La contribución calibrada aparece cuando los trabajadores no son reconocidos por dar un esfuerzo extra, eso hace que su ánimo disminuya.
La contribución calibrada es muy distinta a la renuncia silenciosa, la razón es sencilla: los colaboradores que optan por comenzar a tener participaciones más mesuradas no obtuvieron el reconocimiento que merecían.
Janet es una farmacéutica que trabajó en persona durante toda la pandemia, soportando riesgos diarios para su propia salud y un torrente de abusos por parte de clientes asustados y frustrados. Por este compromiso, ganó menos del 1% del salario del director general de su empresa en cada uno de los tres últimos años.
Renuncia silenciosa, ¿qué es y por qué es la nueva tendencia laboral?
Alex trabaja en soporte informático. Durante varios años, trató activamente de ayudar a mejorar la eficiencia y la cultura de su grupo, pero sus ideas fueron repetidamente ignoradas. Cuando llegó la pandemia, pensó que la dirección por fin escucharía y pondría en práctica sus ideas sobre cómo mantener a los trabajadores virtuales positivos. Se equivocaba.
Como millones de estadounidenses, Janet y Alex llegaron a la conclusión de que lo que obtenían de su trabajo no se correspondía con lo que aportaban. En resumen, estaban dando más de lo que recibían, así que decidieron reducir sus esfuerzos.
Janet sigue haciendo bien su trabajo, pero no se queda hasta tarde ni hace turnos extra. Alex sigue atendiendo el mismo volumen de llamadas de asistencia, pero ha dejado de hablar o de invertir esfuerzos en proponer posibles mejoras.
Aparentemente, esto convierte a Janet y Alex en “desertores silenciosos“, un término confuso que significa o bien hacer el mínimo de un trabajo o bien dejar de intentar superarse. No dudo de que esto ocurra mucho hoy en día. Lleva décadas sucediendo entre los colaboradores que están desvinculados y desilusionados con su trabajo.
Lo que me molesta es la etiqueta: Renunciar parece un término decididamente despectivo y adverso para situaciones como ésta.
¿Por qué no llamar a Janet y Alex colaboradores calibrados, es decir, colaboradores que adecuan racionalmente su esfuerzo a lo que obtienen a cambio?
La noción de contribución calibrada reconocería que Janet y Alex intentan aplicar sus puntos de vista, habiendo llegado a la conclusión de que sus empleadores y las leyes no van a hacerlo por ellas. Sus elecciones ilustran la principal predicción de la teoría de la equidad sobre la motivación.1
En pocas palabras, la teoría de la equidad dice que la justicia es un juicio relativo. La relación entre lo que uno aporta y recibe en comparación con las contribuciones y recompensas de otros. Cuando la comparación que hace un trabajador le lleva a la conclusión de que “esto no es justo”, puede intentar conseguir más o dar menos.
Una comparación habitual que un trabajador estadounidense puede hacer hoy es en qué se diferencia su propia situación de la de las personas que desempeñaron un papel similar en el pasado.
Otra es compararse con las personas más visibles, los pocos que están en la cima y reciben una gran parte de la paga o de los elogios que se ha ganado la mano de obra colectiva. Teniendo en cuenta los siguientes hechos, una persona no es perezosa, egoísta o “abandona” por el mero hecho de haber llegado a la conclusión de que algo tiene que cambiar.
La gran renuncia: el impacto del agotamiento laboral
Además, describir parte de lo que ocurre hoy en día como contribución calculada o quiet quitting (abandono silencioso), a saber, que hace que hacer lo que está en la descripción de tu trabajo suene como un fallo moral.
En mi campo, esto refleja la distinción entre comportamiento dentro y fuera del puesto, donde el primero describe lo que se espera que hagas según la descripción de tu puesto. El segundo describe los tipos de comportamientos discrecionales que representan ir más allá de esos requisitos.2
Aunque por lo general creemos que los comportamientos extraprofesionales son buenos tanto para las organizaciones como para los individuos. Por ejemplo, que las organizaciones son más saludables cuando las personas dan ideas, o que los colaboradores que asumen tareas adicionales tienen más probabilidades de ser ascendidos. También hemos asumido que no se despediría a nadie por no hacer lo que, por definición, es extra.3
Hoy en día, sin embargo, parece que además de proporcionar menos a muchos trabajadores que en el pasado, muchas organizaciones se sienten cómodas esperando también más de los trabajadores sin cuestionárselo.4 Esta lógica distorsionada nos permite utilizar términos como “dimisión silenciosa” cuando la gente está haciendo exactamente aquello para lo que se les contrató formalmente.
Para que quede claro, no estoy diciendo que no haya colaboradores vagos o con derechos que siempre hayan hecho lo mínimo. Tampoco estoy diciendo que algunas personas no hayan optado por dedicar menos energía al trabajo de manera injusta. Los mercados laborales mundiales y los cambios tecnológicos han modificado radicalmente el valor de algunos empleos en dólares estadounidenses. Además, trabajar desde casa reduce la productividad en muchos casos.
Sin embargo, deberíamos ser más precisos a la hora de describir lo que está ocurriendo, porque el lenguaje es en sí mismo una fuente de poder y afecta a la respuesta de los que tienen poder.5
Reservemos las etiquetas negativas para quienes, por elección propia, no cumplen con las descripciones de su puesto de trabajo, pero aún así esperan recibir el salario y los beneficios completos. Y sigamos celebrando a quienes van más allá por sus esfuerzos extraprofesionales y su comportamiento cívico. Pero dejemos de utilizar cualquier versión de la palabra “dimitir” para describir a los que hacen su trabajo, pero no más.
Más allá de ser más preciso y más respetuoso con millones de trabajadores, el término contribución calibrada podría centrar a los responsables en hacer un mejor trabajo diagnosticando.
Serían adiciones positivas a los pasos que algunos líderes y organizaciones ya están dando para comprender mejor y abordar de forma significativa las necesidades y frustraciones de los empleados. Y, desde luego, sería más constructivo que recordar a los trabajadores que pronto se producirá un “sonoro despido” o un “gran ajuste de cuentas“.
Jim Detert es catedrático John L. Colley de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y autor de Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work (Harvard Business Review Press, 2021).
1. J.S. Adams, “Inequity in Social Exchange”, en “Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 2”, ed., L. Berkowitz (Nueva York: Academic Press, 1965), 267-299. L. Berkowitz (Nueva York: Academic Press, 1965), 267-299.
2. L. Van Dyne, L.L. Cummings y J.M. Parks, “Extra-Role Behaviors: In Pursuit of Construct and Definitional Clarity (A Bridge Over Muddied Waters)”, en “Research in Organizational Behavior, Vol. 17”, eds. L.L. Cummings y B.M. Staw (Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1995), 215-285.
3. N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology 94, nº 1 (enero de 2009): 122-141.
4. L. Van Dyne y J.B. Ellis, “Job Creep: A Reactance Theory Perspective on Organizational Citizenship Behavior as Overfulfillment of Obligations”, en “The Employment Relationship: Examining Psychological and Contextual Perspectives”, eds. J.A.M. Coyle-Shapiro, L.M. Shore y L.E. Tetrick (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2004), 181-205.
5. N. Fairclough, “Lenguaje y poder”, 2ª ed. (Londres: Routledge, 2013).