Debemos reconcebir la autoridad directiva para el entorno empresarial actual, no eliminarla. Continuar ostentando una jerarquía también importa.
A pesar de todo el bombo y platillo que se ha dado a la idea de eliminar la gestión para crear organizaciones ágiles y planas, los jefes y las jerarquías corporativas se han mantenido extremadamente resistentes.
Como defendimos en las páginas de MIT Sloan Management Review en 2014, en las condiciones adecuadas, contar con este tipo de jerarquías es la mejor forma de gestionar los problemas de coordinación.1 Permiten que la inteligencia y la creatividad humanas florezcan a mayor escala. Proporcionan una estructura más amplia, con previsibilidad y responsabilidad, para que los especialistas hagan su trabajo.
Jerarquías, clave para lograr la transformación de la fuerza laboral
Pero eso no significa que las organizaciones tradicionales de mando y control sean adecuadas para el entorno actual. Vemos una confluencia de tendencias empresariales y sociales que influyen en el desarrollo de las jerarquías.
El rápido progreso tecnológico, la comunicación instantánea, la globalización nos obligan a replantearnos cómo ejercemos la autoridad directiva.
Mientras tanto, las opiniones individuales sobre política, religión y cultura también influyen en nuestras actitudes hacia las jerarquías, por ejemplo, si valoramos la autonomía o admiramos a las figuras autoritarias. Todos estos factores apuntan a un papel nuevo y diferente de la jerarquía para afrontar los retos del siglo XXI.
El reto clave para el diseño y el funcionamiento de las jerarquías hoy y mañana es equilibrar dos fuerzas opuestas.
La primera es el deseo, común a todos nosotros, de empoderamiento y autonomía, que ayuda a las empresas a movilizar la creatividad de los colaboradores y explotar sus conocimientos y capacidades únicos. La otra es la necesidad de ejercer la autoridad directiva a gran escala.
Las empresas necesitan políticas y procedimientos claros y aplicados con equidad que logren la coordinación y la cooperación, respetando al mismo tiempo los deseos de los empleados de poder y autonomía. Los directivos tienen que saber cuándo intervenir y cuándo dejar que los trabajadores resuelvan los problemas por sí mismos.
Son cuestiones difíciles que no tienen fácil solución. ¿Qué decisiones deben descentralizarse (o delegarse)? ¿Qué grado de discrecionalidad deben tener la fuerza laboral sobre las áreas de decisión que se les delegan?
Una lección fundamental de las teorías y pruebas sobre estructura organizativa es que no existen respuestas “óptimas” a estas preguntas, sino soluciones de compromiso que dependen de las contingencias. Identificar y actuar en función de esas compensaciones es la clave del éxito del liderazgo.
Algunos defensores de la llamada empresa sin jefes pretenden que estas compensaciones no existen. Sostienen que sólo la descentralización total o la delegación hace que las empresas sean innovadoras y adaptables.
Cuando el COVID-19 fue declarado pandemia en marzo de 2020 y empezaron los cierres patronales, pocos gurús del liderazgo propusieron convertir a todo el mundo en jefe. Más bien, los directivos tuvieron que averiguar cómo podrían sobrevivir sus empresas, lo que significaba cambiar sus modelos de negocio.
Por supuesto, la necesidad de muchas empresas de pasar a un modelo de trabajo a distancia exigía delegar muchas tareas y decisiones. La cuestión es que estos cambios tenían que coordinarse, con decisiones clave tomadas desde arriba.
Hay pruebas convincentes de que muchas empresas están eliminando niveles de gestión y que se están delegando más decisiones en los empleados. Las organizaciones siguen siendo jerárquicas, pero la jerarquía está cambiando de forma. También hay pruebas de que el ejercicio de la autoridad está cambiando.
La autoridad tiene muchas caras: Puede significar el derecho a contratar, despedir, instruir, supervisar, intervenir y sancionar. Pero el ejercicio de la autoridad directiva también está asociado a otros comportamientos: liderar, crear estructuras y procesos, forjar consensos, etc.
Llamamos a estos dos tipos de autoridad Mark I y Mark II, respectivamente.2 Corresponden aproximadamente a la distinción entre gestión y liderazgo. Está claro que un mismo directivo puede ejercer ambos tipos de autoridad, pero es crucial entender en qué se diferencian y cuándo es más apropiado cada uno.
La visión tradicional de la autoridad supone que el jefe puede seleccionar la tarea adecuada, conoce las formas posibles de realizarla y puede observar el resultado. De modo que las recompensas y los castigos pueden administrarse adecuadamente.
En otras palabras, el jefe no quiere realizar la tarea directamente, pero sabe tanto sobre la tarea como el trabajador, y puede o no observar exactamente lo que hace el trabajador mientras la realiza.
Sin embargo, en la economía moderna, basada en el conocimiento, es cada vez menos probable que los jefes sepan todo lo que saben sus trabajadores.
Un director ejecutivo de una empresa tecnológica puede ser experto en finanzas y marketing o bueno en planificación estratégica y relaciones humanas, pero no saber programar. Un director de ventas puede entender el producto pero no estar familiarizado con un territorio de ventas específico.
En su obra posterior, Simon describió una segunda noción de autoridad. El papel del jefe consiste en decidir qué decisiones deben delegarse.3 Es decir, el jefe selecciona un objetivo, decide qué trabajadores son los más adecuados para alcanzarlo, elige el grado de discrecionalidad que debe concederse a esos trabajadores y se aparta.
En este sentido, la autoridad no consiste en elegir tareas concretas y asegurarse de que se llevan a cabo, sino en fijar objetivos, redactar descripciones de puestos y evaluar los resultados. Esta es nuestra autoridad Mark II: no microgestión, sino macrogestión.
En la actualidad, las normas organizativas exigen que los directivos se inclinen por la autoridad Mark II y se alejen de la Mark I. Porque la mayoría de los trabajadores no quieren ni necesitan que un directivo les diga lo que tienen que hacer y cuándo tienen que hacerlo. Más bien, los directivos tienen que diseñar un sistema en el que los trabajadores autónomos y con poder puedan prosperar.
Ciertamente, ejercer la autoridad mediante la opción de la delegación puede añadir nuevos retos. Irónicamente, algunos trabajadores pueden preferir menos delegación, quizá porque tienen aversión al riesgo. Otro inconveniente está relacionado con las interdependencias.
Una estructura organizativa con mucha delegación es más complicada que una basada en el simple mando. Además los directivos tienen que asegurarse de que los colaboradores ejercen la discrecionalidad que les otorga la autoridad Mark II de forma coordinada entre sí.
Además, la toma de decisiones de la empresa puede ser más lenta bajo la autoridad Mark II, especialmente si los trabajadores tienen que descubrir soluciones de forma independiente. Así pues, aunque esta autoridad da lugar a un sistema que suele ser más gratificante para los trabajadores y más motivador que la forma tradicional de autoridad.
Es difícil diseñar bien las nuevas jerarquías, sobre todo cuando los empleados tienen poder y la empresa se retrasa. Los directivos se enfrentan cada vez más a este reto.
Uno de nosotros (Foss) estudió la implantación y el uso de prácticas ágiles de desarrollo de software en una gran empresa de telecomunicaciones, a la que nos referiremos como Empresa E, en múltiples sedes.4
La Empresa E adoptó la metodología ágil como parte de sus esfuerzos por ser menos burocrática y más plana. Sus objetivos incluían poder responder más rápidamente a las necesidades del mercado, reducir el tiempo y los costes de desarrollo y apoyar el aprendizaje organizativo.
Aunque el cambio aceleró el desarrollo y redujo los costes de mantenimiento del software, el énfasis en el cumplimiento de los plazos obstaculizó el aprendizaje y la innovación.
Los miembros del equipo afirmaron tener menos tiempo para reflexionar, intercambiar ideas y compartir conocimientos. Y a pesar de la intención implícita de liberar a los empleados de la burocracia, el método ágil otorgaba a los jefes la autoridad necesaria para supervisar de cerca el rendimiento. Eso que hacía que muchos desarrolladores de equipos se sintieran asfixiados por distintas jerarquías directivas autoritarias en lugar de autogestionados.
Una de las formas más importantes en que los directivos ejercen su autoridad es cómo la delegan en los demás. Para habilitar la autoridad en los subordinados, los directivos deben convencerles primero de que realmente tienen autonomía sobre determinadas decisiones.
Y cuando, en ocasiones, los directivos tengan que anular la decisión de un empleado, deberán proceder con cuidado para no quebrantar esa confianza. Poner a los empleados en situaciones en las que el liderazgo es compartido, o en las que rota entre los miembros del equipo, puede ser una buena forma de mantener esta confianza.
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Otra buena forma de fomentar la confianza es contar con normas y procedimientos explícitos y transparentes, que puedan tranquilizar a los empleados en el sentido de que su autoridad es real.
Piense en los equipos de acción extrema, formados por especialistas que realizan tareas urgentes e interdependientes con resultados muy importantes, pero a menudo impredecibles.
Ejemplos de estos equipos son los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que llevan a cabo operaciones especiales en un hospital que recibe una afluencia de pacientes de emergencia durante una catástrofe natural. Estos equipos utilizan la delegación dinámica, una estructura organizativa en la que las funciones y responsabilidades se desplazan rápidamente según las necesidades. En este escenario, los empleados se encuentran a veces con que se anulan sus decisiones y se les quitan responsabilidades.5
Según un estudio reciente, la delegación dinámica ayuda a los equipos de acción extrema a rendir con mayor fiabilidad, al tiempo que proporciona formación y experiencia a los miembros menos experimentados.6
La implicación más amplia es que este tipo de proceso de improvisación funciona, pero sólo porque se produce dentro de una estructura jerárquica establecida. Además, la anulación puede no percibirse como algo malo cuando los miembros del equipo piensan que la persona que anula realmente sabe más. Si usted es un médico interno que trata a un paciente en estado crítico y el médico superior le desautoriza, salvando así la vida del paciente, probablemente se alegrará de haber sido desautorizado.
A pesar de estos casos, no cabe duda de que los contratos psicológicos se rompen a menudo cuando los directivos se dedican a la microgestión y la anulación innecesarias e intrusivas. Los empleados también pueden llegar a considerar su posición en el lugar de trabajo y los recursos que pueden utilizar como derechos.
Los cambios organizativos, como las reestructuraciones, pueden percibirse como incumplimientos del contrato psicológico, aunque el directivo no lo vea así.
Analizando datos de empresas manufactureras españolas, uno de nosotros (Foss) descubrió que tales incumplimientos perjudican de hecho la productividad de los colaboradores.7 La moral y la creatividad decaen, y los trabajadores empiezan a marcharse.
La capacidad de establecer, mantener y señalar buenos contratos psicológicos será una parte cada vez más importante del ejercicio “habilitador” de la autoridad. Ésta es una de las razones por las que las organizaciones muy descentralizadas necesitan mucha estructura.
Cuando las descripciones de los puestos de trabajo se entienden bien y son distintas, con poco solapamiento funcional, es menos probable que surjan problemas de coordinación. Pero en empresas con procesos complejos e interdependientes, en las que dos o más funciones pueden tener interés en un punto de decisión, resulta fundamental aclarar proactivamente las funciones, los derechos de decisión, etc.
Por ejemplo, en muchas empresas tecnológicas, la autonomía de los desarrolladores choca con las exigencias del equipo de ciberseguridad, que espera examinar cualquier software antes de ponerlo en producción. Para evitar que los problemas de coordinación se conviertan en problemas, los directivos deben sopesar la necesidad de innovar frente al imperativo de mantener un cierto nivel de seguridad.
Muchos problemas de coordinación son menos sencillos que el ejemplo anterior, y aquí el clásico instrumento de gestión que consiste en definir claramente las funciones para evitar las guerras territoriales. Sin duda, las descripciones formalizadas de los puestos de trabajo pueden ser restrictivas y convertirse en derechos percibidos que obstruyan el cambio organizativo. Pero estos riesgos pueden gestionarse. Optar por no definir funciones y puestos de trabajo y formalizar procesos y procedimientos no es una buena alternativa.
Si sabemos que Paul es la voz principal y toca el bajo, John canta la armonía y toca la guitarra, George toca la guitarra solista y Ringo toca la batería, y si todas estas partes encajan, el resultado es una gran música. Cada uno sabe cuál es su papel y cómo se complementan.
Esta transparencia puede funcionar en una pequeña consultoría, un taller de reparaciones o una subunidad de una empresa más grande cuyas funciones claramente definidas se suman para formar un todo coherente.
Los problemas surgen cuando hay conflictos entre las funciones. ¿Quién va a ser el cantante principal? ¿A quién se atribuye la autoría?
Cuanto mayor y más compleja es la organización, mayor es la probabilidad de conflicto. Hay muchas más funciones que definir y desempeñar. Los empleados van y vienen. Es difícil saber quién hace qué, si las tareas se están realizando bien y si hay que hacer cambios.
La transparencia total en una gran organización puede llevar a una sobrecarga de información. Esta es en parte la razón por la que las grandes organizaciones suelen dividirse en departamentos, divisiones, todas las cuales pueden gestionarse como unidades más pequeñas.
Por un lado, puede parecer mejor que cada grupo se centre en sus propias tareas y no se distraiga con lo que ocurre en otras unidades. Dejemos que la división iPhone de Apple se centre en fabricar grandes teléfonos sin preocuparse de cómo le va a Apple Music o Apple TV.
Que el equipo ejecutivo se preocupe de eso. Por otro lado, para que un grupo funcione bien es necesario que conozca la estrategia general y el rendimiento de la empresa. Si Apple está invirtiendo más en la creación de contenidos y la integración de propiedades multimedia, los equipos que fabrican estos dispositivos podrían querer diseñarlos de forma diferente.
Encontrar el nivel justo de transparencia entre unidades es un reto clave para la gestión.
Cada modelo de negocio, estrategia, estructura organizativa o estilo de gestión tiene sus puntos fuertes y débiles. Ejercer la autoridad con inteligencia significa saber qué decisiones delegar, a quién poner en puestos clave y cuándo intervenir.
Las ventajas de delegar una decisión o una acción pueden compensar los costes en algunas contingencias o condiciones, pero no en otras. Los buenos gestores lo saben intuitivamente, pero eso no facilita la decisión.
Delegar correctamente es un eterno reto de gestión. Además de los aspectos “duros” del diseño organizativo, como las normas formales, los incentivos y la supervisión, hay que tener en cuenta los aspectos “blandos”.
Delegar no es simplemente una cuestión de facultar a los trabajadores para que den lo mejor de sí mismos. Empresas como Spotify y Valve, donde los proyectos de software son en su mayoría esfuerzos independientes, pueden dejar en manos de los equipos la composición de los equipos y otras cosas.
La organización ascendente tiene sentido para estas empresas. Pero podría no tener sentido para una gran empresa manufacturera que tiene una cartera de productos altamente interdependientes con diseños y componentes compartidos.
Para este tipo de empresas es necesario un control más centralizado. Para decidir qué, cuándo y cómo delegar, los directivos pueden empezar por plantearse algunas preguntas para determinar qué funcionará mejor.
Si hay un alto grado de urgencia en torno a la toma de decisiones, a menudo es mejor que los directivos de más alto nivel tomen las decisiones sin diálogo ni consenso.8 Por supuesto, las decisiones rápidas pueden resultar equivocadas, pero si los costes del retraso son lo suficientemente altos, a menudo merece la pena correr el riesgo.
¿Esta necesidad de decisiones más rápidas justifica el posible efecto desmotivador? Eso depende de la razón por la que se necesita rapidez, de la capacidad de los altos directivos y expectativas de los trabajadores.
Las decisiones rápidas suelen tomarse en respuesta a amenazas, normalmente una caída repentina e inesperada de los resultados de la empresa.
Ante una amenaza existencial, las decisiones de una empresa adquieren una gran trascendencia. En estas condiciones, es probable que un enfoque descentralizado funcione peor, porque los subordinados están menos dispuestos a asumir responsabilidades ante tal riesgo. En estos casos, es probable que los altos directivos se concentren y conserven el control sobre las decisiones clave.
¿Los conocimientos más importantes para una decisión determinada los tienen los altos directivos, los mandos intermedios o los trabajadores?
¿Pueden resumirse los conocimientos de los niveles inferiores de la empresa y ponerse a disposición de los directivos de nivel superior? ¿Y a la inversa?
¿Pueden comunicarse las prioridades estratégicas a la fuerza laboral de niveles inferiores para informar explícitamente sobre determinadas decisiones o acciones? Es fundamental que los directivos se planteen estas preguntas.
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En un momento crítico de la historia de Intel, cuando pasó de producir principalmente chips de memoria a producir microprocesadores, sus mandos intermedios comprendían mejor la dirección estratégica. Aun así, los altos directivos de Intel solían estar mejor situados para comprender las cuestiones clave a nivel de empresa, sector y economía. Así lo demostró el CEO Andy Grove.
La tarea fundamental de los máximos responsables de la toma de decisiones de una empresa es sintetizar toda la información que pueda tener un efecto significativo en los resultados actuales y futuros.
Pueden apoyarse en asesores, expertos, consultores y lo que antes hemos descrito como equipos de acción extrema. Pero, en última instancia, la responsabilidad recae en el CEO. Así que, aunque algunas decisiones deben delegarse en colaboradores con un conocimiento superior de las condiciones locales, la autoridad general no puede transmitirse de un nivel a otro.
Muchos trabajadores sienten naturalmente que les pertenece lo que actualmente controlan, como sus presupuestos y derechos de decisión, y hacer cambios en esos derechos de decisión plantea retos particulares.
Uno de nosotros impartió un curso durante muchos años con un control total sobre los temas y luego se trasladó a otra universidad. En ella el plan de estudios de ese curso estaba controlado por el departamento para garantizar la uniformidad entre los instructores. Perder esa autonomía provocó mucha frustración y resentimiento.
Aquí entra en juego el concepto de economía conductual de aversión a la pérdida: La gente tiende a valorar más las cosas que tuvo y perdió que las que nunca tuvo.
Cualquier elección que centralice decisiones que antes estaban descentralizadas va a causar cierto dolor. Los directivos deben explicar convincentemente a los empleados afectados los motivos del cambio.
Las organizaciones deben aplicar sistemáticamente principios equitativos y transparentes en la resolución de conflictos, es decir, deben demostrar justicia procesal. Si los colaboradores creen que los procesos son justos, es más probable que acepten la intervención de los directivos.
¿Pueden los directivos explicar cuándo y por qué debe restringirse la autonomía? ¿Los equipos sienten que sus preocupaciones sobre la autonomía y la responsabilidad son escuchadas y tomadas en serio?
Si es así, es probable que la opción de no delegar ciertas decisiones, o de intervenir cuando sea necesario, funcione. En caso contrario, los trabajadores podrían sentirse descontentos.
La necesidad de las jerarquías no va a desaparecer, pero la forma que adopta está cambiando. En palabras del fundador y CEO del Grupo Haier, Zhang Ruimin:
“Los líderes de otras empresas suelen definirse a sí mismos como capitanes del barco, pero yo creo que soy más bien el arquitecto o diseñador del barco. Es distinto del papel de un capitán, en el que la ruta suele estar fijada y el destino definido”.9
Al rediseñar la autoridad y la jerarquía directivas para el siglo XXI, los líderes deben darse cuenta de que no necesitan saberlo todo, sino sólo lo suficiente. Y que deben tener en cuenta lo que sus empleados quieren y consideran justo a la hora de diseñar estructuras y sistemas.
Nicolai J. Foss (@nicolaifoss) es profesor de estrategia en la Copenhagen Business School. Peter G. Klein (@petergklein) es profesor de iniciativa empresarial en la Universidad de Baylor. Este artículo es una adaptación de su último libro, Why Managers Matter: The Perils of the Bossless Company (PublicAffairs, 2022).
1. N.J. Foss y P.G. Klein, “¿Por qué siguen importando los directivos?“, MIT Sloan Management Review 56, n.º 1 (otoño de 2014): 73-80.
2. La terminología procede de K. Foss y N.J. Foss, “Managerial Authority When Knowledge Is Distributed: A Knowledge Governance Perspective”, en “Knowledge Governance: Perspectives From Different Disciplines,” ed., N.J. Foss y S. Foss. N.J. Foss y S. Michailova (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2009), 108-137.
3. H.A. Simon, “Organizations and Markets”, Journal of Economic Perspectives 5, nº 2 (primavera de 1991): 25-44.
4. M. Annosi, N. Foss y D. Martini, “When Agile Harms Learning and Innovation: (and What Can Be Done About It)”, California Management Review 63, nº 1 (noviembre de 2020): 61-80.
5. K.J. Klein, J.C. Ziegert, A. Knight y otros, “Dynamic Delegation: Shared, Hierarchical, and Deindividualized Leadership in Extreme Action Teams”, Administrative Science Quarterly 51, no. 4 (diciembre de 2006): 590-621.
6. Ibid.
7. K. Foss, N.J. Foss y X.H. Vázquez, “‘Tying the Manager’s Hands’: Constraining Opportunistic Managerial Intervention“, Cambridge Journal of Economics 30, no. 5 (septiembre de 2006): 797-818.
8. “Decision Making in the Age of Urgency: A Survey”, archivo PDF (Boston: McKinsey & Co., abril de 2019), www.mckinsey.com.
9. A. De Smet, R. Steele y H. Zhang, “Shattering the Status Quo: A Conversation With Haier’s Zhang Ruimin“, McKinsey Quarterly, 27 de julio de 2001, www.mckinsey.com.