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Abre tu estrategia

Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler 22 Ene 2022
Abre tu estrategia

Hacer una estrategia a puerta cerrada es una receta para el fracaso cuando las interrupciones provienen de todas las direcciones.


Formular y ejecutar una estrategia organizacional sólida es un trabajo difícil. La estrategia a menudo la elaboran equipos de élite, por lo tanto, puede verse limitada por sus sesgos sobre los competidores, las necesidades de los clientes y las fuerzas del mercado, puede ser una batalla cuesta arriba convencer a las partes interesadas de toda la empresa para que canalicen el dinero, el tiempo y la energía en una dirección nueva no probada.

Nuestra solución a los desafíos de formulación y ejecución de la estrategia es radical: abra su proceso de estrategia. La estrategia abierta ofrece a los equipos de liderazgo acceso a diversas fuentes de conocimiento externo que de otro modo no tendrían, al tiempo que hace que los líderes individuales sean conscientes de sus sesgos y los ayuda a generar la aceptación necesaria para acelerar la ejecución.

Este enfoque es particularmente valioso cuando las empresas enfrentan amenazas disruptivas y contemplan un cambio transformador. Es mucho más fácil dominar las interrupciones cuando está forjando una estrategia en conjunto con otras personas que ven el mundo a través de una lente diferente a la suya.

El progreso y la innovación dependen menos de pensadores solitarios con coeficientes intelectuales excepcionales que de diversos grupos de personas que trabajan juntas y capitalizan su individualidad, como ha demostrado el científico social Scott E. Page.1 En resumen, la diversidad de perspectivas importa, y mucho.

Involucrar a personas ajenas al C-suite, y fuera de su empresa, en la elaboración de estrategias no solo proporciona una fuente de ideas frescas, sino que también moviliza y estimula a todos los involucrados. Por lo tanto, la ejecución se convierte en una parte integral de la estrategia. La mejor parte: todo esto puede suceder sin perder el control sobre el proceso de elaboración de la estrategia.

Las limitaciones de un enfoque cerrado para la elaboración de estrategias

Según una encuesta de Bain de 2018, la planificación estratégica es la herramienta más popular disponible para los gerentes.2  Sin embargo, con demasiada frecuencia, los resultados de esa planificación son decepcionantes. Los estudios encuentran que entre el 50 % y el 90 % de las estrategias ideadas por los líderes no funcionan.3  Nuestra propia encuesta de 2018 de 201 ejecutivos estadounidenses y europeos encontró que el 52 % de sus iniciativas estratégicas durante los tres años anteriores habían tenido un desempeño deficiente.

Estos resultados decepcionantes son particularmente sorprendentes considerando los recursos que las empresas invierten en la elaboración de estrategias. Cada año, gastan más de $ 30 mil millones en consultores, aprovechando su conocimiento de industrias, competencias y modelos comerciales, y los directores ejecutivos dedican más del 20% de sus horas de trabajo, en promedio, a concentrarse en la estrategia.4

En el centro de este problema se encuentra el proceso mismo mediante el cual se elabora la estrategia. Las empresas tienen pocas esperanzas de trazar un camino confiable si limitan las deliberaciones estratégicas a un pequeño grupo de altos ejecutivos. No pueden obtener las mejores ideas de esa manera, ni pueden conectar de manera efectiva la estrategia con la ejecución. Sin embargo, la planificación estratégica, tal como se practica hoy en día, es un proceso herméticamente cerrado, secreto y delimitado. Los ejecutivos suponen que mantener la estrategia para ellos mantiene a la empresa a salvo de los empleados o colaboradores externos que inyectarían un pensamiento inculto o rebelde, de los competidores que robarían sus ideas. Pero están equivocados: el acaparamiento de la estrategia no está ayudando a sus empresas. Los está matando, de varias maneras distintas.

Estrategias isomorfas. ¿Alguna vez ha notado que gran parte del pensamiento estratégico en una industria suena igual? No te lo estás imaginando. Se debe a un fenómeno que los teóricos organizacionales llaman isomorfismo.5  En esencia, significa que en el proceso de adaptación a nuestro entorno, nos comportamos de manera cada vez más similar. Lo mismo es cierto para las empresas, particularmente porque la evaluación comparativa y las mejores prácticas se han convertido en elementos centrales de la elaboración de estrategias.

Tome los proveedores de televisión por cable, por ejemplo, haciéndose eco unos de otros, los grandes actores se han duplicado en una estrategia que no ha logrado responder a la amenaza que representan Netflix y otros servicios de transmisión.

Año tras año, intentan obtener más valor de los consumidores, aumentando las tarifas de suscripción y el tiempo publicitario. No es sorprendente que las suscripciones estén en caída libre. En 2021, aproximadamente el 27 % de los hogares estadounidenses (más de 35,5 millones) planeaba cancelar la televisión por cable paga, casi el doble que en 2020, y se espera que la tendencia continúe en el futuro.6

Estrategias poco imaginativas. Es difícil obtener ideas para la fertilización cruzada en entornos corporativos. Los departamentos y las personas compiten entre sí por los recursos o el prestigio, e incluso cuando los líderes ordenan la cooperación y la ruptura de silos, las ideas aún no fluyen libremente.

En la década de 1990, los líderes de Sony dieron a conocer la iniciativa de ruptura de silos “Sony United”, pero no pudieron superar las barreras de la competencia interna. Un resultado: en la feria comercial Comdex de 1999 en Las Vegas, dos de las divisiones de la compañía presentaron reproductores de música digital desarrollados de forma independiente que eran casi idénticos pero incompatibles.7 Como era de esperar, Sony finalmente cedió el mercado de reproductores a Apple.

Estrategias sesgadas. Es bien conocido el fracaso de Polaroid y Kodak para transitar con éxito la transición a la fotografía digital. Uno de los culpables subyacentes fue lo que los psicólogos cognitivos a veces llaman la trampa del status quo: la tendencia a favorecer lo que ya existe y la información que confirma esa elección.

Otros sesgos comunes que pueden torpedear las estrategias incluyen la trampa del costo hundido (la tendencia a respaldar irracionalmente las elecciones pasadas que están fallando), la aversión a la pérdida (la tendencia a dar mayor peso a las pérdidas potenciales que a las ganancias potenciales) y la trampa del exceso de confianza (la tendencia creer en la exactitud de los pronósticos demasiado optimistas). Todos estos sesgos representan puntos ciegos peligrosos para los estrategas que trabajan solos o en pequeños grupos, donde la presión para conformarse puede llevar a las personas a ignorar la información negativa y menospreciar a quienes la mencionan.

Hace más de dos décadas, Gary Hamel observó la necesidad de que las empresas repensaran su forma tradicional y elitista de crear estrategia. “Puede entregar el futuro a los retadores revolucionarios”, escribió el influyente pensador de la gestión, “o revolucionar la forma en que su empresa crea la estrategia”. y estrategias sesgadas.8

Abrir el proceso de creación de estrategias puede ayudar a su empresa a evitar las trampas que conducen a estrategias isomorfas, poco imaginativas y sesgadas.

¿Quién es tu competidor de pesadilla?

La estrategia abierta requiere nuevas técnicas para gestionar la complejidad de los puntos de vista internos y externos, generar y sintetizar diversos conocimientos y movilizar a los empleados. Una de esas técnicas, el Nightmare Competitor Challenge de IMP Consulting, es un ejercicio basado en un taller en el que los participantes imaginan nuevos competidores ficticios cuyos modelos comerciales son capaces de perturbar una industria y sacar a los titulares del negocio.

Este tipo de taller está diseñado para ayudar a los líderes a detectar posibles interrupciones antes de que socaven su empresa. También enmarca la disrupción como una amenaza en lugar de una oportunidad, lo que aumenta la probabilidad de que los líderes actúen sobre sus hallazgos. En lugar de involucrar solo a un grupo pequeño y homogéneo de altos funcionarios, el ejercicio incluye a personas que no son gerentes de una variedad de funciones organizacionales y niveles jerárquicos y participantes externos con diversos antecedentes.

Voestalpine, una empresa de productos de acero, utilizó Nightmare Competitor Challenge para abrir su proceso de elaboración de estrategias en 2016. Con operaciones en más de 50 países e ingresos de 2016-2017 de más de 11 000 millones de euros, Voestalpine enfrentó una variedad de desafíos comerciales, que incluyen la desaceleración de la demanda, el uso creciente de sustitutos del acero, el exceso de capacidad y la competencia de China.

Las presiones regulatorias también aumentaron, con los productores de acero luchando por cumplir los objetivos climáticos y energéticos de la Unión Europea para 2030. En conjunto, estas tendencias redujeron los márgenes y llevaron a los líderes de la empresa a repensar sus modelos comerciales. “Queríamos identificar tendencias disruptivas que son difíciles de señalar internamente, en una habitación cerrada, y más fáciles de abordar con la ayuda de defensores externos”, explicó Christian Presslmayer, jefe de estrategia en la división de acero de Voestalpine.9

Voestalpine seleccionó cuidadosamente una combinación de 20 participantes externos y 15 internos para un taller presencial de cuatro días. Inicialmente, la empresa consideró expertos en negocios de alto perfil para los puestos externos, pero decidió seleccionar candidatos en función de sus competencias, habilidades de pensamiento creativo, apertura y voluntad de contribuir.

Los participantes externos incluyeron expertos de dominios de conocimiento fuera de la industria del acero, como tecnologías digitales y modelos de negocios, así como expertos de la industria del acero, investigadores en sustentabilidad y modelos de negocios circulares, clientes potenciales, proveedores, empresarios que habían revolucionado sus mercados y lateral. pensadores capaces de reconocer patrones y soluciones transferibles. Al seleccionar a los participantes internos, la empresa ignoró la jerarquía y, en cambio, se centró en personas con experiencia funcional en estrategia, previsión corporativa, operaciones, ventas, marketing o I+D.

Se asignaron equipos compuestos por participantes internos y externos para examinar las tendencias enfocadas en el futuro preseleccionadas que podrían alterar la empresa. Estos incluyeron hábitos de movilidad cambiantes, cambio climático, métodos de producción innovadores y amigables con el medio ambiente, opciones de reciclaje, digitalización y nuevos materiales que podrían actuar como sustitutos del acero.

Luego, los equipos pasaron un día y medio imaginando cómo estas tendencias podrían generar nuevos competidores y detallando sus modelos comerciales específicos. Un equipo eligió la tendencia de la digitalización e imaginó un competidor de pesadilla cuyo modelo de negocio reemplazó el acero laminado estándar con acero impreso en 3D.

Un segundo equipo imaginó un competidor de pesadilla cuyo modelo de negocio estaba diseñado para suministrar los materiales necesarios para los conceptos emergentes de movilidad urbana. Un tercer equipo imaginó un competidor de pesadilla que desarrollara una producción de acero libre de CO2 basada en electrólisis de hidrógeno en lugar de carbón y coque. En cada caso, el equipo desarrolló y presentó los modelos comerciales de estos competidores de pesadilla como si fueran nuevas empresas que buscaban financiamiento de un panel que incluía a la alta dirección de Voestalpine.

Aunque la idea de la producción de acero a base de electrólisis de hidrógeno no era una idea radicalmente nueva y no era un ganador obvio durante el taller, los participantes describieron un modelo de negocio integrado, totalmente basado en hidrógeno y un camino viable para usar la tecnología, con participantes externos ejerciendo una influencia fuerte y decisiva. “Los elementos externos fueron un contrapeso importante”, señaló Presslmayer. “Algunos internos no fueron lo suficientemente radicales en su forma de pensar.

Se eliminaron las barreras mentales y surgieron nuevas perspectivas que pueden ser realmente intrigantes”. En abril de 2018, Voestalpine dio un paso en el camino hacia la fabricación de acero libre de CO2 al unirse a un consorcio industrial destinado a crear la instalación piloto más grande del mundo para producir hidrógeno “verde”.10 Tres años después, la compañía anunció que había recibido una patente de un nuevo proceso industrial para la producción de acero neutro en carbono.

Adoptando una estrategia abierta

Si bien los talleres que exploran oportunidades disruptivas pueden ser un buen comienzo, la estrategia abierta requiere más que técnica. Es una mentalidad fundamentalmente nueva basada en la transparencia, la colaboración y la diversidad que requiere ser nutrida a largo plazo. Hacerlo requiere que los líderes sigan los siguientes pasos:

Haga un compromiso como un equipo de liderazgo superior. Los ejecutivos siguen siendo escépticos de que los empleados externos y de primera línea puedan contribuir a las deliberaciones estratégicas de manera significativa. Pero para tener éxito con la estrategia abierta, debe reconocer que los conocimientos estratégicos valiosos no se limitan al equipo de liderazgo y los consultores. Si usted y su equipo son reacios a limitar sus derechos de toma de decisiones y se comprometen por completo con los resultados de las deliberaciones de estrategia abierta, al menos enmarque estos resultados como contribuciones útiles que informarán, si no determinarán, las decisiones finales.

Las iniciativas de estrategia abierta que carecen de este compromiso tienen muchas menos posibilidades de éxito. Hace algunos años, un fabricante alemán de máquinas especializadas de tamaño mediano se acercó a nosotros, ansioso por saber si la estrategia abierta podría ayudarlo a diseñar una nueva propuesta de valor basada en servicios para contrarrestar a los competidores globales de bajo costo. El CEO parecía dispuesto a renovar el proceso de elaboración de estrategias de la empresa. “Debemos generar nuevas ideas sobre los servicios y cómo entregarlos”, dijo, “y no vendrán solo de mí”.

Desafortunadamente, su equipo senior no estuvo completamente de acuerdo. Si bien algunos ejecutivos reconocieron el potencial de abrir la estrategia para explorar nuevas oportunidades comerciales, una gran facción no estaba familiarizada con la idea de un negocio basado en servicios y se sentía incómoda con ella.

Argumentaron que el negocio central se mantuvo fuerte y las nuevas ofertas de servicios fueron simplemente una forma de reforzarlo. Estos ejecutivos también se opusieron al proceso de elaboración de la estrategia que había dado lugar a esta nueva idea. Influenciado por la mayoría, el CEO cambió de parecer.

Abrirse a nuevas ideas parecía inteligente en teoría, pero también significaba incertidumbre, cambio y hasta cierto punto, pérdida de control. En última instancia, la perspectiva de un cambio fundamental en la estrategia se volvió demasiado desalentadora y la empresa se negó a transformar sus deliberaciones estratégicas.

Ábrete gradualmente. A pesar de la promesa de una estrategia abierta, los procesos convencionales de creación de estrategias aún sirven bien a las empresas en ciertas situaciones, particularmente cuando los negocios centrales no enfrentan amenazas inminentes de disrupción. En lugar de abrir inmediatamente una estrategia en su negocio, considere su cartera de negocios. Identifique qué empresas ya están actuando como disruptores, cuáles enfrentan amenazas inminentes de disrupción y cuáles no enfrentan amenazas graves. Introducir la estrategia abierta en las empresas de las dos primeras categorías y dejar el proceso de estrategia actual en la segunda.

El Grupo Oetker, una multinacional alemana diversificada y de propiedad familiar con ingresos anuales de alrededor de 7.300 millones de euros (8.400 millones de dólares), ofrece un buen ejemplo. En 2021, la compañía decidió probar una estrategia abierta en su negocio de cereales en Alemania, que ha estado en declive constante durante varios años a pesar de la inversión constante en nuevas extensiones de línea de productos.

Comenzando con el tipo de taller descrito anteriormente, sus líderes abrieron la elaboración de estrategias a una combinación de empleados de primera línea y externos, incluidos empresarios y expertos de áreas como alimentos, inteligencia artificial y plataformas digitales.

Los equipos mixtos imaginaron competidores que podrían revolucionar el negocio de los cereales en función de los escenarios de tendencias y los impulsores, como la conveniencia, la optimización de la salud individualizada, el desarrollo de productos basados ​​en datos y la creación de comunidades.

Entre los modelos de negocios alternativos que surgieron estaba uno que tenía como objetivo impulsar “gotas” rápidas (tan rápidas como semanales) de cantidades estrictamente limitadas de nuevos cereales en puntos de venta selectos sin previo aviso. Luego de este trabajo inicial en una unidad de negocios más pequeña, la compañía ahora está considerando introducir una estrategia abierta en otros negocios de su cartera.

Establecer nuevas estructuras y desarrollar capacidades. Con demasiada frecuencia, la estrategia abierta produce nuevas iniciativas que a todos les encantan en principio, pero que no se pueden lograr dentro de las estructuras existentes de la empresa. Cuando esta realidad no se reconoce, las nuevas iniciativas tienden a morir lentamente debido a la falta de fondos, las guerras territoriales y/o las capacidades faltantes. Como argumentó Clayton Christensen, los nuevos modelos de negocios radicales requieren estructuras separadas con nuevos KPI dentro de una empresa.11

De hecho, la estrategia abierta puede ayudarlo a identificar iniciativas más pequeñas existentes dentro de su empresa que se pueden combinar para ganar impulso. En 2006, IBM realizó un atasco de estrategia (piense en ello como una conferencia en línea que involucra diferentes flujos de discusión) con 150,000 participantes, incluidos clientes y socios comerciales de 64 compañías diferentes.

El objetivo era crear nuevos negocios combinando iniciativas existentes. Se crearon diez nuevos negocios, que pronto generaron $750 millones en ingresos anuales.12

Amplifica las voces externas y equilibralas con las voces internas. Las ideas que cambian la industria casi siempre provienen de fuera de la industria. Sin embargo, la mayoría de los líderes aún necesitan trabajar duro para convencer a sus empresas de que practiquen el razonamiento analógico, es decir, extraer y adoptar conocimientos e ideas de cosas similares en otros dominios. Aunque los límites de la industria están desapareciendo rápidamente, pocos ejecutivos miran más allá de sus industrias en busca de nuevos pensamientos e ideas.

La apertura a los participantes externos aumenta la amplitud, la profundidad y la aplicabilidad del razonamiento analógico.13 La investigación muestra que si las personas tienen acceso a enfoques de uno o más dominios diferentes, tienen más éxito en sus intentos de abordar un problema; son capaces de considerar situaciones análogas en dos dominios diferentes.14 Por lo tanto, en la búsqueda de una estrategia abierta, involucre a partes externas y fomente su participación utilizando un facilitador fuerte.

Complementar las voces externas con las opiniones de los internos es igual de importante. Aumenta las posibilidades de que las nuevas estrategias y modelos comerciales sean prácticos dadas las capacidades y la cultura de su empresa. Ayuda a adelantarse a la resistencia interna a las ideas externas. Y una combinación equilibrada de participantes internos y externos asegura que los grupos dominantes no puedan silenciar las perspectivas nuevas, radicales o minoritarias.

En 2012, Gallus Holding, un fabricante suizo de prensas de impresión de etiquetas y empaques de alta tecnología, estaba siendo desafiado en los extremos alto y bajo de sus mercados. Reclutó a tres grupos mixtos de participantes internos y externos para explorar soluciones estratégicas. Entre las ideas que generaron los equipos se encontraba una nueva impresora digital de nivel de entrada y, más radicalmente, una plataforma digital en la que la empresa podría comercializar servicios de impresión.

En junio de 2018, la empresa lanzó la impresora, un dispositivo económico y fácil de operar llamado Smartfire. También planea lanzar la plataforma digital (después de un aplazamiento de 2020 debido a COVID-19). “Con el enfoque abierto, pudimos integrar la experiencia externa de una manera estructurada y, al mismo tiempo, tener a bordo a nuestros empleados internos”, explicó el CEO Klaus Bachstein. “Esto nos facilitó mucho la entrada en la fase de implementación.”15

No trate la estrategia abierta como un enfoque de buen tiempo. Adoptar una estrategia abierta en una gran empresa lleva tiempo y puede ser tentador volver a las antiguas formas de elaboración de estrategias, especialmente en tiempos difíciles. Cuando ocurren recesiones económicas o choques inesperados como la pandemia de COVID-19, los líderes a menudo suspenden sus planes para una estrategia abierta. Esto es un error: la estrategia abierta puede hacer sus contribuciones más significativas durante las interrupciones. Cuando se esfuerce por ver a la vuelta de la esquina, confíe en el poder de la multitud.

En 2010, después de la Gran Recesión, la empresa de software alemana Saxonia Systems enfrentó una crisis existencial cuando su base de clientes cambió a proveedores más grandes y de menor costo y su principal cliente se declaró en bancarrota. En cuestión de meses, los ingresos de Saxonia se redujeron en un 40 %.

Llegar a una propuesta de valor nueva y más poderosa no fue fácil, en gran parte debido a la estructura aislada de Saxonia. La gente parecía incapaz de unirse para desarrollar una estrategia unificada y ejecutarla. La empresa resolvió el problema introduciendo primero sprints estratégicos que reunían a los altos directivos cada cuatro meses y luego expandiendo el sprint típico hasta que incluía alrededor del 20 % de la fuerza laboral de la empresa. Gradualmente, surgió una estrategia de especialización en el trabajo de mayor valor de la gestión de proyectos.

Desde su experiencia cercana a la muerte en 2010 hasta 2019, los ingresos de Saxonia casi se triplicaron, pasando de 12,9 millones de euros a 35,2 millones.

Voestalpine, Oetker, Gallus y Saxonia no son los únicos que adoptan un enfoque de estrategia abierta. Los gigantes de las telecomunicaciones Ericsson y Telefónica han contratado a empleados no ejecutivos y externos para resolver una variedad de acertijos estratégicos. También lo han hecho Adidas, Lufthansa, Linde, SulAmérica, IBM, Enel, Sick, Ritter Sport y XP. Estas empresas y otras han descubierto que un enfoque más colaborativo de la estrategia les ayuda a identificar y moverse en direcciones nuevas y bastante rentables que de otro modo habrían sido imposibles.

Nuestra encuesta de 201 líderes sénior encontró que la mayoría había abierto menos de un tercio de sus iniciativas estratégicas. Sin embargo, estas iniciativas representaron el 50% de los ingresos y ganancias de sus empresas.

Hemos descubierto que las empresas en las que los líderes colaboran en la estrategia con personas ajenas al equipo ejecutivo evalúan sus opciones de negocio más a fondo, formulan estrategias más realistas e implementan sus estrategias de forma más rápida y eficaz. Claramente, la estrategia abierta es un enfoque cuyo momento ha llegado.

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REFERENCIAS

1. SE Page, “La diferencia: cómo el poder de la diversidad crea mejores grupos, empresas, escuelas y sociedades” (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 2008).

2. D. Rigby y B. Bilodeau, “Herramientas y tendencias de gestión”, archivo PDF (Boston: Bain, 2018), www.bain.com.

3. C.J.F. Cândido y S.P. Santos, “Implementación de la estrategia: ¿Cuál es la tasa de fracaso?” Revista de Gestión y Organización 21, no. 2 (marzo de 2015): 237-262.

4. E. Mazareanu, “Size of Global Consulting Market Worldwide by Sector 2011-2020”, Statista, 10 de diciembre de 2019, www.statista.com; y M.E. Porter y N. Nohria, “How CEOs Manage Time”, Harvard Business Review 96, no. 4 (julio-agosto 2018): 42-51.

5. P. J. DiMaggio y W. W. Powell, “La jaula de hierro revisada: racionalidad colectiva e isomorfismo institucional en los campos organizacionales”, American Sociological Review 48, no. 2 (abril de 1983): 147-60.

6. “Nueva encuesta muestra que el 27 por ciento de los hogares de EE. UU. planean reducir las suscripciones de televisión por cable en 2021”, Business Wire, 12 de enero de 2021, www.businesswire.com.

7. G. Tett, “El efecto silo: el peligro de la experiencia y la promesa de derribar barreras” (Nueva York: Simon and Schuster, 2015).

8. G. Hamel, “Estrategia como revolución”, Harvard Business Review 74, no. 4 (julio-agosto de 1996): 70.

9. Christian Presslmayer, entrevista con el autor, 7 de mayo de 2018.

10. “H2Future on Track: Baustart der Weltgrößten Wasserstoffpilotanlage”, Voestalpine, 16 de abril de 2018, www.voestalpine.com.

11. C. M. Christensen, T. Bartman y D. van Bever, “La dura verdad sobre la innovación del modelo de negocio”, MIT Sloan Management Review 58, no. 1 (otoño de 2016): 31-40.

12. Liam Cleaver, entrevista con el autor, 24 de agosto de 2018.

13. G. Gavetti y J. W. Rivkin, “Cómo piensan realmente los estrategas”, Harvard Business Review 83, no. 4 (abril de 2005): 54-63.

14. D. Tapscott y A.D. Williams. “Wikinomics: Cómo la colaboración masiva lo cambia todo” (Nueva York: Penguin, 2010); y S. Johnson, “De dónde vienen las buenas ideas: la historia natural de la innovación” (Nueva York: Penguin, 2010).

15. Klaus Bachstein, entrevista con el autor, 11 de agosto de 2017.

Fecha original de publicación: 20 Dic. 2021

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