La confianza es un elemento fundamental para construir una comunidad en la oficina. Gracias a ella los colaboradores se sentirán más comprometidos.
La confianza es el pegamento que promete hacer que las compañías unan sus piezas. Hoy en día, es difícil leer las noticias sin encontrarse con un artículo sobre el abandono silencioso, es decir, colaboradores que se han desvinculado tanto que hacen lo mínimo necesario para conservar su puesto.
Para hacer frente a este problema, muchas organizaciones están invirtiendo en mejores espacios de oficina, apoyo al trabajo híbrido y una recopilación más específica de las opiniones de los trabajadores. Otras empresas de diversos sectores están adoptando un enfoque más punitivo, como la retención de beneficios.
Salario emocional, ¿cuál es su importancia en la retención de talento?
Nosotros sostenemos que los directivos deben adoptar un enfoque fundamentalmente distinto, empezando por preguntarse: “¿Cuánto confían en mí mis trabajadores?“.
Nuestros estudios demuestran que la confianza es un motor esencial del compromiso. Los trabajadores que confían están un 260% más motivados para trabajar, tienen un 41% menos de tasas de absentismo y un 50% menos de probabilidades de buscar otro trabajo.
Pero considera lo siguiente: También hemos descubierto que aproximadamente 1 de cada 4 trabajadores no confía en su empresa. Al mismo tiempo, la mayoría de los empresarios sobrestiman el nivel de confianza de sus trabajadores en casi un 40%. Con este desajuste en la confianza, no es de extrañar que el compromiso de los trabajadores se resienta.
La falta de confianza es un problema enorme y destructivo que no tiene fácil solución. Pero, como mostraremos, la creación sistemática de confianza es una parte fundamental de la solución. Lo que ha frenado a muchos líderes es la falta de una forma sencilla y sólida de medir, predecir y gestionar la confianza y de vincular las acciones específicas que llevan a cabo a los cambios en los niveles de confianza. Sin métodos fiables de medición, los directivos han tenido dificultades para saber si las acciones destinadas a mejorar la confianza están funcionando realmente.
Hemos dedicado dos años a desarrollar una plataforma llamada HX TrustID que las empresas pueden utilizar para medir la confianza de los colaboradores y diseñar estrategias para mejorarla.
Nos centramos en la creación de confianza porque es un camino eficaz para elevar la experiencia humana, la “HX” de Trust ID. La plataforma se basa en una sencilla encuesta de cuatro preguntas que hemos validado recopilando 350 mil puntuaciones en más de 10 sectores.
Lo que hace que la herramienta sea única es que, en lugar de proporcionar una medida global de la confianza, distingue entre cuatro aspectos diferentes de ella: humanidad, transparencia, capacidad y fiabilidad.
Al medir su rendimiento en cada uno de estos factores, los directivos obtienen una visión amplia no sólo de su nivel de confianza, sino también de por qué se confía en ellos (o no) y qué deben hacer.
En su forma básica, la encuesta pide a los colaboradores que indiquen en una escala de 7 puntos hasta qué punto están de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones.
En nuestra investigación, pocas organizaciones obtuvieron puntuaciones altas de sus colaboradores en los cuatro factores. Aunque las puntuaciones de los distintos factores tienden a ser parecidas en una misma organización, suele haber cierta dispersión entre ellas.
La mezcla de puntuaciones indica las áreas en las que la dirección debería centrar sus esfuerzos para fomentar la confianza. Encontrarás orientaciones sobre cómo realizar y puntuar la encuesta e interpretar los resultados en la encuesta HX TrustID Workforce Survey.
En una investigación en la que participaron más de 15 mil empleados, confirmamos la sabiduría convencional sobre la confianza, pero también descubrimos muchas cosas menos obvias.
Descubrimos que los trabajadores que tienen flexibilidad de horarios son un 40% más confiados que los que no la tienen, probablemente porque tienen un mayor sentido de la agencia.
Los colaboradores que interactúan con frecuencia con sus clientes confían más porque ven a su empleador más humano y transparente.
Y los trabajadores que reciben más beneficios, como seguro médico ampliado, dan a la dirección valoraciones más altas de confianza porque ven que su empresa valora ofrecer una buena experiencia laboral.
En conjunto, estos resultados y otros revelan la naturaleza matizada de la confianza de los empleados y subrayan la falta de conciencia común de los líderes sobre los déficits de confianza. Basándonos en nuestro trabajo con empresas en torno a la confianza de los clientes, hemos desarrollado un enfoque de cinco pasos que se aplica con facilidad.
Aunque todavía es pronto, varias organizaciones, incluida la nuestra, están utilizando nuestra plataforma con este fin, como describiremos a continuación.
3 elementos esenciales para mejorar la retención de talento en la cadena de suministro
Nuestro enfoque comienza con la articulación de los comportamientos de los trabajadores que la organización está tratando de fomentar mediante la mejora de la confianza:
Aclarar el cambio que se pretende desde el principio ayudará a determinar más adelante si las medidas adoptadas están funcionando.
A continuación, recopile datos utilizando las preguntas de la encuesta TrustID. En una organización más pequeña es posible encuestar a todo el mundo y buscar al menos un índice de respuesta del 75%.
En empresas de más de 5 mil trabajadores, nos parece que encuestar entre el 10% y el 30% de una muestra representativa de colaboradores arrojará resultados fiables. Por ejemplo, en nuestra empresa de consultoría, de aproximadamente 87 mil personas, encuestaríamos aproximadamente al 30% para alcanzar un tamaño de muestra total del 10% de los trabajadores.
Esta encuesta inicial revelará el grado de fortaleza o debilidad del liderazgo en cada uno de los cuatro factores. Una vez aclarado hacia dónde deben dirigir los líderes sus esfuerzos iniciales, es hora de poner a prueba una intervención.
Si, por ejemplo, la dirección obtiene una puntuación baja en transparencia, ¿qué cambios en la comunicación con los trabajadores podrían ayudar a solucionarlo?
En este caso, puede ser importante pedir la opinión de la fuerza laboral. A menudo tendrán información que a los directivos les falta sobre cómo podrían mejorar la transparencia o alguno de los otros factores, y el hecho de pedirles su opinión puede aumentar su confianza.
Por último, los líderes deben poner a prueba una o varias de las acciones de fomento de la confianza que decidan y realizar encuestas de seguimiento para detectar mejoras. Si la intervención piloto funciona, deben ampliar el enfoque; si no, es hora de probar otras.
Mediante un proceso iterativo como éste, las empresas grandes y pequeñas pueden mejorar sistemáticamente la confianza de los colaboradores en toda la organización.
Los beneficios de mejorar el rendimiento de la organización en cada uno de los cuatro factores son evidentes. Cuando los trabajadores dan a su empresa una puntuación alta en fiabilidad, es un 40% más probable que compartan información personal con ella.
Si dan puntuaciones altas en humanidad o transparencia, es un 50% más probable que se esfuercen por optimizar la realización de su trabajo o que asuman responsabilidades adicionales. Y cuando dan a su empresa una puntuación alta en capacidad, es un 60% más probable que aprendan nuevas habilidades por su cuenta para mejorar su trabajo.
Veamos cómo dos organizaciones muy diferentes están probando nuestra plataforma con colaboradores. El Center for Women & Enterprise (CWE), una organización sin ánimo de lucro con sede en Boston, y Deloitte, nuestra propia organización. Ambos programas son trabajos en curso, pero muestran cómo las empresas de cualquier escala pueden incorporar TrustID a sus esfuerzos de creación de confianza.
En sus 25 años de funcionamiento, el reducido personal de CWE ha proporcionado herramientas, formación y otras ayudas a más de 65 mil mujeres propietarias de empresas de toda Nueva Inglaterra.
Su objetivo global es abordar la desigualdad de ingresos basada en el género y la raza. Cuando Gaby King Morse tomó el timón como CEO en 2019, heredó una organización cuyos 30 trabajadores habían estado operando en un modo de inicio durante demasiado tiempo.
Al carecer de sistemas claros y apoyo confiable para hacer su trabajo, los miembros del equipo estaban empezando a luchar para cumplir con la misión de CWE. Para ayudar a aclarar las fuentes de frustración del personal, Morse pidió a si equipo que respondieran a la encuesta TrustID.
Los resultados fueron preocupantes: En transparencia, CWE sólo obtuvo una puntuación de 50 sobre 100, y en fiabilidad, una puntuación de 53. En los dos últimos años, CWE se ha convertido en una de las empresas más fiables del mundo.
En los dos últimos años, los responsables de CWE han introducido una serie de cambios para resolver estos problemas: Han instituido la transparencia salarial, creado descripciones claras y fáciles de encontrar de los puestos de trabajo.
Han añadido prestaciones por maternidad y reforzado las operaciones del programa con una nueva función de supervisión y han aclarado los flujos de trabajo.
Quizá lo más importante es que los directivos escuchen activamente a su fuerza laboral, les comunican que “todos estamos juntos en esto“. Además les hacen participar en el desarrollo de estrategias y reconocen cuando no tienen las respuestas.
Morse afirma que existe una sensación palpable de mayor confianza y compromiso entre los miembros del personal, y que la plantilla se ha estabilizado tras un periodo de rotación. El plan ahora es realizar la encuesta TrustID varias veces más el año que viene para confirmar los progresos e identificar áreas de mejora.
Las mentiras sobre el salario emocional y la retención de talento
Para abordar el reto de la transparencia, Deloitte está poniendo a prueba varias acciones. Nos dimos cuenta de que una de las razones clave de la baja puntuación en transparencia era la opacidad de la compensación.
En respuesta, el equipo directivo de consultoría organizó una serie de asambleas públicas para arrojar luz sobre cómo se vinculaba el rendimiento con el salario y las primas. De tal forma que los consultores de Deloitte pudieran ver cómo se comparaban su remuneración y rendimiento con los de sus compañeros en todos los niveles.
La organización también creó un equipo de representantes de todos los niveles para compartir los resultados de la encuesta interna de talento de Deloitte y proporcionar un canal para las aportaciones.
La iniciativa está recibiendo comentarios positivos de nuestros profesionales, que dicen sentir que realmente se les escucha. La dirección también ha invitado a un amplio grupo para ayudar a desarrollar acciones para fomentar la confianza.
Al abordar la cuestión de la fiabilidad, quedó claro que nuestros profesionales sentían que la organización podía mejorar en el apoyo a su trabajo durante la pandemia. Con este fin, Deloitte duplicó de 500 a mil dólares la subvención para el bienestar individual, que puede utilizarse para inscribirse en gimnasios, clases de yoga, etcétera.
También creó una importante subvención para el trabajo desde casa, con el fin de ayudar a sus profesionales a crear espacios de trabajo en sus oficinas domésticas. Y proporcionó una subvención para gastos de desplazamiento para apoyar el trabajo híbrido.
Estos programas no han hecho más que empezar; el plan ahora, como en el CWE, es hacer un seguimiento con encuestas periódicas de TrustID y otras herramientas de medición para calibrar el impacto de estas iniciativas.
Los directivos deben empezar por recordar que los trabajadores son ante todo seres humanos, personas con necesidades individuales.
A continuación, deben medir sistemáticamente los niveles de confianza, colaborar con los colaboradores para mejorarlos, volver a medirlos y repetir este proceso de mejora continua. La recompensa será una mayor confianza de los trabajadores y el potencial de todo lo que se deriva de ello: mayor compromiso del personal.
Ashley Reichheld, directora de Deloitte Digital, trabaja con clientes de todos los sectores para ayudarles a reimaginar sus marcas y experiencias. Creó HX TrustID, un sistema innovador para ayudar a las empresas a medir, predecir y generar confianza con sus clientes, empleados y socios. Es la autora principal de The Four Factors of Trust: How Organizations Can Earn Lifelong Loyalty (Wiley, 2022). Amelia Dunlop, directora de experiencia de Deloitte Digital, ayuda a las organizaciones a resolver sus problemas más difíciles utilizando un diseño centrado en la equidad humana para generar empatía y confianza. Es autora de Elevating the Human Experience: Three Paths to Love and Worth at Work (Wiley, 2021) y coautora de Los cuatro factores de la confianza.