Cómo construir resiliencia con programas de diversidad e inclusión

Los programas de diversidad e inclusión (D&I, por sus siglas en inglés) son esenciales para crear fuerzas de trabajo y organizaciones resilientes, particularmente en respuesta a la violencia racial; sin embargo, estos programas a menudo se dan por sentados. 

En los últimos años, los profesionales de D&I se han convertido en los “primeros en responder” ante las crisis. Al mismo tiempo, D&I es a menudo una de las primeras iniciativas que se presentaron en tiempos agitados. 

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Como resultado, la pregunta sigue siendo: ¿Cómo pueden las organizaciones crear iniciativas sostenibles que puedan hacer frente a las interrupciones y, al mismo tiempo, apoyar a los colaboradores, en particular a las mujeres de color, para ayudarlos a evitar el agotamiento?

En este artículo, examinamos cómo, para generar resiliencia en las iniciativas de D&I organizacionales e individuales, las empresas deben invertir y formalizar programas que apoyen a los colaboradores.

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Repensar la resiliencia para miembros de grupos subrepresentados

Los conceptos actuales de resiliencia, ya sea como un rasgo individual, una propiedad emergente de relaciones, o como una característica de equipo, no logran centrar las experiencias de los colaboradores que son miembros de grupos subrepresentados. 

Antes de la pandemia, muchos de estos colaboradores se involucraron en la creación de programas de D&I para ayudarse mutuamente frente a las barreras y contratiempos en el lugar de trabajo. 

Como resultado, la responsabilidad de las actividades de D&I a menudo recae directamente sobre los hombros de las personas que experimentan la mayor marginación. 

Estas prácticas individuales para recuperarse de formas cotidianas de sesgo y discriminación, ya sea pagando impuestos de inclusión o de identidad, ayudan a mejorar el clima de diversidad de sus lugares de trabajo. 

Sus esfuerzos por desarrollar resiliencia son una forma de trabajo invisible y/o no remunerado que se suma a sus responsabilidades formales.

La reorganización de la dinámica laboral y familiar que ocurrió durante la pandemia ha intensificado la carga sobre las mujeres, particularmente las mujeres de color. 

Desde navegar por las responsabilidades de los padres durante las llamadas de Zoom hasta ser llamado para discutir los eventos racistas que recibieron atención nacional, la variedad de contratiempos y los esfuerzos necesarios para abordarlos, como decidir si expresar inquietudes sobre las declaraciones antirracistas o antirracistas de las empresas. comportamientos de inspiración racista, se han vuelto más complejos. 

Además, los roles de los colaboradores han cambiado en sus hogares y familias extendidas, lo que en muchos casos los ha llevado a abandonar la fuerza laboral por completo. 

Manejar la combinación de responsabilidades laborales y necesidades familiares, y la culminación de eventos homofóbicos, de raza y género que persisten, ha impuesto una gran tensión mental en muchos colaboradores.

Al reconocer estas cargas adicionales, planteamos una nueva pregunta: ¿Cómo pueden las organizaciones cambiar la mentalidad y reconocer la importancia y el valor de este trabajo? 

Recompensar y valorar explícitamente los esfuerzos de D&I a través de promociones y pagos, junto con invitar a los profesionales de D&I a ser parte de la toma de decisiones, son un buen comienzo. A continuación, describimos los pasos adicionales que las organizaciones pueden tomar para desarrollar la resiliencia aún más profundamente en sus programas.

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Repensar la resiliencia en los programas de D&I

Dado el impacto que COVID-19 ha tenido en el empleo, la productividad y la inclusión, las organizaciones deben distribuir la responsabilidad de las actividades de D&I entre más personas que unos pocos agentes de cambio. Distribuir la responsabilidad ayudará a retener talentos valiosos y brindará responsabilidad a toda la organización.

El cambio debe ir más allá de la conversación o los actos performativos sin impacto: debe alterar el negocio y la experiencia del día a día de los colaboradores. 

Ese nivel de cambio requiere que los gerentes se involucren. Para integrar las iniciativas de D&I en toda la organización, los líderes deben responsabilizar a los gerentes por los objetivos de D&I y dedicar recursos financieros para lograr esos objetivos. 

Estas acciones envían un mensaje al resto de la organización sobre lo que es esencial y lo que no, y hacen que D&I supere el “es bueno tenerlo” y se convierta en un imperativo comercial para que estos programas sean resistentes frente a los desafíos.

Las organizaciones también deben medir y recompensar los éxitos del equipo en lugar de centrarse únicamente en los logros individuales. 

Cuando los programas de D&I se ven como proyectos y esfuerzos individuales que pertenecen principalmente a grupos marginados que se defienden a sí mismos en lugar de una prioridad y misión organizacional compartida, es probable que los agentes de cambio clave experimenten agotamiento y rotación.

Para las empresas y los gerentes, la clave se convierte entonces en estrategias de vinculación que fomenten la resiliencia de D&I individual y organizacional.

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Estrategias hacia la resiliencia

Para diseñar iniciativas sólidas de D&I que realmente apoyen a los colaboradores, las organizaciones deben reconocer el valor matizado del trabajo invisible en el que participan todos para desarrollar su resiliencia y crear un sentido compartido de responsabilidad por D&I en toda la organización. 

A medida que las organizaciones continúan desarrollando planes para el reingreso posterior a la pandemia y el regreso a la oficina, y desarrollan nuevas prácticas en torno al trabajo virtual e híbrido, es fundamental centrarse en las necesidades de los colaboradores.

Crear un cambio organizacional lleva tiempo, y un enfoque de “pequeñas victorias” es otra dimensión clave para facilitar la equidad racial y de género en el lugar de trabajo. 

Centrarse en los pequeños éxitos que generan un impulso hacia un cambio mayor puede impulsar a las organizaciones sin sobrecargar a los agentes de cambio clave.

Las empresas pueden crear programas de D&I sostenibles que empoderen el compromiso colectivo mediante la implementación de estrategias que potencien la resiliencia individual. 

Los colaboradores que se sienten respetados y valorados en el lugar de trabajo tienen más probabilidades de tener la energía para ser productivos y es más probable que permanezcan en sus trabajos. 

Estos son ejemplos de estrategias que los líderes pueden usar con sus equipos incluyen los siguientes.

1. Crea un espacio para contar historias. Las personas tienen una necesidad fundamental de compartir sus experiencias, desafíos y necesidades. 

Es posible que algunos colaboradores no se sientan cómodos compartiendo sus experiencias en grupos más grandes. Otras personas, por otro lado, pueden sentirse más seguros siendo vulnerables en grupos más grandes. 

Como resultado, las organizaciones deben crear espacios para que los colaboradores compartan sus experiencias, y brinden comentarios sobre las formas de permitir su éxito, con colegas y líderes. 

Por ejemplo, ¿estás estructurando reuniones de equipo para acomodar diferentes tipos de narraciones, programando tiempo para registros de grupos grandes, sesiones de grupos pequeños y reuniones individuales? ¿Estás enviando encuestas periódicas de pulso para evaluar y hacer un seguimiento de cómo se sienten sus colaboradores, cuáles podrían ser sus desafíos y necesidades, y cuál es la mejor manera de adaptarse a ellos? ¿Qué oportunidades brindas a los colaboradores para que se dediquen por completo al trabajo y comuniquen lo que los haría más efectivos?

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2. Volver a poner al centro las necesidades humanas compartiendo responsabilidades. Las personas son fundamentales para el trabajo esencial de las empresas. 

Al buscar formas de compartir la carga entre colaboradores y equipos, las organizaciones pueden reconocer y validar las necesidades de las personas tanto dentro como fuera del trabajo, al mismo tiempo que garantizan que el trabajo esencial no se pierda. 

Boston Consulting Group experimentó con éxito incorporando el tiempo libre planificado en la programación del equipo y descubrió que aumentar la comunicación dentro de los equipos les permitía trabajar de manera más fluida frente a las ausencias de los colaboradores. 

Distribuir la responsabilidad no solo reducirá el agotamiento y la rotación de los colaboradores, sino que también creará una programación de D&I más eficaz al hacerla más estable y sostenible.

3. A través de la construcción de una cultura de trabajo en equipo, crea espacios seguros. Construir una cultura de trabajo en equipo con respecto a la programación de diversidad ayuda a proteger y valorar las necesidades socioemocionales de los colaboradores, especialmente los miembros de grupos subrepresentados, que a menudo se sienten particularmente inseguros. 

Los colaboradores necesitan seguridad psicológica para ser ellos mismos en el trabajo, hablar sobre posibles conflictos, disfrutar de un sentido de confianza y pertenencia con sus colegas y, en última instancia, tener éxito. 

En lugar de recompensar a los colaboradores únicamente por sus logros individuales, lo que puede restar valor a los objetivos del equipo y fomentar un entorno competitivo, asegúrate de valorar los logros y los éxitos del equipo.

Preguntas a considerar al evaluar la cultura del equipo y la seguridad psicológica: ¿Se recompensa a los equipos por sus éxitos en las evaluaciones de desempeño? ¿Existen incentivos que fomenten el patrocinio ejecutivo activo de los grupos de recursos de colaboradores (ERG) u otras formas de roles de liderazgo informales asumidos por grupos subrepresentados? ¿Los empleados que participan en la creación y defensa de programas de diversidad son reconocidos y compensados ​​por sus contribuciones y esfuerzos para crear un entorno seguro?

Por ejemplo, LinkedIn recientemente comenzó a pagar a los copresidentes globales de los ERG. Incentivar el logro del equipo en torno a la programación de la diversidad puede ayudar a combatir el sesgo y las microagresiones que contribuyen a la falta de seguridad psicológica en los equipos y, en última instancia, hacen que los mejores talentos abandonen sus organizaciones.

4. Valida a los colaboradores apostando por su bienestar como un imperativo comercial. En lugar de tratar los programas que están diseñados para apoyar el bienestar de los colaboradores como simplemente “agradables de tener”, el bienestar de ellos debe verse como un componente esencial de un negocio saludable, próspero, que funcione bien y financieramente solvente. 

Por ejemplo, la Universidad de Stanford creó un sitio de recursos familiares de COVID-19, una guía de conversación para gerentes y un sitio de herramientas para gerentes de COVID-19 como parte de su esfuerzo multidimensional para apoyar a los colaboradores.

Los líderes deben demostrar apoyo al bienestar de los colaboradores al priorizar las reuniones, consultar con los informes directos y crear estructuras de rendición de cuentas que responsabilicen a todos los miembros del equipo. 

Asegúrate de que se cree y se aplique una política de tolerancia cero para los comportamientos que minimizan el bienestar de los colaboradores.

Al tomar medidas para fomentar la resiliencia de los colaboradores, reconocer y centrar los esfuerzos de colaboración para mejorar la cultura del lugar de trabajo y crear iniciativas sostenibles de D&I, las organizaciones pueden crear fuerzas de trabajo listas para abordar el difícil camino hacia la recuperación pospandemia.

SOBRE LOS AUTORES

Melissa V. Abad (@melissa_v_abad) es investigadora asociada en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo de Mujeres de Stanford VMware, donde se basa en el compromiso del instituto con la beca de interseccionalidad y lidera su agenda de investigación de liderazgo interseccional. Alison Wynn (@alisontwynn) es investigadora asociada en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo de Mujeres de Stanford VMware.

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