Estos resúmenes lo ayudarán a navegar por nuestra alineación de primavera de 2022.
La IA puede cambiar la forma en que mide y cómo administra
David Kiron
Información clave: los líderes basados en datos están utilizando herramientas de aprendizaje automático para mostrar nuevos indicadores clave de rendimiento.
Conclusiones principales: Más organizaciones están reconociendo que la evaluación comparativa y la experiencia ejecutiva no siempre determinan los mejores indicadores clave de rendimiento. Estas empresas basadas en datos emplean análisis predictivos como el aprendizaje automático, junto con perspicacia de liderazgo, para identificar y refinar medidas estratégicas clave. Las medidas más afinadas conducen a una mejor alineación de los comportamientos con los objetivos estratégicos.
Los líderes empresariales que adoptan este enfoque preguntan a sus equipos: ¿Nuestras métricas capturan completamente lo que impulsa la creación de valor en nuestro negocio? ¿Cómo podemos usar la tecnología para mejorar nuestro sistema de medición, es decir, cómo creamos, evaluamos y usamos nuestras métricas, para discernir mejor estos impulsores e identificar mejores KPI? Están repensando sus enfoques para medir el éxito, desarrollar métricas y crear alineación organizacional.
Omri Morgenshtern, Robert Rosenstein y Peter L. Allen
Información clave: las métricas optimizadas pueden hacer que las personas se muevan en la misma dirección y mejoren el rendimiento empresarial.
Conclusiones principales: los autores relatan cómo Agoda, una subsidiaria del grupo de viajes en línea Booking Holdings, se abrió camino hacia una única “restricción de KPI +” que ayuda a administrar una buena parte del negocio. El esfuerzo implicó mucha experimentación, y los KPI que se desarrollaron y probaron a lo largo del camino promovieron comportamientos y resultados tanto positivos como contraproducentes. Pero la empresa encontró sus principios rectores, los implementó, mejoró el desempeño y fomentó el aprendizaje y la cooperación en el proceso.
Los autores aconsejan que los líderes definan una métrica principal o un conjunto de métricas que medirán el éxito al comienzo de cada proyecto y asignarán un KPI a cada proyecto. También sugieren buscar un KPI que sea relevante para todos los equipos y luego buscar romper ese KPI repetidamente preguntando: “¿Cómo sería posible lograr este KPI pero no cumplir con los objetivos comerciales?”
Cómo los KPI incorrectos condenan la transformación digital
Michael Schrage, Vansh Muttreja y Anne Kwan
Información clave: las transformaciones digitales exitosas requieren que los líderes enmarquen los objetivos de rendimiento en torno a objetivos comerciales definidos por datos en lugar de capacidades tecnológicas.
Conclusiones principales: los ejecutivos deben comenzar los esfuerzos de transformación digital reconociendo la estrategia digital no como un fin, sino como un medio para lograr mejores resultados comerciales medibles. Diseñan planes digitales en torno a objetivos estratégicos e identifican una cartera de KPI empresariales para realizar un seguimiento del progreso e impulsar el comportamiento de los empleados hacia esos objetivos.
Esto requiere buscar objetivos tangibles, como “diversificar los canales de venta” o “mejorar la experiencia del cliente”. Al identificar las entradas y acciones clave correspondientes a cada objetivo tangible, los líderes pueden centrarse en las métricas alineadas con la estrategia.
Cómo el trabajo bien diseñado nos hace más inteligentes
Sharon K. Parker y Gwenith G. Fisher
Idea clave: el trabajo que permite la autonomía y exige la resolución de problemas puede reforzar las habilidades cognitivas y el aprendizaje continuo de los empleados.
Conclusiones principales: las organizaciones y los gerentes pueden usar un buen diseño de trabajo para fortalecer la capacidad cognitiva de los empleados y su capacidad de adaptación a nuevos procesos, herramientas y roles. Estos hallazgos son importantes, dado el rápido ritmo de cambio en el lugar de trabajo y el número cada vez mayor de empleados que envejecen en la fuerza laboral y deben mantener altos niveles de funcionamiento cognitivo. Las organizaciones necesitan desarrollar y capacitar gerentes que entiendan cómo crear trabajo de alta calidad, y necesitan desarrollar políticas y cultura de trabajo para alinearse con un diseño de trabajo enriquecido.
Los mejores artistas tienen un superpoder: la felicidad
Paul B. Lester, Ed Diener y Martin Seligman
Información clave: un estudio de casi 1 millón de miembros del servicio del ejército de los EE. UU. encontró que aquellos con las medidas más altas de bienestar al unirse superaron significativamente a aquellos con las medidas más bajas de felicidad.
Conclusiones principales: ¿Qué viene primero, tener éxito y luego ser feliz? o ser feliz y luego triunfar? Una sensación inicial y básica de felicidad cuenta mucho tanto en el desempeño actual como en el futuro. Un estudio realizado por los autores siguió a los miembros del servicio de Estados Unidos durante cinco años y descubrió que los soldados inicialmente más felices ganaron cuatro veces más premios en comparación con los que inicialmente no estaban felices, una gran diferencia en el rendimiento. Esto subraya la importancia de que los líderes trabajen activamente para dar forma al lugar de trabajo para fomentar un mayor bienestar entre los empleados.
Liderando en una era de activismo de los empleados
Megan Reitz y John Higgins
Idea clave: los empleados exigen que los gerentes se involucren en temas que van desde el cambio climático hasta la equidad racial, y es arriesgado que los líderes ignoren estas mayores expectativas.
Conclusiones principales: los empleados activistas están cambiando nuestras suposiciones sobre el poder dentro de las organizaciones. Más de la mitad de los 1500 empleados encuestados por los autores informaron que se pronunciaron para influir en la acción de la organización sobre cuestiones sociales o ambientales más amplias.
Los empleados también han demostrado que están dispuestos a dejar sus trabajos cuando las posturas de la organización no reflejan sus valores. Los líderes necesitan un plan para responder, porque las reacciones no calificadas pueden tener malas consecuencias para ellos y sus organizaciones.
Un poco de rudeza da para mucho
Shannon G. Taylor y Lauren R. Locklear
Idea clave: la mala educación en el lugar de trabajo no se puede resolver excluyendo a los idiotas, porque el comportamiento descortés no solo se debe a la personalidad, sino también a la relación única que tiene un empleado con cada colega.
Conclusiones principales: ¿Cómo puede evitar que la falta de civismo se propague en su organización? La investigación encontró que la descortesía tiene sus raíces en las relaciones disfuncionales de los empleados, no solo en las características personales. Las normas organizacionales influyen en la persistencia de la conducta grosera, descortés e irrespetuosa.
La posición de un empleado en la organización y otras características también son factores importantes en la cantidad de descortesía que experimentan: las mujeres son maltratadas con más frecuencia que los hombres y los empleados más nuevos son maltratados más que las personas con más tiempo en el cargo. Los gerentes que establecen un tono cortés pueden marcar la diferencia; también lo puede hacer el entrenamiento específico para equipos que tienen dificultades.
Cuando el cambio gradual vence a la transformación radical
Ivanka Visnjic, Julian Birkinshaw y Carsten Linz
Idea clave: la evolución, no la revolución, puede ser el enfoque más exitoso para las iniciativas digitales.
Conclusiones principales: No todas las empresas necesitan establecer una unidad digital dedicada que “interrumpa” el negocio e impulse el cambio desde arriba a gran escala. Las empresas industriales ofrecen un modelo alternativo. Exploran casos de uso de nuevas tecnologías en pequeños estudios piloto y los amplían con cautela. Muchos adoptan un enfoque en gran medida descentralizado, con miras a desarrollar la capacidad digital en el corazón del negocio en lugar de en una unidad especializada o separada.
Este enfoque de transformación no necesita limitarse a las empresas industriales: las empresas de cualquier sector deben considerar cuidadosamente si seguir el modelo revolucionario adoptado por las empresas orientadas al consumidor o uno evolutivo ejemplificado por las empresas industriales.
Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler y Stephan Friedrich von den Eichen
Idea clave: cuando la elaboración de la estrategia involucra a personas ajenas tanto al C-suite como a la empresa, surgen ideas más frescas y mejores planes.
Conclusiones principales: entre el 50 % y el 90 % de las estrategias no funcionan, a pesar de los miles de millones de dólares pagados a los consultores y la cantidad de tiempo que los directores ejecutivos dedican al proceso de planificación estratégica. Un problema es que las empresas limitan con demasiada frecuencia las deliberaciones estratégicas a un pequeño grupo de altos ejecutivos, incluso cuando las interrupciones provienen de todas las direcciones.
Abrir estas conversaciones requiere un nuevo enfoque. Un proceso es una técnica llamada Nightmare Competitor Challenge, donde diversos equipos intercambian ideas sobre nuevos competidores ficticios y tendencias futuras disruptivas. Estas tácticas han sido adoptadas por empresas como Telefónica, Adidas y Lufthansa.