Claves para fomentar la conducta ética en la alta dirección

¿Cómo alientan las organizaciones a las personas a denunciar las infracciones éticas, ya sean inadvertidas o deliberadas? ¿Por qué algunos colaboradores eligen permanecer en silencio cuando otros denuncian una mala conducta? 

En un mundo de mayor escrutinio para las corporaciones de todo tipo, es más esencial que nunca que cuando ocurra una mala conducta o surjan problemas difíciles, haya un clima ético fuerte para sacar a la superficie información para que los líderes puedan responder de manera rápida y adecuada. 

Un entorno en el que los colaboradores se sientan cómodos para denunciar estos problemas también es vital para prevenir futuras malas conductas.

Ética y normatividad pospandemia

Como parte de un estudio global sin precedentes sobre la ética en el lugar de trabajo, analizamos las percepciones de quienes denuncian conductas indebidas frente a las de los “espectadores silenciosos”. 

Esto nos ayudó a comprender mejor el clima organizacional que se vive cuando ocurre una falta, y reveló información sobre cómo los líderes y los oficiales de cumplimiento pueden alentar a los colaboradores a hacer tales informes.

Si bien nuestro trabajo tiene una relación obvia con la denuncia de irregularidades, en el contexto de la seguridad psicológica y la ética, hacemos una distinción importante entre la denuncia de irregularidades externas y aquellos que hablan sobre la mala conducta percibida en el trabajo. 

Al denunciar actividades ilegales o poco éticas a las autoridades externas, los denunciantes desempeñan un papel fundamental. Además, es probable que sintieran que sus preocupaciones no podían expresarse, escucharse y abordarse internamente. 

Postulamos que una cultura organizacional saludable es aquella en la que hablar y escuchar van de la mano y, por lo tanto, refuerzan los estándares éticos. 

Si se expresan inquietudes, se pueden hacer cambios de manera oportuna.

Afortunadamente, hay una serie de cosas que las organizaciones pueden hacer para que sea más probable que las personas hablen cuando observen comportamientos poco éticos. 

Nuestra investigación descubrió que la seguridad psicológica en este contexto es esencial. 

La seguridad psicológica, un fenómeno estudiado extensamente por la coautora Amy C. Edmondson, se define como “una creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales” o, dicho de otra manera, que “podemos decir lo que pensamos” o “ser nosotros mismos aquí”.

Hoy en día, varias organizaciones globales reconocen la importancia de este concepto. 

Si bien estudios corporativos anteriores, como el Proyecto Aristóteles en Google y el Arte del trabajo en equipo en Microsoft, demostraron que la seguridad psicológica es importante para la eficacia del equipo, su rendimiento y la creatividad, sin embargo, ha habido muy pocos trabajos de investigación que aborden el papel de la seguridad psicológica en la ética de la organización.

A principios de 2021, con el apoyo del CEO de Novartis y su director de ética, riesgos y cumplimiento, la compañía lanzó una iniciativa para estudiar la seguridad psicológica y el comportamiento ético. 

A partir de investigaciones, el equipo de ética, riesgo y cumplimiento creó una encuesta para medir las construcciones psicológicas y los comportamientos relacionados con la ética. 

La encuesta fue completada por más de 38,000 colaboradores en más de 100 países que ocupaban puestos en varios niveles en la jerarquía organizacional. 

Esto brindó una oportunidad única para estudiar la seguridad psicológica en una muestra diversa a escala global en relación con otras construcciones psicológicas y conductuales asociadas con la ética en el lugar de trabajo. 

Los resultados de nuestra investigación demuestran que la seguridad psicológica forma parte integral del clima ético de una organización.

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El rol de la seguridad psicológica

Si bien muchas personas dijeron que hablaron después de presenciar un comportamiento poco ético percibido, una minoría sustancial dijo que no hablaron. 

Entre los encuestados que percibieron un comportamiento poco ético el año pasado, algunos lo informaron a una “línea directa de denuncia”, un oficial de recursos humanos o su gerente de línea, mientras que otros admitieron que se sentían cómodos compartiéndolo solo con sus amigos o familiares o mantuvieron a ellos mismos.

Entre los colaboradores que habían observado comportamientos poco éticos durante el año anterior, descubrimos que aquellos que se sentían menos seguros psicológicamente eran significativamente menos propensos a denunciar esos comportamientos a través de canales en los que los líderes organizacionales podrían actuar sobre ellos.

Aquellos que se sintieron más seguros psicológicamente tenían más probabilidades de haber denunciado la mala conducta que observaron. 

Esto se mantuvo incluso después de tener en cuenta una variedad de otros factores psicológicos que podrían influir en la notificación de incidentes, como los niveles percibidos de justicia organizacional, equidad y confianza. 

Por lo tanto, la seguridad psicológica es importante para algo más que la efectividad y el bienestar del equipo; también puede ser fundamental para formar culturas éticas sólidas en las que los colaboradores se sientan cómodos hablando.

Debido a que los lugares de trabajo psicológicamente seguros brindan tal variedad de beneficios, la función de ética, riesgo y cumplimiento y recursos humanos comparten el interés de fomentar dicho entorno. 

Nuestros resultados deberían motivar la colaboración entre funciones como un elemento esencial para dar forma a la cultura de una organización. 

Los gerentes de una empresa deben ser conscientes de los puntos ciegos creados por un entorno psicológicamente inseguro, junto con el riesgo asociado de mala conducta no denunciada. 

En particular, un programa formal (o línea directa de denuncia) puede capturar solo una fracción de los comportamientos problemáticos que ocurren. Medir la seguridad psicológica puede ayudar a las empresas a determinar si se está denunciando una mala conducta y, a su vez, mejorar la eficacia de sus programas formales de denuncia.

¿Cómo medir la seguridad psicológica de tu empresa?

¿Qué tan psicológicamente segura es su organización? Las empresas pueden medir la variación en la seguridad psicológica entre equipos y regiones encuestando a los colaboradores. 

Esto les permite centrar sus esfuerzos en los equipos que necesitan más ayuda e identificar equipos cuyas culturas psicológicamente seguras pueden ofrecer ejemplos de los que otros equipos pueden aprender.

Modificamos la escala de seguridad psicológica original de Amy C. Edmondson de 1999 para enfatizar un enfoque específico en hablar, e incorporamos la idea de pensar antes de hablar con la esperanza de medir la vacilación.

Queríamos capturar los niveles de comodidad al hablar, basándonos en la intuición de que en un clima psicológicamente seguro, las personas tienden a decir algo de inmediato, y cuando no se sienten psicológicamente seguras, es más probable que se guarden los incidentes para sí mismos.

Nuestra encuesta pidió a los colaboradores que calificaran de forma anónima, en una escala de 0 (totalmente en desacuerdo) a 10 (totalmente de acuerdo), su nivel de concordancia con las siguientes afirmaciones:

En mi equipo, si cometes un error, a menudo lo toman en tu contra.

Los miembros de mi equipo pueden plantear problemas y cuestiones difíciles.

Las personas de mi equipo a veces rechazan a otros por tener puntos de vista diferentes.

Es seguro arriesgarse en mi equipo.

Es difícil pedir ayuda a otros miembros de mi equipo.

Tiendo a pensar en cómo se reflejará en mí el hecho de plantear una inquietud antes de hablar.

Nuestros análisis psicométricos de los datos de la encuesta encontraron una fuerte consistencia interna entre el nuevo sexto punto y las otras cinco declaraciones en la encuesta global. 

Esto proporciona más apoyo de que la facilidad con la que las personas pueden hablar sobre sus preocupaciones es un aspecto central de la seguridad psicológica. 

También valida una nueva escala de seguridad psicológica que cualquier organización puede usar para informar los esfuerzos para construir un clima ético. 

En general, recomendamos medir la seguridad psicológica al mismo tiempo que preguntamos a los colaboradores sobre sus comportamientos de denuncia (especialmente en relación con la conducta ética) para evaluar la eficacia de la cultura de denuncia de una organización.

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Gerentes en línea: pieza clave en la ética corporativa

Lo que la mayoría de las organizaciones aciertan  en estos días es en cómo los altos directivos abordan la ética. Los directores ejecutivos enfatizan que la integridad es un valor central de sus organizaciones, y ese punto se reitera en las llamadas con los accionistas y durante las reuniones públicas de los colaboradores. 

Si bien este mensaje es importante, no es suficiente para evitar las fallas de la conducta ética que ocurren en lo profundo de una organización.

Descubrimos que los gerentes a menudo están en la primera línea cuando se trata de escuchar sobre comportamientos poco éticos. De hecho, de los colaboradores que eligieron reportar un incidente, el 80% fue a sus gerentes de línea. 

Esto indica que estos líderes visibles juegan un papel fundamental para garantizar que la persona que habla se sienta apoyada y escuchada. 

Nuestros datos muestran que la forma en que actúan los gerentes de línea tiene un impacto desproporcionado en la forma en que se aborda el comportamiento potencialmente poco ético dentro de las organizaciones.

Los gerentes de línea que se sienten psicológicamente seguros no deben asumir que sus equipos se sienten de la misma manera. De hecho, descubrimos que los gerentes y los líderes sénior tienden a sentirse psicológicamente más seguros que sus colaboradores y tienen una percepción más positiva del clima ético de su organización que el resto de la fuerza laboral. 

Esos dos hallazgos juntos confirman que las personas que están más arriba en la organización pueden tener un punto ciego ético.

Eso hace que el papel de los gerentes de equipo sea aún más importante cuando se trata de fomentar un entorno propicio tanto para involucrarse en un comportamiento ético como para hablar sobre la ética en una reunión de forma abierta y constructiva.

Finalmente, nuestra investigación reveló que, en un contexto global, la seguridad psicológica no es uniforme en todas las naciones. Por ejemplo, en nuestra encuesta, los encuestados de las Américas y Europa tendieron a obtener una puntuación más alta en seguridad psicológica que los encuestados de Asia, en igualdad de condiciones. 

Ten en cuenta que estas diferencias en los puntajes promedio abarcan una variación considerable dentro de las propias regiones. Es decir, ninguna región individual era uniformemente alta o uniformemente baja; más bien, las puntuaciones variaron entre los equipos.

No obstante, estas diferencias son importantes y ofrecen un atisbo de una posible solución. 

Sugieren la efectividad potencial de adaptar las intervenciones que promuevan hablar para abordar las circunstancias específicas de diferentes grupos de colaboradores. Por ejemplo, las organizaciones globales que buscan construir seguridad psicológica deben evaluar a su equipo basándose específicamente en la región en la que buscan intervenir. 

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El doble riesgo de una cultura insegura

Nuestra investigación también reveló que cuando falta seguridad psicológica, puede ser consecuencia de que el colaborador haya sido testigo de un comportamiento poco ético. 

Descubrimos que la seguridad psicológica estaba inversamente correlacionada con la cantidad de comportamiento poco ético notado. En pocas palabras, cuanto más comportamiento poco ético vio una persona, más probable era que se sintiera psicológicamente insegura. 

Esto sugiere que la experiencia de ver un comportamiento más poco ético puede disminuir la seguridad psicológica experimentada por un colaborador. 

Consideramos lo que ambas relaciones, entre la seguridad psicológica y la cantidad de comportamiento poco ético observado, y entre la seguridad psicológica y la probabilidad de denunciar una mala conducta, implican sobre la causalidad. 

Aunque la correlación no es evidencia de causalidad, es poco probable que la baja seguridad psicológica haga que las personas noten un comportamiento poco ético, mientras que tiene sentido intuitivo que estar en un ambiente de trabajo donde prevalece el comportamiento poco ético podría disminuir la seguridad psicológica.

Proponemos que el problema que descubrimos, es que las personas son más reacias a hablar en entornos con problemas éticos, donde más necesitamos que lo hagan, y esto tiene implicaciones importantes para los líderes de la empresa. 

Para salir de este dilema, los líderes deben encontrar formas de facilitar que los colaboradores se expresen, especialmente en las partes de la organización donde la cultura puede sufrir más los lapsos éticos.

Nuestros datos sugieren algunos puntos de partida. Encontramos que además de la seguridad psicológica, varios otros factores se correlacionaron con un fuerte comportamiento de denuncia, manteniendo todo lo demás constante: compromiso moral, atención moral y justicia organizacional combinados con expectativas claras.

Cada uno de estos factores apunta a oportunidades para la intervención de gestión:

Compromiso moral. Fomenta un entorno en el que la conducta ética sea importante, de modo que cuando los colaboradores reconozcan una situación potencialmente poco ética, se sientan motivados a hacer lo correcto. 

Por ejemplo, Novartis creó un marco de toma de decisiones llamado Decision Explorer para ayudar a los asociados a tomar decisiones éticas. Arraigada en el código de ética de la empresa, la herramienta ayuda a los colaboradores a superar una situación para sacar a la luz consideraciones éticas.

Atención moral. Capacita a los colaboradores para que reconozcan las dimensiones éticas de las situaciones laborales. 

Por ejemplo, Novartis organiza sesiones prácticas de capacitación en ética que sumergen a los colaboradores en escenarios hipotéticos en los que deben practicar la toma de decisiones éticas. 

Otro enfoque es hacer que los gerentes destaquen ejemplos de comportamiento ético y no ético con sus equipos y fomenten el diálogo sobre la ética en el lugar de trabajo. 

Estas contribuciones de los colaboradores de base generan confianza y compromiso al darles a los empleados un papel en el fortalecimiento del código de comportamiento, el cual se espera que sea su guía. 

Justicia organizacional y claridad de expectativas. La acción, no solo los mensajes, es vital para construir una reputación de justicia organizacional. 

Desarrollar una nueva mentalidad de liderazgo para los datos

Primero, es esencial que los líderes se aseguren de que los colaboradores comprendan los estándares de la organización y tengan claras las expectativas. 

En segundo lugar, los líderes deben actuar con decisión en respuesta a los informes de mala conducta de los colaboradores para demostrar que hay consecuencias por el comportamiento poco ético.

Para fomentar una mayor seguridad psicológica, capacita a los gerentes de línea para crear espacios seguros para discutir inquietudes éticas y ayúdelos a reaccionar adecuadamente cuando surjan dichos problemas. 

Por ejemplo, Novartis ofrece orientación a los gerentes sobre cómo crear equipos psicológicamente seguros y cómo alentar la discusión abierta sobre cuestiones éticas. Las lecciones clave se centran en la escucha activa y la realización de diálogos grupales.

También recomendamos fomentar la colaboración entre recursos humanos y la función de ética, riesgo y cumplimiento en la construcción de una cultura de ética y desempeño. 

Por ejemplo, Novartis ha creado un grupo de trabajo multifuncional centrado en la noción de liderazgo ético. 

Los líderes éticos no solo están dando ejemplo sobre cómo actuar éticamente; también escuchan cuando los miembros del equipo plantean problemas, toman medidas para abordar inquietudes éticas, los asociados confían en ellos para tomar decisiones justas y definen el éxito no solo por los resultados sino también por cómo se obtienen.

Nuestra investigación encontró que la seguridad psicológica de los colaboradores está directamente relacionada con su disposición a denunciar comportamientos poco éticos, en todos los países, culturas, sin importar el tiempo que llevan en la organización o sus funciones. 

Encontramos que este patrón es universal y robusto. Una implicación de nuestra investigación es que los esfuerzos para construir equipos psicológicamente seguros deben realizarse junto con los esfuerzos para crear entornos éticos positivos.

La creación de un entorno psicológicamente seguro para facilitar hablar sobre la conducta ética es relevante tanto para la reputación de la empresa como para el desempeño comercial a largo plazo. 

La conducta poco ética puede permanecer oculta por un tiempo, pero es probable que eventualmente se descubra, causando mucho más daño que si se detectara y corrigiera temprano. 

Por lo tanto, la seguridad psicológica puede ayudar a las organizaciones a responder y mejorar rápidamente en lugar de permitir que la mala conducta y el comportamiento poco ético se enconen y degraden aún más la seguridad psicológica en el lugar de trabajo, desencadenando así un círculo vicioso. 

Si bien muchas organizaciones se han basado en canales de denuncia o defensores como mecanismos para denunciar comportamientos poco éticos, tales oportunidades por sí solas no son suficientes. 

Deben complementarse con esfuerzos para moldear y promover activamente un clima ético en el que los gerentes estén equipados para respaldar la capacidad de los colaboradores para decir lo que piensan y reaccionar adecuadamente a lo que escuchan.

ACERCA DE LOS AUTORES

Antoine Ferrère es director global de ciencia del comportamiento y datos en la división de Ética, Riesgo y Cumplimiento de Novartis. Chris Rider y Baiba Renerte son científicos conductuales sénior en esa división. Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. Es autora de The Fearless Organization: Creando seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento (John Wiley & Sons, 2019).

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