Los líderes empáticos no son suficientes cuando los sistemas, procesos y decisiones de una organización transmiten una falta de interés. Aquí hay cuatro estrategias para solucionar el problema.
Las organizaciones ya han invertido una gran cantidad de tiempo, dinero y en enseñar a los ejecutivos a ser más empáticos. No se desperdicia ni un centavo ni un minuto de eso. Los estudios muestran una fuerte correlación positiva entre los relatos de los subordinados directos sobre la empatía de su gerente y las calificaciones que el gerente recibe de su propio jefe. En otras palabras, los líderes empáticos son mejores líderes.
Por tanto, formar líderes empáticos es necesario pero no suficiente. Hay un dicho maravilloso en el mundo del desarrollo del liderazgo: “Pescado limpio, estanque sucio”.
La idea: se pueden realizar esfuerzos fabulosos para mejorar el comportamiento de los líderes en una dimensión particular, pero al final del día, se los devuelve a un ambiente lleno de señales equivocadas. Aquí el líder vuelve a quedar atrapado en el lodo. Su líder maravillosamente empático lucha por operar en un entorno donde cada sistema, proceso y decisión parece transmitir una falta de interés.
Así que, en cambio, miremos todo el ecosistema de la organización. ¿Qué palancas existen para limpiar realmente el estanque? ¿Cómo se logra que la empatía sea el estado estable de la organización? Comienza con estas cuatro estrategias.
Cómo motivar a tu equipo de forma sencilla con empatía y determinación
En esencia, la empatía no es complicada: es ser capaz de comprender cómo tus palabras o acciones pueden hacer sentir a otra persona. Probar decisiones clave frente a las personas de los colaboradores cuidadosamente consideradas puede simular esta forma de pensar a nivel corporativo.
Tomemos como ejemplo las decisiones de regreso al cargo (RTO) de los últimos años. Una organización que hubiera pensado en un conjunto diverso de personas que representaran a las personas que se verían afectadas por la decisión habría obtenido las respuestas correctas al inevitable aluvión de preguntas y objeciones.
Los líderes habrían tenido respuestas para los empleados en ciudades con desplazamientos difíciles. Para los padres trabajadores que necesitaban flexibilidad al principio y al final del día, para los gerentes que se preguntaban cómo programar mejor su tiempo.
Las organizaciones también pueden lograr algunos avances rápidos en el frente de la empatía a través de este tipo de pruebas de personalidad. En el ejemplo anterior, pedir a los colaboradores que no programen reuniones en la oficina demasiado cerca del principio y del final del día ayudaría tanto a los viajeros de larga distancia, como a los padres que trabajan y a los gerentes.
Muchas de las acciones menos empáticas que emprenden las organizaciones son el subproducto de decisiones fantasma. Decisiones que nadie tomó conscientemente y que nadie posee, o decisiones que varias personas creen que poseen al mismo tiempo.
Por ejemplo, los colaboradores suelen citar la sobrecarga de procesos como un ejemplo de falta de empatía organizacional. Una organización que se preocupara, señalan, no acumularía múltiples procesos y plazos críticos a los empleados al mismo tiempo.
Asignar piezas clave de la experiencia de los colaboradores a líderes específicos para que las gestionen puede inyectar empatía en situaciones en las que está visiblemente ausente. Es posible que las organizaciones también quieran considerar otorgar más fuerza a los roles de liderazgo que se centran en la experiencia de los colaboradores. Incluso alineándolos con operaciones en lugar de recursos humanos.
Ver la experiencia de los empleados como la suma de decisiones operativas brinda a las organizaciones una plataforma para la empatía. Estás recurriendo a un grupo de líderes concretos para que se apropien de cómo todas esas decisiones se suman en la vida diaria de un trabajador.
¿La Inteligencia Artificial tiene la capacidad de sentir empatía? La gran duda actual
Algunos procesos zombis que parecen carecer de empatía hacia los empleados tienen un origen específico: un líder de hace mucho tiempo con comportamientos problemáticos tenía una manera particular de manejar algo, y esa manera simplemente se quedó. Ahora es un proceso interrumpido o neutral manejado de una manera particularmente poco empática.
En muchas empresas, los procesos de adquisición de talento y gestión del desempeño pueden ser bastante vulnerables a este fenómeno. Durante estas dos actividades importantes, los colaboradores o posibles empleados esperan empatía, pero a menudo no la experimentan.
Los líderes que carecen de empatía natural pueden tomar atajos cuando se enfrentan a lo que parecen ser procesos de personal que consumen mucho tiempo. Con el tiempo, especialmente si el líder no calificado es particularmente influyente, tomar atajos puede convertirse simplemente en “cómo hacemos las cosas”.
Establecer pautas concretas en torno a detalles cruciales puede reorientar estos procesos lejos de errores históricos y hacia una forma de operar más empática. Codificar pequeños comportamientos, puede, en última instancia, elevar la línea de empatía para las personas.
Por supuesto, no todos los comportamientos pueden codificarse, no cada momento de la experiencia de los colaboradores puede gestionarse perfectamente. En muchos casos, las organizaciones dependen de que las personas tomen decisiones empáticas sobre la marcha en una variedad de situaciones. ¿Cómo pueden las organizaciones tener impacto en estos momentos en los que nadie está mirando?
La respuesta es sencilla. Depende de todos nosotros restablecer las normas sobre si está bien actuar con empatía, rompiendo el mito de que los negocios tienen que ser una pelea a puño limpio. Mucho depende de si los líderes pueden entender el cálculo a largo plazo en torno a no comportarse con empatía. El verdadero costo de dar forma a una organización a la que no parece importarle y donde la mayoría de la gente no querría trabajar.
La empatía es el primer paso en ese largo camino hacia la creación del entorno adecuado para los seres humanos en el trabajo. Es el gesto que dice:
“Veo tu humanidad. Te veo. Tu importas.”
Melissa Swift (@meswift) lidera la práctica de Organización y Fuerza Laboral de Capgemini Invent para Norteamérica. Es autora de Trabaja aquí ahora: piensa como un ser humano y construye un lugar de trabajo potente (Wiley, 2023).