduce una diferencia con respecto a las anteriores oleadas tecnológicas: automatiza la creación y el análisis de contenido, no solo las transacciones. Los sistemas de IA ahora pueden redactar descripciones de puestos, filtrar solicitudes de empleo, analizar datos de compensación, responder preguntas sobre políticas y facilitar conversaciones de asesoramiento.
Se prevé que el mercado de tecnología de recursos humanos crezca de 40 mil millones de dólares en 2024 a más de 82 mil millones en 2032.
Gran parte de este crecimiento provendrá de herramientas que puedan asumir las tareas que actualmente realizan los profesionales de recursos humanos. La cuestión es si el departamento de recursos humanos liderará su propia transformación o si el cambio le será impuesto.
El riesgo de que la IA desplace al departamento de Recursos Humanos es algo que se ha predicho durante años. Ahora ya no es una hipótesis: los socios comerciales están utilizando herramientas de IA para tareas que tradicionalmente correspondían a Recursos Humanos.
Mientras los líderes de recursos humanos consideran cómo liderar esta transformación, es importante tener en cuenta las limitaciones de la tecnología.
La IA no puede determinar por qué los empleados de alto rendimiento buscan trabajo discretamente, por qué la innovación se ha estancado en un equipo en particular, ni cómo reconstruir la confianza tras una reorganización fallida.
Abordar estos desafíos requiere comprender la motivación humana y la capacidad de codiseñar soluciones, capacidades que siguen siendo intrínsecamente humanas. La IA puede identificar patrones de discordia en una empresa más rápido que cualquier analista, pero rediseñar los sistemas que generan esos patrones requiere capacidades diferentes.
Teniendo esto en cuenta, a continuación se explica cómo los profesionales de recursos humanos pueden aprovechar el potencial para convertirse en socios estratégicos en sus organizaciones a medida que se enfrentan a la presión de la IA que amenaza sus puestos de trabajo.
Las trayectorias profesionales especializadas en RR. HH. que premian la especialización en áreas específicas como reclutamiento, compensación o cumplimiento normativo suelen ofrecer una exposición limitada al pensamiento estratégico hasta que quienes ocupan estos puestos alcanzan puestos de alta dirección.
Para entonces, los profesionales de RR. HH. llevan años reforzando enfoques transaccionales.
Históricamente, la contratación en RR. HH. ha priorizado la calidez humana sobre la capacidad analítica.
En su libro de 2007, Beyond HR: The New Science of Human Capital, John W. Boudreau y Peter M. Ramstad argumentan que RR. HH. necesita desarrollar una ciencia de la decisión comparable a la que finanzas construyó en torno al ROI y marketing en torno al valor del cliente.
Los autores documentaron implementaciones en Disney, Corning y otras organizaciones que habían vinculado las inversiones en talento con los resultados estratégicos.
Casi dos décadas después, Severson, ahora coach ejecutivo, utiliza su libro para capacitar a futuros directores de RR. HH. y me comentó que tales ejemplos siguen siendo excepciones, no la práctica habitual.
Samantha Gadd, fundadora de la consultora de experiencia del empleado Humankind, me comentó que recomienda un ejercicio para los equipos de RR. HH.:
“Elijan una pared y coloquen allí todas las iniciativas en las que todos están trabajando, y luego pregúntense: ‘Si dejáramos de hacer algunas de estas, ¿qué notarían realmente los empleados?'”.
Gadd afirmó que los profesionales de RR. HH. deberían buscar eliminar las “actividades sin resultados”, como las encuestas de compromiso que generan informes pero no acciones.
La IA puede responder consultas rutinarias y realizar evaluaciones iniciales de candidatos a un puesto de trabajo de forma más rápida y consistente que los profesionales de RR. HH.
Al respecto, Ethan Mollick, de Wharton, ha señalado que:
“La gente recurre a la IA constantemente como guía, para obtener ayuda en el trabajo”.
Y ha escrito que todos están en I+D en lo que respecta a esta tecnología. «La fuente de cualquier ventaja real en la IA provendrá de la experiencia de sus empleados, que es necesaria para desbloquear la experiencia latente en la IA», dijo Mollick.
¿Podría el liderazgo de RR. HH. liderar la experimentación con IA generativa dentro de sus empresas? Demasiados equipos de RR. HH. han sufrido recortes en sus plantillas y luego han tenido dificultades para mantenerse al día con sus cargas de trabajo para adquirir las capacidades necesarias para afrontarlo.
Los líderes de RR. HH. deben enfocarse en experiencias clave como el aprendizaje, desde la incorporación hasta el liderazgo de alto nivel, mediante programas de desarrollo de habilidades cocreados con los empleados.
Deben implementar sistemas de rendición de cuentas basados en resultados, en lugar de procesos normativos, y posicionarse como líderes capaces de abordar problemas que los algoritmos no pueden resolver y de generar valor empresarial cuantificable.
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La función de recursos humanos, tal como la conocemos, se verá obligada a elegir entre dos caminos a seguir.
El primer camino conduce a la marginación. En este escenario, la IA gestiona cada vez más transacciones, y los gerentes de línea se ven reforzados por herramientas de IA para resolver consultas rutinarias sobre el personal.
Recursos Humanos se contrae, convirtiéndose en una función de cumplimiento que se encarga de las emergencias que surgen continuamente. El espacio estratégico que Recursos Humanos nunca llegó a ocupar por completo se destina a otros ámbitos.
En esencia, se trata del statu quo, pero potenciado. No será ninguna sorpresa ver a los equipos de RR. HH. de muchas empresas optar por esta vía: un estudio de SHRM reveló que solo 1 de cada 8 equipos de RR. HH. opera con un alto nivel de madurez, que incluye la capacidad de aplicar bien los datos y retener al personal adecuado, entre otros criterios. La puntuación media de las organizaciones de RR. HH. fue de tan solo 3.85 sobre 6.00 en la evaluación de madurez.
La segunda vía conduce una función integrada por diseñadores, estrategas y expertos en sistemas que actúan como consultores internos.
Su labor consiste en identificar problemas, establecer métricas útiles, realizar experimentos e iterar en función de los resultados. Esta función de RR. HH. también utiliza IA para automatizar tareas transaccionales, pero se centra en alinearse directamente con los objetivos empresariales, al igual que los equipos de innovación, para que los humanos puedan concentrarse en el diseño del sistema.
Las trampas estructurales que han configurado el departamento de Recursos Humanos —como absorber todos los problemas de personal de una organización y seguir trayectorias profesionales que premian la especialización por encima del pensamiento sistémico— han creado un rol del que los líderes de Recursos Humanos necesitan desprenderse para evolucionar.
La postura proactiva resulta más prometedora: aprovechar el potencial de la IA para responder preguntas sobre políticas, elaborar descripciones de puestos y recopilar información para conversaciones sobre desempeño y trayectoria profesional. Esto debería liberar más tiempo para el coaching, el diseño centrado en el ser humano y el análisis organizacional, tareas que se han descuidado durante mucho tiempo debido a que lo urgente ha eclipsado lo importante.
El cambio también requiere una transformación en otros roles de liderazgo. Si bien es fundamental que los líderes de recursos humanos conozcan y adopten métricas de negocio y vinculen el diseño con los resultados, lo mismo ocurre a la inversa: los líderes funcionales deben asumir una mayor responsabilidad por las estrategias, el desempeño y los resultados de sus propios equipos en materia de personal.
La IA transformará la función de Recursos Humanos, independientemente de si los profesionales de RR. HH. lideran ese cambio. La cuestión es si estos líderes percibirán la IA como algo que les sucede o si la aprovecharán para impulsar su propia transformación.
Brian Elliott es asesor ejecutivo y orador. Es el director ejecutivo de Work Forward y autor del boletín informativo de Work Forward.
