Dos ponentes del simposio del MIT SMR sobre el futuro del trabajo mencionaron cómo ayudar a los colaboradores a alcanzar su desarrollo profesional.
Para ser competitivos en el mercado laboral actual, las empresas necesitan ampliar el desarrollo profesional más allá de los empleados considerados de “alto potencial”.
Ayudar a todos los trabajadores a construir trayectorias laborales gratificantes beneficia tanto a las personas como a las organizaciones. Pero ampliar el alcance del desarrollo profesional no es sencillo. Los programas de desarrollo tradicionales no se amplían fácilmente y la mayoría de los directivos no están preparados para ser buenos orientadores profesionales.
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Las empresas con visión de futuro entienden este imperativo. Durante Work/23, un simposio del MIT Sloan Management Review celebrado en mayo de 2023, George Westerman, del MIT Sloan, señaló que en una encuesta realizada a mil 16 empleados, dos tercios afirmaron que querían progresar, pero “la mitad de ellos dijeron que se veían frenados por la falta de un buen asesoramiento profesional“.
La mayoría de los que cambiaron de trabajo en 2021 citaron como causa la falta de oportunidades de promoción.
Westerman afirma que los directivos no pueden ser totalmente responsables del desarrollo de las carreras profesionales de los empleados. Muchos líderes no quieren o no saben cómo ayudar, y muchos no tienen incentivos para hacerlo. Pero las organizaciones no deberían pensar que los colaboradores pueden ser completamente dueños de sus trayectorias profesionales.
“Si uno se cree esta historia, cuando un trabajador no avanza, tiende a culpar al colaborador y no al sistema”, afirmó.
Por el contrario, las empresas que consiguen ampliar el número de personas que reciben ayuda para su carrera profesional están haciendo visibles las oportunidades. Ofrecen oportunidades para aprender y practicar nuevas habilidades y proporcionan una retroalimentación y una orientación enriquecedoras.
Proporcionar vías autónomas para acceder a esta información es especialmente importante. Esto porque no todos los colaboradores tienen la seguridad psicológica necesaria para hablar de opciones laborales con sus jefes.
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Lani Montoya, Directora de Recursos Humanos de Pernod Ricard North America, dijo que en la empresa de licores y vinos premium, un proceso global de clasificación de puestos permite a los 18 mil 500 colaboradores ver los puestos de su nivel, así como los superiores e inferiores.
“Pueden ver cómo están estructurados los equipos y, si les interesa un puesto, pueden ver cómo encaja dentro de qué equipo”, explicó.
Tony Gigliotti, director senior de gestión del talento y desarrollo organizativo de UPMC, que también participó en la mesa redonda, afirmó que su organización está trabajando para conseguir una transparencia similar en torno a las trayectorias profesionales y las oportunidades de empleo.
UPMC, proveedor de servicios sanitarios y aseguradora con sede en Pittsburgh, cuenta con 95 mil colaboradores en sus hospitales y consultas externas. Un sitio de recursos profesionales en la intranet de UPMC ofrece acceso a evaluaciones y oportunidades de desarrollo de competencias. Una función de su sistema de gestión del capital humano muestra ofertas de empleo, descripciones de puestos y trayectorias profesionales, etc.
“Ahora tienen a su alcance mucha información”, afirma Gigliotti. “Eso dará más poder a los trabajadores”.
A continuación, Westerman y Gigliotti responden a algunas de las preguntas de los asistentes al Work/23 a las que no pudieron llegar durante el evento.
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George Westerman: Muchos trabajadores no quieren progresar en su carrera, pero pueden beneficiarse de las oportunidades de desarrollo. Por ejemplo, los profesores. Muy pocos quieren convertirse en directores, pero todos pueden beneficiarse de las oportunidades de desarrollo profesional.
Tony Gigliotti: Es importante definir el desarrollo profesional más allá de la promoción vertical a puestos directivos. De lo contrario, una parte de su población de empleados productivos y fiables podría sentir que no tiene oportunidades de crecimiento. Esto podría provocar su desvinculación.
Nuestros recursos para líderes en UPMC adoptan un enfoque más holístico del desarrollo profesional al hacer referencia a las numerosas intervenciones que apoyan el crecimiento y el desarrollo profesional.
Entre ellas se incluyen la formación y los itinerarios de aprendizaje, la tutoría, el coaching, la mejora/el enriquecimiento del trabajo, etc.
Además, nuestros programas de revisión de talentos normalizan las situaciones en las que los colaboradores con un buen rendimiento están satisfechos con su puesto actual. Parte de esa consideración debe incluir las propias intenciones de los empleados. En estos casos, exploramos formas de desarrollar al trabajador en su puesto.
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Westerman: Si se decide que las necesidades de la empresa pesan más que el deseo de un empleado de cambiar de puesto, se le está invitando a abandonar la empresa. Se irá a otra empresa, dejándole a usted sin trabajador y con menos posibilidades de llevar a cabo una transición sin problemas.
Para fomentar la contratación interna, puede que no necesite criterios ni incentivos especiales. Basta con dar a conocer las oportunidades a los candidatos internos, y dar a conocer los candidatos al responsable de contratación.
Sin embargo, también puede probar otros cambios para mejorar los incentivos. Por ejemplo, abrir un puesto a los candidatos internos antes de anunciarlo externamente, o pedir al directivo que comparta los costes de la contratación externa.
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Gigliotti: Nuestra organización aborda de varias maneras la cuestión de los directivos que acaparan talento y no se centran en el crecimiento profesional de sus empleados dentro de la organización.
Nuestra organización comparte de forma transparente todas las trayectorias profesionales, incluidas las descripciones de los puestos, con todos los colaboradores. Así, a pesar de la inclinación de algunos líderes a acaparar talento, los trabajadores siguen teniendo acceso a los recursos necesarios para comprender sus propias trayectorias profesionales.
Este enfoque está impulsado por el consumidor, es decir, nuestros colaboradores han expresado la necesidad de disponer de esta información para poder navegar por sus propias carreras dentro de la organización.
Además, nuestras revisiones del talento organizativo están diseñadas para identificar el talento emergente y el talento ya preparado.
Los resultados de las discusiones sobre la revisión del talento en toda la organización se recopilan y se comparten de forma transparente con los líderes de Recursos Humanos (RH). Esta información permite a RH identificar posibles talentos internos que puedan estar interesados y preparados para ocupar puestos disponibles en la organización.
Y el crecimiento es una dimensión clave en nuestro modelo de compromiso de los colaboradores. Si un líder no está desarrollando a sus empleados, compartiendo recursos de carrera con ellos, o fomentando su crecimiento profesional dentro de la organización, entonces las puntuaciones de compromiso de los trabajadores de ese líder Se verán afectadas.
Las puntuaciones bajas alertan al supervisor del líder y al equipo local de RH, que pueden intervenir. Parte de esa intervención consiste en alinear al líder con nuestros valores organizativos de responsabilidad e integridad, que, en parte, esperan que los líderes “apoyen el crecimiento y desarrollo profesional de su personal”.
George Westerman es profesor titular de la Sloan School of Management del MIT y fundador del Global Opportunity Forum del MIT (antes conocido como Global Opportunity Initiative). Tony Gigliotti es director senior de gestión del talento y desarrollo organizativo en UPMC, proveedor de servicios sanitarios y aseguradora con sede en Pittsburgh.