New Game: la teoría de juegos y estrategia corporativa

Ante esta situación, las organizaciones han tenido que adaptarse para evitar caer en bancarrota. Hay que cuidar la caja y poner atención en el flujo de efectivo: no es la falta de rentabilidad, sino de flujo lo que lleva al fracaso a las empresas. El comercio electrónico ha sido una respuesta a la crisis actual, con distintos resultados^[1].

Las empresas no deben limitar su respuesta a innovaciones tecnológicas o en canales de distribución, quizás lo más importante es innovar en sus parámetros o herramientas para la toma de decisiones y para fijar la estrategia. Uno de esos marcos de referencia útiles es la teoría de juegos.

La Teoría de Juegos (TJ) surgió en 1994 cuando el matemático John von Neumann y el economista Oskar Morgenstern publicaron el libro Theory of Games and Economic Behavior.^[2] Podemos definir la TJ como un modo sistemático de entender el comportamiento de jugadores en situaciones, donde su fortuna es interdependiente. En una situación en la que dos o más jugadores interactúan con diferentes estrategias, y el resultado y los payments que cada jugador recibe dependen de su estrategia y de la estrategia tomada por el otro jugador.

La TJ aplica métodos probabilísticos y estadísticos para generar modelos matemáticos que ayuden en la toma de decisiones. El impacto total de la TJ y el funcionamiento de sus modelos escapa a los límites de este texto, en el que nos limitaremos a explicar los aportes más generales, pero significativos para la definición de la estrategia. La Teoría es relevante, pues ofrece un marco analítico para resolver situaciones similares a juegos y que son cotidianas en las relaciones comerciales.

Como toda teoría aplicada a la administración de empresas, la TJ tiene una serie de límites bien definidos. De entrada, supone los jugadores son: a) racionales; es decir, toman decisiones calculando resultados, dejando fuera emociones y b) siempre buscan maximizar sus beneficios. Sin embargo, muchas veces los seres humanos no funcionamos con esos criterios. Los errores cognitivos, estudiados por Robert H Frank bajo el término Rational Choice without Regret, son un buen ejemplo. Uno de los errores más frecuentes es el costo de oportunidad.

Existen dos tipos de juegos: aquellos que tienen reglas y los que se juegan sin ellas. El primer tipo, los que se juegan con reglas definidas siguen la siguiente lógica: a toda acción le viene una reacción. Pensemos en el ajedrez: cuando el rey es puesto en jaque, debe moverse. El segundo tipo de juegos es cuando se juega sin reglas fijas y, en general, nadie puede sacar u obtener más de lo que aporta al juego. Como veremos más adelante, esta característica no es universal.

Todo negocio, dentro de la TJ, tiene tres objetivos:

1. Incrementar la rentabilidad. Las empresas buscan ser más rentables, no necesariamente incrementar market share o generar más ingresos.
2. Una buena estrategia no sólo busca generar una ventaja competitiva, como lo dicen los libros de texto de administración de empresas, sino transformar o diseñar el juego como a uno le conviene. Pensemos en el caso de Microsoft, que en sus inicios abrió las licencias para desarrolladores de aplicaciones para su lenguaje y sistema operativo, volviéndose mucho más interesantes para los clientes, quienes a su vez jalaban la demanda de software con el lenguaje BASIC y que corriera con Windows
3. Por último, toda empresa dentro de una cadena de producción debe generar valor en esa cadena, tanto o más importante es la captura de valor. Quienes son tus colaboradores a la hora de generar valor se vuelven tus competidores a la hora de la captura. Ejemplo: disminuir tu oferta de productos genera -si el producto es valorado por el cliente final- un incremento en tu fuerza de negociación con el retailer. De ese modo, disminuye tu market share, pero incrementas tus márgenes y, por lo tanto, rentabilidad

La TJ entiende el funcionamiento de una industria o mercado, según los siguientes elementos:

• Jugadores.
• Valor agregado que cada jugador traer a la mesa,
• Reglas que estructuran el juego.
• Tácticas que determinan la perspectiva del juego y sus jugadores.
• Payments o recompensas por jugar,

Una de las aportaciones más importantes de la Teoría de Juegos es el cambio de perspectivas dentro de viejas perspectivas de la administración de empresas. Por ahora me limito a presentar tres:

1. Solemos pensar que la relación entre competidores es siempre una relación ganar-perder. Para que mi empresa gane, mi competidor debe perder. Sin embargo, hay momentos en que esto no es así, donde a los competidores les conviene cooperar entre ellos. Pensemos en el caso de los equipos de la NFL, que compiten en los emparrillados para ganar partidos y títulos, pero cooperan entre ellos a la hora de negociar los contratos de transmisión por TV. Si la negociación se da por separado, los equipos con los mercados más grandes obtendrán más dinero, haciendo de sus equipos mucho más poderosos que los equipos de mercados más pequeños. Eso termina perjudicando a los equipos de mercados más grandes, puesto que al enfrentarse a peores equipos, el interés del público es menor y las cadenas de TV ofrecen menos por aquellos partidos. En cambio, negociando todos los equipos en conjunto y cooperando, tienen una liga más interesante que puede exigir más dinero por los derechos de transmisión. El valor neto se incrementa.
2. El análisis generado por las fuerzas de Porter es complementado con dos ideas: la introducción de las categorías de complementos, y productos y servicios simbióticos que se venden junto con otro. El mejor ejemplo es la relación entre software y hardware. Uno se vende con el otro, y los mejores softwares se venden por ser compatibles con los mejores hardwares. Por otro lado, la TJ nos ayuda a entender que los jugadores en un mercado pueden tener distintos roles al mismo tiempo, siendo competidores y, al mismo tiempo, colaboradores. Un buen ejemplo serían los locatarios de comida rápida en una plaza comercial, quienes son competidores frente al cliente final y pueden ser colaboradores en la negociación de las rentas de los locales, disminuyendo entre todos su principal costo.
3. Por último, hay que reconocer que dentro de una cadena de valor los integrantes al mismo tiempo colaboran y compiten. Todos los miembros de la cadera colaboran a la hora de generar valor atractivo para el cliente final, que paga por el producto o servicio. Posteriormente, los miembros de la cadena deben competir por repartirse lo pagado por el cliente. Hasta aquí nada nuevo. Sin embargo, un buen director o buena estrategia de empresa incrementará la captura de valor en relación a la entrega de valor; puede ser cuando surge un nuevo proveedor que rompe un monopolio. Es posible que apenas si obtenga un poco de market share, su simple presencia debilita la fuerza de negociación del antiguo proveedor; lo que le permitiría exigir a los clientes contratos de venta garantizado, contribuciones a R&D, gastos de reparación de ofertas o una disposición de última revisión.

^[1] Ramos Mariana, “La pandemia acelera el eCommerce mexicano: se prevé un incremento del 40% este 2020” Mayo 4, 2020, marketing4ecommerce.mx

^[2] Brandenburger Adam y Nalebuff Barry, “The Right Game: Use game Theory to Shape Strategy”, en Harvard Business Review 1995.

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