Como solucionar la falla de colaboración

Beth se emocionó cuando su CEO le preguntó si se haría cargo de un proyecto de comercialización de alto perfil, uno que se espera que duplique los ingresos de la compañía de tecnología audiovisual en la próxima década y diversifique sus ofertas. Reemplazaría a un líder valioso que dejaba la organización. El proyecto había tenido problemas, pero aún era temprano y el potencial alcista era asombroso. Beth aceptó la tarea en el acto.

En su primera semana, Beth se puso manos a la obra. Encontró que el proyecto estaba totalmente financiado y atendido por 64 personas cuidadosamente seleccionadas de los departamentos de la empresa, incluidos los de ingeniería, marketing, finanzas y aseguramiento de la calidad. Se habían establecido tres corrientes de trabajo simultáneas, centradas en la investigación, el desarrollo de productos y el marketing y las ventas, y se había designado un líder respetado para cada una.

Sin embargo, diez meses después, el proyecto estaba muy atrasado y se empantanó. Todos con los que habló Beth se sintieron frustrados por la lentitud del progreso. Todos estaban señalando con el dedo, pero en diferentes direcciones. El director ejecutivo creía que el problema era una falta de liderazgo en las tres corrientes de trabajo. El líder del proyecto saliente culpó a los miembros del equipo por no dedicar suficiente tiempo al proyecto. Un miembro del equipo dijo que el problema era la mala gestión de las reuniones; otro dijo que las decisiones clave no se estaban tomando de manera oportuna.

¿Qué debería hacer Beth? ¿Designar nuevos líderes de flujo de trabajo? ¿Relanzar el proyecto? ¿Reestructurar el grupo o el trabajo? ¿Agregar más personas al equipo del proyecto? ¿Programar más reuniones o proporcionar una plataforma de trabajo en línea?

Es demasiado pronto para decirlo. En esta coyuntura, todo lo que Beth realmente sabe es que el proyecto es un esfuerzo colaborativo crítico para el éxito de la organización y que el esfuerzo está fallando.

Las fallas colaborativas pueden deberse a una variedad de condiciones. A veces, se entretejen en la estructura de los grupos cuando se forman, tal vez porque los incentivos de los miembros del equipo están desalineados o porque no se han definido los derechos de decisión. A veces se desarrollan a medida que los grupos evolucionan y sus miembros interactúan, como cuando un grupo se expande más allá de los límites de su estructura o es bombardeado con demasiadas prioridades.

Tales problemas son perniciosos y frecuentes. El trabajo, después de todo, es cada vez más colaborativo. La investigación realizada por el Instituto de Productividad Corporativa encontró que el 40% de las organizaciones de alto desempeño (es decir, aquellas que se destacan en el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y la participación de mercado en comparación con su competencia en un horizonte de tiempo de cinco años) están cambiando a un ” alto o muy alto grado ”de funciones tradicionales a proyectos más interdisciplinarios y trabajo en equipo. 1 Además, las tendencias que apoyan e impulsan una mayor colaboración están ganando impulso, incluido el uso creciente de metodologías ágiles, la eliminación de jerarquías, la adopción de herramientas y tecnologías digitales y la transición dramática al trabajo remoto en respuesta a COVID- 19.

Mientras tanto, cada vez más líderes enfrentan desafíos como el de Beth sin un conocimiento profundo de las causas subyacentes o un conjunto de herramientas para abordarlos. En la encuesta Global Human Capital Trends 2019 de Deloitte, el 65% de los casi 10,000 encuestados identificaron el cambio de jerarquías funcionales a modelos organizacionales centrados en equipos y basados ​​en redes como “importante” o “muy importante”. Sin embargo, solo el 7% de los encuestados creía que sus organizaciones estaban “muy preparadas” para ejecutar el cambio a modelos basados ​​en red, y solo el 6% se calificaba a sí mismo como “muy eficaz” en la gestión de equipos multifuncionales. 2

Nuestra investigación arroja luz sobre por qué los grupos tienen dificultades. En general, los líderes están dando rienda suelta a sus equipos sin establecer las condiciones necesarias para respaldar la colaboración. Además, cuando los esfuerzos de colaboración fracasan, los líderes confían en intervenciones convencionales que pueden no abordar la verdadera naturaleza de sus problemas.

Las consecuencias son muy variadas. El fracaso colaborativo obstaculiza el rendimiento y la productividad de la organización y los empleados. 3 Crea obstáculos a la innovación, impidiendo tanto la generación como la implementación de ideas. 4 Erosiona el compromiso de los empleados, lo que contribuye al estrés, la sobrecarga y el agotamiento. 5

Pero antes de que líderes como Beth puedan mitigar las consecuencias, deben identificar las causas. Hasta entonces, cualquier solución será impredecible o, peor aún, podría agravar el problema.

Utilizando el análisis de redes organizacionales (ONA) para estudiar grupos en industrias y geografías, hemos identificado los patrones de conectividad de red y prácticas colaborativas asociadas con equipos y unidades de alto rendimiento. 6 Esta investigación también reveló seis patrones de disfunción colaborativa que tienen un impacto negativo en el rendimiento.

Los seis arquetipos disfuncionales socavaron el desempeño en el 88% de las 66 organizaciones que estudiamos en ambas fases de esta investigación. Para comprender mejor los patrones, entrevistamos a 100 líderes de esfuerzos colaborativos en 20 empresas importantes. 7 En este artículo, compartimos lo que hemos aprendido sobre los tipos de disfunción, varios de los factores que las crean y un conjunto selecto de remedios para abordarlas.

Disfunción n. ° 1:
redes de radios y ejes

Los grupos necesitan líderes formales e informales, pero a veces se convierten en la causa principal de rupturas colaborativas. Los mapas de ONA que muestran una preponderancia de conexiones que fluyen a través de los líderes o expertos de un grupo revelan un patrón disfuncional que llamamos redes de concentradores y radios .

En este patrón, los hubs tienden a reducir el rendimiento de un grupo. Pueden obstaculizar la innovación al restringir el flujo de información y recursos a través de los radios o al crear cámaras de eco en las que las ideas que penetran en el eje obtienen un grado injustificado de consideración positiva. Los centros de líderes sobrecargados también pueden convertirse en cuellos de botella, lo que ralentiza el ritmo de trabajo porque no pueden tomar decisiones oportunas y, finalmente, pasar de una gestión proactiva a una reactiva.

Los patrones de “hub-and-speak” a menudo surgen cuando se forman nuevos grupos para abordar iniciativas estratégicas o en tiempos de cambio, como fusiones y reorganizaciones. Una de nuestras entrevistadas, vicepresidenta de una compañía de seguros, se encontró en esta situación cuando se convirtió en la líder de un nuevo grupo de 80 miembros en el departamento de finanzas. El grupo se reunió rápidamente mediante la combinación de varios equipos preexistentes geográficamente dispares. Inmediatamente estuvo bajo presión para brindar servicios a escala en toda la organización. Pero no se tomó tiempo para integrar los equipos, ni se alteraron sus estructuras y procesos para adaptarse a su nueva escala combinada. El vicepresidente se convirtió en el eje central de la red del nuevo grupo de forma predeterminada.

“Todos operaban en equipos de trabajo aislados y cada equipo operaba de diferentes maneras, algunos con éxito, otros no. No había ‘nosotros’ ni interés en cambiar las distintas formas en que trabajaban los equipos, porque cada equipo creía que ya estaba funcionando de manera perfecta ”, recuerda. “Mientras tanto, todos confiaban en mí para toda la coordinación y la toma de decisiones. Así que mis días estuvieron llenos de reuniones individuales. Fue difícil.”

El arquetipo de eje y radio también puede provenir de hábitos y comportamientos difíciles de romper. El ego y una mentalidad estricta de comando y control pueden impulsar a los líderes a crear este patrón mediante la microgestión, interviniendo cuando no tienen verdadera experiencia o acumulando información y tomando demasiadas decisiones ellos mismos. Los miembros del equipo también pueden depender demasiado de los líderes. Con frecuencia vemos esto cuando los empleados han sido condicionados a no correr riesgos o pedir aprobación en las decisiones más pequeñas. Paradójicamente, también puede suceder cuando los líderes con mentalidad de servicio “salvan el día” con demasiada frecuencia y los miembros del equipo caen en el hábito de no cumplir con sus compromisos. Estos comportamientos son especialmente dañinos si se integran en la cultura organizacional.

La respuesta instintiva a la reparación de redes de radio y hub a menudo es reestructurar el grupo o adoptar una nueva tecnología para facilitar la comunicación. Pero si los comportamientos están impulsando la disfunción, se requiere un cambio de comportamiento. Cuando un líder entrante se hizo cargo de un nuevo grupo de desarrollo de productos en una empresa de ciencias de la vida, se topó con una cultura impulsada por el miedo creada por su predecesor y pronto se dio cuenta de que había surgido un patrón de centro y radio: pequeños equipos dentro del grupo manejaban todo. por ella – tenían miedo de hacer cualquier tipo de movimiento sin su participación. Por lo tanto, llevó a cabo una serie de talleres para todo el grupo y mantuvo conversaciones individuales específicas con empleados influyentes dentro de los distintos subequipos. Estas sesiones y conversaciones examinaron comportamientos que producían miedo, como criticar ideas de formas que desmoralizaban a los compañeros de equipo (“Esa es una mala idea”) y los patrones improductivos que estos comportamientos habían creado (por ejemplo, no acercarse a los compañeros de equipo de manera proactiva para resolver problemas). Los uno a uno alentaron a las personas a tomar riesgos y les aseguraron que el nuevo líder operaba de manera diferente y “les respaldaba”. Todo el grupo discutió formas de responsabilizarse mutuamente por las normas constructivas de resolución de problemas y asumir una intención positiva, y el líder alentó incluso al empleado más joven a mantener Los uno a uno alentaron a las personas a tomar riesgos y les aseguraron que el nuevo líder operaba de manera diferente y “les respaldaba”. Todo el grupo discutió formas de responsabilizarse mutuamente por las normas constructivas de resolución de problemas y asumir una intención positiva, y el líder alentó incluso al empleado más joven a mantener Los uno a uno alentaron a las personas a tomar riesgos y les aseguraron que el nuevo líder operaba de manera diferente y “les respaldaba”. Todo el grupo discutió formas de responsabilizarse mutuamente por las normas constructivas de resolución de problemas y asumir una intención positiva, y el líder alentó incluso al empleado más joven a mantenersu responsable en cada paso del camino. Además, el grupo se centró en un conjunto específico de comportamientos que generan energía en los equipos y acordó participar colectivamente en estas interacciones positivas. 8

Los elementos estructurales de los equipos y las organizaciones, las formas en que se definen los roles, los derechos de decisión y los procesos de trabajo, con frecuencia crean o agravan los problemas de comportamiento y culturales descritos anteriormente, lo que da como resultado ejes que obstruyen la colaboración. Los sistemas de apoyo, especialmente los sistemas de calificación y los planes de compensación, pueden fomentar aún más la dependencia excesiva de los centros de líderes.

A menudo, los líderes de nuevos grupos reciben fuertes derechos de decisión y dependen de mandatos estratégicos y procesos de gestión del desempeño para motivar a los seguidores a alinearse con sus objetivos. Estos mecanismos ayudan a garantizar que el grupo se establezca correctamente. Pero una vez que los miembros del grupo se afianzan, y particularmente cuando los grupos comienzan a crecer, tales medidas pueden ralentizar innecesariamente las redes. Para promover la colaboración, los líderes deben reducir su participación tan pronto como vean evidencia de que los miembros del equipo son capaces de resolver problemas de manera más independiente. Un socio de una firma de asesoría financiera, que reorganizó más de 50 oficinas en 11 territorios, comenzó a revisar y aprobar personalmente todos los nuevos negocios y decisiones de contratación en su territorio.

Disfunción n. ° 2:
Nodos privados de derechos

A menudo, vemos mapas ONA en los que algunas de las conexiones entre los nodos están atrofiadas o faltan por completo. Las personas que ocupan los nodos mal conectados están aisladas del grupo: es posible que no reciban los recursos que necesitan para hacer su trabajo o las mismas oportunidades para contribuir al grupo que sus colegas mejor conectados. Como resultado, el trabajo no se completa con la eficiencia que debería ser y la experiencia de los miembros aislados del equipo no se utiliza por completo. Hemos llamado a este arquetipo de disfunción colaborativa nodos privados de derechos .

Los miembros del grupo pueden quedar privados de sus derechos por varias razones. A veces, sus líderes o sus colegas los consideran extraños porque son nuevos en el grupo o porque no se parecen a los demás miembros del grupo. A veces, como hemos visto a menudo con los trabajadores remotos y los empleados contratados, se desconectan en virtud de su estado dentro del grupo o su ubicación física.

Un gerente senior en la práctica financiera de una compañía consultora global estratégica y de efectividad operativa experimentó esta disfunción de primera mano cuando se unió a un equipo que recientemente se había expandido de un solo grupo de 40 miembros del equipo colocados a 140 miembros distribuidos en cuatro ubicaciones. Inicialmente, los líderes del grupo hicieron un esfuerzo concertado para crear conexiones entre los miembros del equipo e involucrarlos en las decisiones al reunir a todos en reuniones bimensuales y encuentros sociales. Sin embargo, con el tiempo, el costo y el tiempo necesarios para reunirse regularmente en persona resultaron onerosos y las reuniones fueron reemplazadas por conferencias telefónicas. Y luego las llamadas se redujeron a media hora antes de ser eliminadas por completo. “Gran parte del equipo, debido a que trabajábamos para clientes individuales y en sitios de clientes, Empezamos a sentirnos más como contratistas individuales que como parte de la práctica ”, recuerda el gerente. “Me puse en el campo de los ‘marginados'”.

En este caso, la distancia física y temporal fueron los principales impulsores de la disfunción. Los líderes de la práctica financiera lo abordaron al acercarse primero a los miembros del equipo para comprender por qué se sentían privados de sus derechos. Luego, comenzaron a dedicar más tiempo a interactuar con los miembros individuales del equipo, verificándose por teléfono con más frecuencia y solicitando sus opiniones, y reanudaron un programa regular, aunque menos frecuente, de reuniones de equipo en persona. “No era como si la gente necesitara un cambio fundamental en su trabajo diario”, explica el gerente. “Pensando en retrospectiva, es sorprendente la gran diferencia que hizo esto, porque fueron cambios relativamente pequeños”.

Los comportamientos de los líderes, así como otras condiciones, como demandas onerosas y conflictos de valores, pueden obligar a los miembros del equipo a optar por no colaborar, una especie de privación voluntaria del derecho a voto. En tales casos, las intervenciones deben estar dirigidas a los miembros del equipo. Por ejemplo, para asegurarse de que todos sean escuchados regularmente, los líderes pueden realizar scrums diarios, donde todos los miembros del equipo dicen brevemente cómo va su trabajo, si están bloqueados en algo y dónde necesitan ayuda. Un líder de una empresa de fabricación nos dijo que adoptó este enfoque para dar más voz a las personas desfavorecidas. “Las personas conectan temas tanto dentro como fuera del trabajo de manera que los ayuden a confiar unos en otros y también a ver formas en las que deberían trabajar juntos. La estructura realmente ayudó a atraer a las personas que estaban volviendo a entrar ”, dice.

Además de fomentar la participación en los procesos y roles, los líderes deben brindar a los miembros del equipo múltiples oportunidades para brindar retroalimentación. El jefe de un grupo de desarrollo en una empresa biofarmacéutica utiliza una variedad de lugares para obtener comentarios, incluidas reuniones semestrales, almuerzos individuales con líderes emergentes y reuniones quincenales con pequeños grupos de miembros del equipo. “Recibo todo tipo de comentarios”, explica, “y siempre busco una idea o una solución que pueda implementar en 24 horas. Esto hace una diferencia enorme.”

Disfunción n. ° 3:
nodos desalineados

Cuando los individuos y las facciones dentro de una red no son coherentes, a menudo se debe a que los miembros del equipo luchan por crear valor en la intersección de diferentes habilidades técnicas o intereses funcionales. Peor aún, pueden parecer que están de acuerdo en las metas y los objetivos cuando están juntos (ya sea sentados en silencio en desacuerdo o viendo los objetivos sin saberlo desde perspectivas contradictorias) y luego se ponen a trabajar de maneras dispares.

Los mapas de las redes de ONA que están experimentando este tipo de problemas pueden parecerse a una escuela secundaria en la que el cuerpo estudiantil se divide en camarillas que no se relacionan entre sí. A menudo, muestran nodos dentro de las camarillas que están bien conectados entre sí, pero están mal conectados o completamente desconectados de otras camarillas.

A este arquetipo lo llamamos nodos desalineados . Un vicepresidente de una empresa de software nos dijo que “luchó tremendamente” con equipos técnicos desalineados dentro de la función de ingeniería. “Tendríamos diferentes equipos en diferentes países trabajando en casi exactamente los mismos problemas con las mismas misiones, pero estarían reportando a diferentes organizaciones en la empresa”, explica. “Los estábamos estableciendo automáticamente, y sin querer, como competidores”.

Como era de esperar, surgieron tensiones competitivas que crearon una desalineación estructural que socavó la colaboración. El vicepresidente trató de solucionar el problema insertando un técnico entre los equipos, pero eso no hizo más que aumentar la tensión; creó una disfunción de eje y radio, y los miembros del equipo se irritaban por tener que someter cada decisión a una figura de autoridad parental. El vicepresidente también intentó reorganizar los equipos, pero los problemas de propiedad en las unidades comerciales y geográficas obstaculizaron esta solución: fue una solución prematura.

En este caso, la desalineación fue causada por factores estructurales, como el diseño de roles, la asignación de derechos de decisión y los incentivos. Afortunadamente, el vicepresidente no se rindió. Guió a su grupo a través de un proceso colectivo de misión, mandato y definición de metas, con la ayuda de un consultor externo. “Decidimos de qué se trataba, qué debería importarnos, y por qué, y cómo debería ser nuestro grupo”, dice. “Una vez que terminamos la ingeniería básica, nos dedicamos a mapear a las personas en roles y equipos. Esto fue bastante simple desde el punto de vista conceptual, pero fue transformador porque nos permitió superar los obstáculos que nos separaban “.

La desalineación también puede deberse a la falta de conciencia de las capacidades que brindan otras personas y del valor que se puede producir trabajando juntos. El jefe de RR.HH. en un negocio global de productos alimenticios promueve esa conciencia en sus equipos funcionales de varias maneras. Por ejemplo, al comienzo de cada semana, él y sus subordinados directos pasan un “frasco de premios” que contiene notas adhesivas que registran los éxitos de la semana pasada sin asignar crédito individual. Cada miembro del equipo se turna para leer una de las notas. Este ejercicio semanal subraya cómo los esfuerzos de colaboración del equipo benefician a la organización, arroja luz sobre la experiencia colectiva que el grupo está brindando y proporciona un refuerzo positivo para la colaboración a través del reconocimiento de los éxitos compartidos.

Disfunción n. ° 4:
Nodos abrumados

La creencia predeterminada entre muchos líderes es “cuanta más colaboración, mejor”, pero demasiada colaboración puede bloquear los proyectos con la misma seguridad que muy poca. Las demandas excesivas de los miembros del equipo pueden conducir a una incapacidad para completar el trabajo, una toma de decisiones ineficiente y altos niveles de compromiso. Obviamente, todo esto dificulta la productividad. Pero también produce desconexión y agotamiento, con el consiguiente daño al bienestar y la salud de los empleados. La colaboración excesiva se reveló como un predictor significativo de la rotación voluntaria en varias de las organizaciones que estudiamos en otras investigaciones. 9 Este arquetipo de disfunción colaborativa se denomina nodos abrumados .

Una ejecutiva de gestión de canales en una empresa aeroespacial global enfrentó este problema cuando la sobrecarga de reuniones comenzó a empantanar a su equipo. “Todo el mundo se involucró en muchas cosas y llegamos a un punto en el que había un número excesivo de personas en varias reuniones”, recuerda. Finalmente, un taller realizado para analizar la carga de reuniones del equipo reveló que del 30% al 40% del tiempo que los miembros del equipo dedicaban a las reuniones era innecesario.

En este caso, el problema se debió a parámetros de responsabilidad y funciones mal definidos. La ejecutiva de fabricación redujo las demandas de colaboración de los miembros de su equipo al agilizar la asistencia a las reuniones. “Identificamos las reuniones a las que los miembros de nuestro equipo debían asistir para avanzar hacia nuestras metas. Decidimos quién tenía que estar en qué reuniones y por qué tenían que estar allí ”, dice.

Otra causa común de nodos abrumados es el crecimiento. Cuando los grupos tienen éxito, a menudo se expanden. Sin embargo, eventualmente superan sus estructuras y procesos. Nuestras entrevistas sugieren que esto comienza a suceder cuando la membresía del grupo excede un dígito y se vuelve realmente problemático cuando los grupos llegan a 20 personas o más.

“En el pasado, tuve algunos equipos de proyectos especiales que comenzaron con cuatro o cinco personas. Cuando un equipo es tan pequeño, tiende a actuar en un modo de toma de decisiones muy colaborativo ”, explica el gerente general de ingeniería de una empresa de equipos de fabricación. “Pero cuando intentas escalar ese grupo a 120 personas en 18 meses, descubres que es imposible obtener una opinión unánime de ellos sobre prácticamente cualquier tema. Descubre que la toma de decisiones colaborativa se vuelve muy ineficaz y comienza a ver que la gente se desconecta. Puede intentar cambiar a un modelo basado en prioridades en el que los líderes establecen prioridades, comunican los entregables y miden los indicadores clave de rendimiento, pero luego se hieren muchos sentimientos porque las personas se quedan fuera “. Para que las transiciones necesarias para gestionar el crecimiento sean más agradables, el gerente general ahora incluye a los miembros del equipo en las iniciativas de reorganización. Selecciona un grupo representativo de miembros del equipo y trabaja con ellos para determinar qué está fallando en el equipo y cómo deben abordarse sus problemas.

El patrón de nodos abrumados también puede deberse a que los líderes sobreestiman la capacidad de los miembros del equipo o subestiman el tiempo necesario para el trabajo colaborativo, incluso cuando el 85% o más del tiempo de la mayoría de las personas se dedica a actividades colaborativas. 10 Los miembros del equipo también pueden contribuir a esta disfunción al tratar de asumir más de lo que pueden manejar por sus propias razones, como un profundo deseo de ayudar o una necesidad de logro, estatus o control. El miedo a decir que no a los líderes y las costumbres del lugar de trabajo de poder hacer también son factores comunes.

En muchos casos, los análisis y métricas de carga de trabajo eficaces pueden remediar la disfunción al brindar a los líderes una visión más clara de la capacidad de todos. Sin ellos, las demandas de las tareas a menudo son invisibles para los líderes. La tarea A y la tarea B pueden parecer similares en peso en una nota adhesiva o en un plan de proyecto. Pero la tarea A puede requerir la coordinación entre cuatro funciones, tres zonas horarias y dos líderes que tienen diferentes prioridades, mientras que la tarea B involucra solo a unas pocas personas que están colocadas y tienen una sólida relación de trabajo.

Un líder de una empresa de tecnología de Silicon Valley desarrolló una taxonomía de cuatro puntos para describir el nivel de esfuerzo colaborativo que requiere una tarea. “Para definir el nivel, preguntamos, ‘¿Cuál es el nivel de esfuerzo para construir el contenido? Entonces, ¿cuál es el nivel de esfuerzo para compartirlo, socializarlo, tomar decisiones? ‘”, Explica. Utiliza la taxonomía para asegurarse de que todos los miembros de su equipo puedan comprender rápidamente lo que están haciendo sus compañeros y tengan una visión precisa de la carga de trabajo.

Disfunción n. ° 5:
redes aisladas

Las redes no existen en el vacío, pero con demasiada frecuencia encontramos equipos que operan sin la plena conciencia y consideración de su contexto más amplio. Pueden estar mal conectados con sus partes interesadas o clientes clave o desconectados por completo, sin la información, los recursos y la experiencia externa necesarios para definir adecuadamente y entregar los resultados necesarios. 11 En consecuencia, hemos denominado a este arquetipo redes aisladas .

El conocido efecto silo es una consecuencia importante de esta disfunción colaborativa y con la que luchan muchas grandes empresas. 12 Varios ejecutivos de un importante fabricante de automóviles nos dijeron que los grupos aislados dentro de la empresa estaban creando obstáculos para la aceptación de la innovación y ralentizando la toma de decisiones en los programas de desarrollo de nuevos productos.

En este caso, secuestrar a los equipos en espacios diseñados para la ideación y ponerlos en plazos cortos de sprint resultó en que los miembros no se acercaran a la organización en general para obtener información y experiencia crítica para garantizar que los esfuerzos de innovación tengan éxito a nivel mundial. Además, los procesos de aprobación de etapa-gate excesivamente formales (y en última instancia costosos) ralentizaron las decisiones sobre los esfuerzos de desarrollo de nuevos productos, lo que dejó a los equipos trabajando sin insumos durante períodos prolongados.

Para abordar la disfunción colaborativa, los ejecutivos del fabricante de automóviles rediseñaron los procesos para garantizar que se buscara la experiencia externa relevante de manera oportuna. En lugar de sobrecargar el personal de estos equipos con expertos, una solución que habría dado lugar a otros problemas, los líderes sénior introdujeron y sacaron capacidades de los equipos según fuera necesario. Un grupo incluso utilizó una “biblioteca humana”, donde los expertos fueron literalmente prestados. Además, los tomadores de decisiones de alto nivel intervinieron antes, comprometiéndose con los prototipos en lugar de con los voluminosos estudios tradicionales de ingeniería y mercado que retrasarían las decisiones durante meses. Y formaron equipos con una variedad de personas influyentes en la red, no solo los mismos expertos a los que se llamó una y otra vez, para incluir empleados verdaderamente apasionados que “sabían profundamente lo que representaba la línea de productos”.13

El aislamiento es a veces deliberado y no es problemático en sí mismo. Por ejemplo, las iniciativas Skunk Works y Agile pueden cortarse deliberadamente de sus organizaciones matrices y del mundo exterior para protegerlas de interferencias externas o para mejorar su enfoque. Pero a menos que este aislamiento se diseñe cuidadosamente, puede ser contraproducente al producir resultados y conocimientos que brinden servicios públicos localizados y, al mismo tiempo, pierdan impactos globales más valiosos. En esencia, el mandato estratégico del grupo lo aparta de una mayor relevancia y asistencia externa.

Satisfacer los caprichos de los líderes también puede conducir a una disfunción aislada de la red. “A veces vemos esto … cuando surgen las ideas por primera vez”, explica el director de adquisición de talentos de una importante aseguradora de salud. “[Los líderes] tienen una idea que les entusiasma y creen que funcionará: un objeto brillante, como una nueva tecnología. Y terminamos persiguiéndolo sin hablar realmente con las personas adecuadas para saber si funciona para nuestra organización o nuestros clientes “.

Los ejecutivos de la compañía solucionaron este problema con un enfoque más riguroso para el desarrollo de ideas, uno que incorpora algunos de los principios del pensamiento de diseño. “Antes de emprender un esfuerzo por mejorar la experiencia de nuestros clientes, dedicamos tiempo a hablar de ello con nuestros clientes”, dice. “No emprendemos ideas hasta que nos hayamos asegurado de que funcionarán en los diferentes segmentos de nuestro negocio”.

Otro factor que impulsa la disfunción aislada de la red es un enfoque excesivo en la experiencia o los valores internos. El director de un centro de excelencia en una aseguradora de salud diferente identificó este problema en su organización: “Tenemos un equipo de mejora de procesos que es un modelo de cultura de un solo equipo, pero el valor fuerte no se extiende a la comunicación o colaboración con otras áreas de la organización. Creen que están haciendo un gran trabajo, pero está muy contenido dentro de su propio pequeño grupo “. Para remediar la situación, ha involucrado al equipo, y particularmente a su líder, en otras iniciativas de mejora de procesos. “Estamos brindando más visibilidad de lo que sucede fuera del equipo, por lo que hay una mejor comprensión de los puntos de conexión externos con las cosas que suceden dentro de él”, explica.

Disfunción n. ° 6:
sobrecarga de prioridad

En redes optimizadas, los límites entre el grupo y el mundo externo son permeables. Las prioridades se determinan en consulta con las partes interesadas externas y se adoptan de acuerdo con la capacidad de la red. Esto asegura no solo que el grupo esté alineado adecuadamente con el resto de la organización, sino también que pueda cumplir con sus objetivos de manera eficiente y efectiva.

Sin embargo, existe un problema asociado con las fronteras permeables: cuanto más abierto es un grupo a sus partes interesadas, mayor es su vulnerabilidad a las demandas excesivas de las partes interesadas. Cuando los grupos intentan responder a demasiadas partes interesadas con necesidades y plazos en competencia, corren el riesgo de caer en una forma de disfunción colaborativa que llamamos sobrecarga de prioridad. Una vez que un grupo se sobrecarga de esta manera, los miembros del equipo pierden de vista su misión y sus prioridades más altas y, como resultado, sus entregables más importantes pueden olvidarse o ignorarse. A medida que les resulta cada vez más difícil hacer malabarismos con las demandas en competencia, su ejecución y desempeño decaen, y su compromiso y bienestar se ven afectados.

El CIO de la empresa de productos alimenticios antes mencionada nos dijo que las presiones prioritarias son una realidad constante en su ámbito funcional. “Tenemos un grupo de partes interesadas muy exigente. Todos piensan que son más importantes que cualquier otra persona ”, dijo. “Desafortunadamente, no podemos simplemente decir, ‘OK, incluiremos todas sus demandas en un cronograma de proyecto y cumpliremos con él’. El hecho es que todo el dinero y el tiempo del mundo no pueden superar la complejidad que implica la entrega de algunas de estas solicitudes “.

La sobrecarga de prioridades a menudo surge de una combinación de problemas: falta de coordinación entre partes interesadas dispares; incapacidad para comprender la carga de trabajo de las solicitudes (tanto las tareas como la huella colaborativa); interesados ​​abrumados que hacen solicitudes mal pensadas; y, por supuesto, líderes de primer nivel que estén de acuerdo con todas las solicitudes, porque ser receptivos ha sido fundamental para su éxito hasta la fecha. “Por el momento”, dijo el CIO cuando hablamos por primera vez, “en realidad, no son las partes interesadas las que son mi problema; son los líderes de equipo los que no entienden cómo responder a la demanda de una manera lógica ”.

Para ayudar a los líderes de equipo a priorizar, el CIO comenzó a utilizar sesiones de coaching individuales. “Identificamos a sus partes interesadas clave, discutimos cómo analizar las demandas y consideramos el presupuesto y los recursos necesarios para satisfacerlas”, dice. “Luego, discutimos cómo explicarlo a las partes interesadas cuando no pueden satisfacer una demanda”.

Para evitar la sobrecarga de prioridades en primer lugar, los líderes deben pedir a las partes interesadas que prioricen sus solicitudes antes de compartirlas con el equipo; también deben explicar tanto el nivel de demanda involucrado en esas solicitudes como la capacidad del equipo para satisfacerlas. Algunos líderes hacen esto al llevar a las partes interesadas a una sala y hacer que cambien colectivamente las tareas en notas adhesivas por encima y por debajo de una línea que delimita la capacidad del equipo. Este proceso tiende a dimensionar correctamente las solicitudes realizadas en el equipo. Aún más importante, ayuda a las partes interesadas a ver cómo pueden combinar las “solicitudes” para lograr mejores resultados. Se puede lograr rápidamente una alineación similar a través de foros virtuales breves que utilizan software de encuestas.

El desafío de evitar la sobrecarga de prioridades a menudo se ve agravado por las aspiraciones personales y los valores culturales. La mentalidad basada en el servicio y el deseo de “decir simplemente que sí” pueden agravar el problema. Someter todas las solicitudes de demanda a un proceso de priorización crea una distancia psicológica y permite valoraciones claras.

La heurística simple puede ayudar a los miembros del equipo a comprender los parámetros de demanda y así evaluar mejor las solicitudes. Un ejemplo es una matriz de dos por dos que traza las solicitudes por impacto y esfuerzo. Otro ejemplo proviene de una empresa de desarrollo de software que estableció un acuerdo común sobre velocidad y funcionalidad para cada nueva versión. “La idea es que puede subir la perilla de volumen hasta 11 en uno de estos … pero no en ambos … al hacer solicitudes”, nos dijo un gerente. “Solo este lenguaje ha cambiado totalmente lo que a menudo era un tema combativo con algunas partes interesadas”.

Cada vez más, el trabajo es trabajo en equipo. Pero las estructuras, culturas y prácticas de muchas empresas dificultan la colaboración dentro y entre equipos. Los diversos impulsores de la disfunción colaborativa revelan las deficiencias de las soluciones estándar, como los rediseños formales (piense en “intervalos” y “capas”), la implementación de herramientas colaborativas y la locura actual por las metodologías ágiles que a menudo tienen un rendimiento inferior porque asumen una talla única. -toda solución. Al comprender cómo se desarrollan las seis disfunciones descritas anteriormente e identificar cuáles existen en su empresa, estará en camino de crear un lugar de trabajo verdaderamente colaborativo.

REFERENCIAS (13)

1. “Las tres A de la agilidad organizacional: reinvención a través de la disrupción”, Instituto de Productividad Corporativa, abril de 2018, https://www.i4cp.com.

2. E. Volini, I. Roy, J. Schwartz, et al., “ Rendimiento organizacional: es un deporte de equipo ”, Deloitte, 11 de abril de 2019, www2.deloitte.com.

3. R. Cross, R. Rebele y A. Grant, “Collaborative Overload”, Harvard Business Review 94, no. 1 (enero-febrero de 2016): 74-79.

4. R. Cross y RJ Thomas, “Impulsar los resultados a través de las redes sociales: cómo las principales organizaciones aprovechan las redes para el rendimiento y el crecimiento” (San Francisco: Jossey-Bass, 2008).

5. R. Cross, A. Edmondson y W. Murphy, “Un propósito noble por sí solo no transformará su empresa”, MIT Sloan Management Review 61, no. 2 (invierno de 2020): 37-43; R. Cross, S. Taylor y D. Zehner, “Colaboración sin agotamiento”, Harvard Business Review 96, no. 4 (julio-agosto de 2018): 134-137; y G. Ballinger, R. Cross y B. Holtom, “Los amigos correctos en los lugares correctos: comprensión de la estructura de la red como predictor de la rotación voluntaria”, Journal of Applied Psychology 101, no. 4 (Abril de 2016): 535-548.

6. A. Crocker, R. Cross y H. Gardner, “Cómo asegurarse de que los equipos ágiles puedan trabajar juntos”, Harvard Business Review, 15 de mayo de 2018, https://hbr.org; y R. Cross, T. Davenport y P. Gray, “Colaborar de forma más inteligente, no más difícil”, MIT Sloan Management Review 61, no. 1 (otoño de 2019): 20-28.

7. Los entrevistados trabajan en las industrias de consultoría, productos de consumo, servicios financieros, atención médica, hotelería, seguros, ciencias de la vida, manufactura y software.

8. R. Cross, W. Baker y A. Parker, “¿Qué crea energía en las organizaciones?” MIT Sloan Management Review 44 no. 4 (verano de 2003): 51-57.

9. Cross, Davenport y Gray, “Colaborar de forma más inteligente, no más dura”; R. Cross, T. Opie, G. Pryor, et al., “Conectarse y adaptarse: cómo el desarrollo y la transformación de la red mejoran la retención y el compromiso en los primeros cinco años de los empleados”, Organization Dynamics 47, no. 2 (julio-septiembre de 2018): 115-123; y Ballinger, Cross y Holtom, “The Right Friends”.

10. Cross, Rebele y Grant, “Collaborative Overload”.

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12. G. Tett, “El efecto silo: el peligro de la experiencia y la promesa de derribar barreras” (Nueva York: Simon & Schuster, 2015).

13. R. Cross, H. Gardner y A. Crocker, “ Networks for Agility: Collaborative Practices Critical to Agile Transformation ”, Connected Commons, marzo de 2019, https://connectedcommons.com.

Fecha original de publicación 08 Dic 2021

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