Cómo balancear la autenticidad y la propiedad en las organizaciones
Cómo balancear la autenticidad y la propiedad en las organizaciones
Los límites y la responsabilidad son piezas clave para permitir a los colaboradores ser ellos mismos en el trabajo.
En mi trabajo como consultora se ha convertido en una queja común, por parte de ejecutivos y personal de recursos humanos, el comportamiento inapropiado, e incluso a veces perturbador, por parte de algunos colaboradores en nombre de la “autenticidad”.
Por ejemplo, un supervisor intervino cuando un empleado fue grosero con una colega, pero al momento de arreglar las diferencias, el colaborador respondió bruscamente insistiendo en que simplemente estaba siendo auténtico. Otro empleado anunció: “Yo no confío en los blancos” y explicó que había dicho eso porque ese es su “yo auténtico”.
Recientemente organicé una conversación sobre este tema en la red social especializada en audio, Clubhouse, en esa ocasión todos los gerentes que estaban en la sala virtual mencionaron que se estaban enfrentando a este desafío.
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Los ejecutivos, en el ámbito corporativo, aceptaron que lo último que quieren hacer es alentar a los colaboradores a ser auténticos.
El creciente interés por parte de las organizaciones para alentar la autenticidad en el trabajo puede ser complicado de manejar.
Ciertamente las personas deben sentirse libres de hablar cuando ven algún problema, pedir ayuda cuando es necesario y compartir sus perspectivas laborales. Después de todo, puede resultar dañino para las organizaciones que sus colaboradores callen ideas importantes.
Después de todo, ser una organización realmente diversa e inclusiva significa recibir a las personas siendo ellas mismas en lugar de esperar a que ajusten su personalidad y así sofocar su originalidad.
A muchas minorías ya les resulta complicado ser auténticos en el trabajo, ya que saben que los prejuicios de algunos compañeros (incluso pueden ser inconscientes) se pueden desencadenar cuando actúan, se visten o peinan de formas en las cuales a ellos les parecen naturales.
En este tipo de casos podemos entender como fomentar la autenticidad puede ser una manera de liberar a las personas de estas preocupaciones.
Sin embargo, en otras ocasiones este llamado a arropar la autenticidad puede dar pie a actos de descortesía.
Cuando los colaboradores usan la autenticidad para justificar actos irrespetuosos o acciones hirientes, toda la organización pierde. Sus compañeros se sienten tristes e inseguros. La cultura laboral se ensombrece.
Los directores y gerentes pueden sentirse impotentes, convencidos de que si intentan desalentar estas actitudes serán acusados de negar en el espacio de trabajo la autenticidad. Además, los principales perdedores son los empleados que cometen la falta de respeto. Sin nadie que los ponga en el camino correcto o que modele normas aceptables, se pierden la lección y la oportunidad de crecimiento.
En mi trabajo asesorando a empresas sobre cómo abordar este tipo de problemas, he encontrado que los siguientes pasos pueden marcar una gran diferencia creando una cultura que valores la autenticidad y el respeto.
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Define claramente qué es autenticidad
Cada negocio necesita ser muy específico respecto a lo que significa para la corporación animar a un colaborador a ser él mismo o ella misma. Compartir las experiencias y decir lo que uno piensa es importante siempre y cuando esto ayude al desarrollo de la organización y a la experiencia de su compañero, y esto es importante tenerlo siempre claro.
La auténtica libertad de auto expresión debe tener lugar dentro de los límites de una cultura corporativa que exige respeto, civismo, escucha y consideración.
De acuerdo con Michael F. Steger, fundador y director del Center for Meaning and Purpose (Centro de Significado y Propósito), de la Universidad Estatal de Colorado.
“La autenticidad es acceder y representar a nuestro verdadero ser, pero también es la forma en la que evaluamos, refinamos y mejoramos nuestro verdadero yo como miembros de grupos de cooperación.”
Michael F. Steger, fundador y director del Center for Meaning and Purpose
Proporciona capacitación con escenarios reales
La capacitación y los talleres pueden ayudar a los gerentes a aprender cómo manejar situaciones complejas que pueden enfrentar a la autenticidad con otros valores corporativos.
Por ejemplo, un cliente me contó sobre un colaborador que, al no entregar una tarea a tiempo, se excusó reviviendo una experiencia traumática que había vivido, la cual no estaba relacionada con el proyecto que se estaba llevando a cabo.
El gerente no tuvo idea de cómo responder, así que simplemente no hizo nada. Las sesiones de entrenamiento pueden mostrarle a los directivos cómo pueden responder ante situaciones similares, incluso cómo pueden ser empáticos frente a la experiencia que el colaborador les comparte mientras se mantienen firmes respecto a las fechas de entrega.
El entrenamiento también puede ayudar a los colaboradores de todos los niveles a decidir si es buena idea compartir algo.
En Harvard Business Review, dos profesores le ofrecieron a la audiencia una serie de preguntas para que las consideren antes de mencionar algo en el trabajo, incluso preguntarse cuáles son sus objetivos al hacerlo y si han reflexionado lo suficiente.
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Haz de la salud mental una responsabilidad compartida
Durante años, a los líderes empresariales se les ha dicho que es crucial asegurarse de que los empleados se sientan psicológicamente seguros para decir lo que piensan.
El tema que a menudo recibe menos atención es que todos en una organización deben ser parte de garantizar un entorno psicológicamente seguro, ante esto, el comportamiento tóxico puede interponerse en el camino.
El empleado A no compartirá una idea si tiene miedo de que el empleado B responda de forma irrespetuosa. Cuando discuta el comportamiento inapropiado con un empleado, enfatice las formas en que su comportamiento, sin importar cuál sea su intención, podría afectar el sentido de seguridad psicológica de sus colegas.
Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura laboral tóxica
Descubrí que tomar estas acciones puede marcar una enorme diferencia y puede guiar el comportamiento de los colaboradores en la dirección correcta. Aún así, muchos trabajadores querrán traspasar los límites de lo aceptable.Cuando esto suceda, será mejor hacerlos ver su responsabilidad.
En este caso recomiendo ampliamente que los gerentes lleven registro de lo que pasó exactamente y cómo lo manejaron.
Cuando los colaboradores observan que la organización toma medidas adecuadas, ellos volverán más seguros de que la organización se compromete a fomentar una cultura positiva en el lugar de trabajo. Así todos ganan.
ACERCA DE LA AUTORA
Denise Hamilton (@oficialdham) es una estratega de inclusión, directora ejecutiva y fundadora de WatchHerWork, una plataforma multimedia que cierra la brecha de logros para las mujeres profesionales.
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