Pensar en el futuro puede descarrilar el presente de tu empresa
Cómo el futuro puede desbaratar el presente de tu empresa
Las macrotendencias que reconfiguran la sociedad exigen a las empresas una reinvención estratégica, pero los líderes no deben perder de vista su realidad actual.
Todo el mundo quiere estar preparado para el futuro, especialmente en tiempos de incertidumbre. La inflación ha alcanzado su nivel más alto desde principios de la década de 1980.
Muchos valores tecnológicos se han desplomado drásticamente desde principios de año. Y la pandemia ha entrado en su tercer año, con los recientes cierres en China que profundizan la crisis de la cadena de suministro. A pesar de la volatilidad, el futuro sigue llegando a un ritmo acelerado.
El cambio climático, la computación cuántica, la Web3, la IA y el aprendizaje automático, y el metaverso son sólo algunos ejemplos de las profundas tendencias que están reconfigurando las formas de innovar y competir de las empresas.
Estas importantes tendencias ofrecen oportunidades para soñar aún más grande, pero soñar en grande no significa escapar de la realidad.
Las empresas no pueden permitirse el lujo de perder de vista a sus principales clientes y el entorno económico actual.
He aquí cuatro errores comunes que pueden hacer descarrilar a los líderes cuando elaboran estrategias para el futuro.
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Descarrilador 1: Esperar correr antes de poder caminar
Es fácil pensar que porque otros lo hacen, tú también puedes hacerlo. Tomemos como ejemplo el metaverso. Se está convirtiendo en la abreviatura para describir el futuro de la Internet inmersiva, donde una nueva economía digital vive a través de la realidad virtual (digital) y aumentada (digital y física).
Plataformas como Roblox, Decentraland y The Sandbox existen en el metaverso y son distintas entre sí. Ya están surgiendo tecnologías que permiten la transición entre el mundo digital y el físico. Por ejemplo, los tokens no fungibles (NFT) permiten a los usuarios transferir ropa digital, obras de arte u otras compras de un reino digital a otro.
Para un fabricante de productos de consumo, por tanto, la perspectiva de vender experiencias virtuales es muy real.
Nike, por ejemplo, ha apostado por las NFT. Ha adquirido RTFKT, que crea, vende y almacena productos digitales.
En la plataforma de juegos en línea Roblox, un bolso virtual de Gucci cuesta ahora más que su equivalente en la vida real.
Dolce & Gabbana ha subastado una tiara de 300.000 dólares que sólo puede llevarse en el metaverso.
Pero la pregunta que deben hacerse los ejecutivos es la siguiente: ¿Son estos llamativos ejemplos de ventas NFT escalables o únicos? ¿Cómo puede una organización convertir la oportunidad emergente en un cambio sostenible de los modelos de negocio?
Aprovechar una nueva tendencia siempre requiere preparación. Se materializa a través de una evolución incremental. Por eso lo que es adecuado para Facebook, Nike o Microsoft puede no serlo para otros.
Hace más de 15 años, Nike creó el kit deportivo Nike+iPod. El sistema inalámbrico permitía que el calzado Nike+ se comunicara con los modelos de iPod Nano, anteriores al iPhone. Los corredores podían medir, registrar y analizar su rendimiento.
Llamar a esta asociación estratégica es un eufemismo. “Estamos trabajando con Nike para llevar la música y el deporte a un nuevo nivel”, dijo Steve Jobs en su momento.
“El resultado es como tener un entrenador personal o un compañero de entrenamiento que te motiva en cada paso de tu entrenamiento”, agregó.
Pero la cosa no se detuvo aquí. A lo largo de la siguiente década, Nike mejoró constantemente sus capacidades básicas como marca de ropa y construyó una base como innovador tecnológico con capacidades en software de análisis, desarrollo de aplicaciones y diseño electrónico.
Con esta base tecnológica, Nike fue capaz de dar el salto al metaverso, del mundo físico al virtual.
Nike trabajó con Roblox para crear su propio mundo virtual, Nikeland, en noviembre de 2021.
En Nikeland, los jugadores pueden encontrar edificios, campos y estadios de Nike y pueden competir en varios minijuegos.
La adopción del metaverso por parte de Nike tiene sentido desde el punto de vista estratégico, dada la avanzada cadena de suministro digital de la empresa y su enfoque digital en el comercio electrónico directo al consumidor, en el que la retransmisión global en directo ha sido una importante fuente de crecimiento.
La implicación para las empresas es la siguiente: Su estrategia en el metaverso no puede existir de forma aislada. No la reduzcas a un espectáculo de marketing.
Sólo una estrategia digital integrada tendrá impacto en el negocio. Pero no se puede correr antes de aprender a caminar.
Las grandes empresas no surgen de una revolución repentina. No hay ningún atajo.
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Descarrilador 2: Olvidar a tus clientes principales del presente
Es bien sabido en la literatura psicológica que vivir en el futuro puede distraer a las personas de estar en el presente.
Esto también puede afectar al pensamiento estratégico. Un líder debe tener un fuerte control sobre el futuro, pero aún más importante es que los líderes no deben olvidar los fundamentos empresariales del presente.
Lo primero y más importante es la propuesta de valor para tus clientes principales.
Pensemos en JCPenney, una organización que, como muchas otras, está saliendo lentamente de una bancarrota pandémica.
Su situación se remonta a la nueva dirección estratégica de la empresa del anterior director general, Ron Johnson.
Johnson había sido una superestrella del comercio minorista. Se le atribuye el mérito de haber puesto de moda a Target y de haber convertido la Apple Store en una potencia del comercio minorista. Y trató de cumplir su nuevo mandato en JCPenney aplicando el mismo enfoque que había desplegado en sus anteriores trabajos.
Persiguiendo el próximo logro, Johnson inició una revolución en JCPenney.
Contrató a un equipo de personas ajenas a la empresa para que ocuparan los puestos más importantes y despidió a más de 19.000 colaboradores.
Los cupones y las rebajas, que se habían convertido en algo omnipresente, iban a ser sustituidos por lo que él denominaba “precios justos y equitativos”.
Las propias tiendas se rediseñarían radicalmente, convirtiéndose en escaparates curados de minitiendas, organizadas por marcas.
La nueva estrategia tenía sentido, sobre todo si venías de Apple. Pero también dejaba de lado los motores económicos básicos de JCPenny en ese momento.
Cerró las marcas privadas, a pesar de que esa operación generaba el 50% de las ventas en ese momento. Cuando un colega sugirió que Johnson probara la nueva estrategia antes de un despliegue en todas las tiendas, rechazó la idea, diciendo: “No hicimos pruebas en Apple”.
Por desgracia, la revolución acabó mal. Ninguna de las iniciativas de Johnson tuvo eco entre los principales clientes del minorista.
La empresa perdió 4 mil millones de dólares en ventas; el precio de sus acciones se desplomó a la mitad durante el mandato de Johnson. Y el daño ha puesto a JCPenny en una espiral descendente que otros dos directores generales no pudieron revertir, hasta que el icónico minorista se declaró en bancarrota durante el apogeo de la pandemia.
Finalmente, el último CEO, Mark Rosen, hizo un reset.
Se centró en la base de clientes existente de la empresa: familias estadounidenses leales y conscientes de su presupuesto.
Rosen prestó mucha atención a la ropa de trabajo barata para los trabajadores esenciales. Volvió a regalar cupones. Puede que no suene muy emocionante, pero es exactamente lo que la empresa necesitaba.
La JCPenney de hoy sigue innovando. Por ejemplo, está escalando la IA predictiva para aumentar las ventas en línea y entregando los artículos en el mismo día.
“Estamos amando a los que nos aman”, dijo Rosen.
Soñar a lo grande no significa que puedas olvidar las necesidades de tus clientes principales. Ellos son los que te hacen ser quien eres.
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Descarrilador 3: Evitar las decisiones difíciles y los conflictos necesarios
El conocimiento es barato a menos que se despliegue a gran escala, y aquí radica la paradoja del pensamiento futuro. A la gente le encanta hablar de escenarios futuros. Lo difícil es tomar la decisión final sobre qué hacer a continuación.
Más difícil aún es reconducir los recursos y la energía hacia un conjunto de opciones comprometidas. ¿Por qué? Porque para tomar buenas decisiones suele ser necesario entablar un debate apasionado, ejecutar un doloroso reajuste de los diferentes grupos de interés y, a veces, decepcionar a las partes interesadas que importan.
Y, en última instancia, alguien debe ser dueño de la decisión (y luego de su ejecución), con una clara responsabilidad.
Por ejemplo, los colaboradores que encajan en la empresa en un momento dado pueden encajar menos a medida que ésta busca la reinvención.
Dejar marchar a los colaboradores que eran adecuados en un momento anterior del ciclo de vida de la empresa puede ser doloroso.
Como seres humanos, tendemos a emplear muchas tácticas para evitar el dolor anticipado ,ya sea físico o psicológico, y a veces puede parecer más fácil evitar el conflicto y el estrés que supone tomar decisiones difíciles.
Pero los conflictos fueron exactamente lo que Disney atravesó mientras buscaba escalar su modelo de negocio de streaming con Disney+.
Años antes de que Disney+ se pusiera en marcha en 2019, el ex director general y presidente de Disney, Bob Iger, había estado trabajando en una serie de adquisiciones.
Primero compró Pixar Animation Studios a Steve Jobs en 2006. Le seguirían Marvel, Lucasfilm y 20th Century Fox.
Sin embargo, el contenido por sí solo nunca sería suficiente para competir en la guerra del streaming. Disney necesitaba poseer también la distribución.
En 2017, Disney anunció que la compañía retiraría sus contenidos de Netflix, reduciendo todos los ingresos por licencias. También incorporó nuevos ejecutivos con experiencia externa. Y, lo más polémico, se añadieron nuevas métricas sobre el crecimiento de los suscriptores, cuando los beneficios y las calificaciones de las películas habían sido la medida tradicional.
Los ejecutivos discutieron sobre el desarrollo de contenidos, los precios y la distribución. Compitieron por el control.
Cuando una organización como Disney se reinventa, los ejecutivos tienden a subestimar los acalorados debates que se requieren. Pero el debate acalorado es natural e incluso saludable:
El conflicto puede generar innovación. Es fácil dar luz verde a una nueva serie como WandaVision o The Mandalorian. Son títulos aptos para familias. Pero confiar en los contenidos orientados a los niños acabaría por poner un techo al crecimiento.
Fue necesario que el último consejero delegado, Bob Chapek, ayudara a empujar a Disney+ a evolucionar su identidad.
Disney+ ya no se centraría principalmente en los contenidos infantiles, sino que iría directamente a por el público adulto.
Al trazar una estrategia de futuro, no se puede evitar la incomodidad. Las buenas decisiones estratégicas suelen implicar un debate riguroso y la toma de decisiones difíciles. Por eso es útil preguntarse qué decisiones y conversaciones no discutibles podríamos estar evitando.
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Descarrilador 4: Reverenciar sólo al nuevo talento estrella
Para reinventarse, las organizaciones suelen necesitar nuevos talentos.
A veces esto ocurre mediante la adquisición de otra organización o el establecimiento de asociaciones. Otras veces, las organizaciones contratan a expertos de otros sectores.
Google, por ejemplo, se ha apresurado a contratar a expertos en blockchain para formar un nuevo equipo que le permita alcanzar a sus competidores.
A estos nuevos talentos se les suele encomendar una misión importante. Pueden ser recibidos con fanfarria pública y pueden ser involuntariamente venerados y se les concede un estatus más alto que a los que trabajan en el negocio de siempre.
El efecto adverso es que puede dejar al grueso de la organización, los que hacen posible el presente, desilusionado y desmotivado, lo que provoca un descenso del rendimiento.
Lo que las historias de Disney y Nike también ilustran es la importancia de mantener y aprovechar los conocimientos actuales. Nike sigue fabricando grandes zapatillas. Disney hace grandes películas.
Es importante asegurarse de que su talento actual siga siendo reconocido y celebrado.
La reconversión profesional también puede desempeñar un papel importante en este sentido.
La necesidad de ayudar a los trabajadores a aprender y desarrollar nuevas habilidades no es una mera herramienta de motivación.
Los colaboradores ya establecidos pueden beneficiarse de un replanteamiento de sus perspectivas para seguir el ritmo del cambio que les rodea, y las organizaciones se benefician de retener el talento leal que tiene una gran memoria institucional.
El mundo sigue cambiando a un ritmo sin precedentes, por lo que la reinvención estratégica está en la mente de los líderes y en las agendas de las organizaciones.
Para garantizar que sus esfuerzos por estar preparados para el futuro tengan las mayores posibilidades de éxito, es fundamental:
- Asegurarse de que puede cumplir sus promesas, es decir, no correr antes de poder andar.
- No descuidar a sus principales clientes de hoy.
- Estar dispuesto a tomar decisiones difíciles.
- Acoger a los nuevos talentos sin olvidar a sus colaboradores actuales.
SOBRE LOS AUTORES
Howard Yu es el Profesor Lego de Gestión e Innovación en la Escuela de Negocios IMD en Lausana, Suiza, y el autor de Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (PublicAffairs, 2018). También es el director de investigación del Centro de Preparación para el Futuro del IMD. Alyson Meister (@alymeister) es profesora de liderazgo y comportamiento organizacional en el IMD. Está especializada en el desarrollo de líderes, equipos y organizaciones resilientes e inclusivos. Recientemente fue reconocida como líder de pensamiento de Thinkers50 Radar.
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